Belegung

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Liu Xue/Text

Entscheidungsträger wissen, dass Strategie zukunftsorientiert ist. Wenn Entscheidungsträger wirklich in die Zukunft blicken, fühlen sie sich oft verwirrt und verwirrt: Es gibt zu viele Variablen, die die Entwicklung von Unternehmen beeinflussen, die Beziehungen zwischen Variablen sind komplex, die Mechanismen, die sich auf Unternehmen auswirken, sind vage und sie befinden sich mitten in schnellen Veränderungen die ganze Zeit. Manche Menschen verwenden die Kombination der Anfangsbuchstaben von vier englischen Wörtern VUCA (Volatilität, Unsicherheit, Komplexität, Ambiguität), um die Welt zu beschreiben: Turbulenz, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität. In einem solchen Umfeld ist es nahezu unmöglich, objektive und genaue Urteile über die Zukunft zu fällen. Die endgültige Entscheidung basiert oft auf Intuition und Glauben sowie auf der Risikobereitschaft, in kritischen Momenten „ein Risiko einzugehen und dafür zu kämpfen“. Deshalb ist es üblich, dieses Phänomen zu beobachten: Sobald eine Strategie erfolgreich ist, wird der Entscheidungsträger vor anderen mit der großen Weisheit der Strategie prahlen, während andere Räucherstäbchen verbrennen und Buddha anbeten, um Gott für seinen Schutz zu danken.

John Gaddis (2019), Historiker an der Yale University in den Vereinigten Staaten, zitierte in seinem Buch „On Grand Strategy“ aus „Sun Tzu’s Art of War: Military Situation“: „Es gibt nicht mehr als fünf Geräusche, und die Veränderungen von.“ „Fünf Töne sind unbeschreiblich.“ „Es gibt nur fünf Farben, und die Veränderungen der fünf Farben sind unbeschreiblich …“, was verwendet wird, um zu veranschaulichen, dass „Einfachheit und Komplexität nebeneinander existieren und Einfachheit uns dabei helfen kann, Komplexität zu verstehen.“ Wenn wir nur die Komplexität und Turbulenzen der Welt sehen und ihre einfachen Gesetze ignorieren, können wir ängstlich, nervös oder sogar ratlos werden. Wenn wir diese einfachen Gesetze entdecken können, können sie uns helfen, eine komplexe und chaotische Welt zu verstehen und uns darin zurechtzufinden.

Lawrence Freedman (2013), Professor am King's College London, betonte in seinem Buch „Strategy: A History“ mehrfach: „Strategie unterliegt dem Ausgangspunkt, nicht dem Endpunkt.“ Zu Beginn des neuen Jahrhunderts haben viele Entscheidungsträger in Technologieunternehmen, insbesondere Internetunternehmen, dieses Entscheidungsparadigma in Frage gestellt und in Frage gestellt. Ihre Erfahrungen und Erkenntnisse aus der Geschäftspraxis lauten: Strategische Entscheidungen sollten „das Ende sehen und mit dem Ende beginnen“. im Hinterkopf."

Bei der Formulierung von Strategien scheint es für die meisten Manager selbstverständlich, ob sie sich auf den Ausgangspunkt konzentrieren sollen – die Einschränkungen, wenn die Organisation eine Strategie formuliert – oder auf den Endpunkt – die Zielfunktion der Organisation. Fast alle Strategietheorien und -instrumente beginnen mit der Analyse der Ausgangsbedingungen (der externen Umgebung und der Ressourcenkapazitäten der Organisation). PEST-Analyse, SWOT-Analyse, Boston-Matrix, GE-Matrix usw. suchen alle nach Richtungshinweisen für zukünftige Strategien anhand der aktuellen Umgebungsvariablen, die sich auf die Unternehmensentwicklung und deren sich ändernde Trends auswirken, und gleichen diese dann mit den eigenen Ressourcenkapazitäten ab. Der Unterschied besteht lediglich darin, ob genaue Analysen und Vorhersagen auf der Grundlage der Ausgangsbedingungen der Unternehmensentwicklung und ihrer zukünftigen Trends durchgeführt werden können. Diejenigen, die glauben, analysieren und vorhersagen zu können, werden von Friedman (2013) als „geplante Strategien“ bezeichnet, einschließlich der von Henry Mintzberg (2012) erwähnten Designschule, Planungsschule, Positionierungsschule usw. Friedman nannte jene Strategien, die schwer zu analysieren und vorherzusagen sind, „Notfallstrategien“, darunter die Lernschule, die Machtschule, die Umweltschule usw.

Friedman (2013) ist der festen Überzeugung, dass „Strategie von Natur aus fließend und flexibel ist“ und „eine Reihe rationaler Antworten auf komplexe betriebswirtschaftliche Probleme in einem unvorhersehbaren Umfeld darstellt“ und „davon abhängt, wie man eine komplexe und sich ständig ändernde Reihe von Dingen in vorteilhafte verwandelt.“ Bedingungen".

In seinem Buch „On Grand Strategy“ unterteilt Gaddis (2019) die Denkmuster strategischer Entscheidungsträger in zwei Typen: Fuchstyp und Igeltyp. Entscheidungsträger mit einer fuchsartigen Denkweise sind „respektvoll gegenüber der Umwelt“ und versuchen stets, verschiedene Fallen zu vermeiden. Sie sind gut darin, die von ihnen verfolgten Ziele rechtzeitig zu ändern und ihre Handlungsstrategien und -rhythmen an Veränderungen in der Umgebung anzupassen. Entscheidungsträger mit einer Igel-Denkweise „gestalten die Umwelt um“ und „sehen nur das entfernte Bild. Wo Ehrgeiz eine Chance und die Vereinfachung von Problemen der Leuchtturm ist, der die Zukunft erhellt.“ Entscheidungsträger mit einer Igel-Denkweise „vernachlässigen es oft, den richtigen Zusammenhang zwischen Zielen und Mitteln herzustellen“, sind nicht bereit, sich an realistische Bedingungen zu binden, versuchen immer, alles zu zerstören, was sie behindert, und verfolgen hartnäckig Ziele, die über ihre Möglichkeiten hinausgehen. Die Bewältigung künftiger Herausforderungen erfordert eine wirksame Integration der Fuchs- und Igel-Denkweisen. Eine große Strategie „ist eine Mischung aus unendlich ehrgeizigen Ambitionen und zwangsläufig begrenzten Fähigkeiten.“

Offensichtlich achten Entscheidungsträger mit einem Fuchs-Denkmodus mehr auf den Ausgangspunkt oder die Anfangsbedingungen und sind gut darin, ihre Ziele und Strategien an die Entwicklung der Anfangsbedingungen anzupassen Achten Sie mehr auf den Endzustand und legen Sie Ihre eigenen Ziele auf der Grundlage des Endzustands fest. Als Historiker ging Gaddis nicht ausführlich darauf ein, wie das „ferne Bild“ von Entscheidungsträgern mit einer Igel-Denkweise entsteht. Gaddis hat nicht untersucht, wie man unendliche Ambitionen und zwangsläufig begrenzte Fähigkeiten effektiv integrieren kann.

Unter den zehn von Mintzberg (2012) genannten Schulen des strategischen Managements ist die Unternehmerschule die Schule, die sich am ehesten auf das „Endspiel“ konzentriert. „Das Kernkonzept dieser Denkschule ist Vision. … Vision wird oft als Bild ausgedrückt, nicht nur als in Worten oder Zahlen ausgearbeiteter Plan. Dadurch ist die Strategie sehr flexibel und Führungskräfte können sie voll ausschöpfen.“ Ihre Erfahrung bei der Formulierung von Strategien zeigt, dass unternehmerische Strategien sowohl durchdacht als auch anpassungsfähig sind. Er ist in der Gesamtidee und -ausrichtung durchdacht, kann sich jedoch an Änderungen in spezifischen Details anpassen. „Die Inspiration großer Führungskräfte mit Visionen beruht nicht immer auf Glück, sondern oft auf reichhaltiger Erfahrung in bestimmten spezifischen Situationen. Wir können diese spezielle Situation als das Ende der Branche verstehen.“ „Unternehmerische Strategie versucht, eine besondere Marktposition einzunehmen, und diese Marktposition kann das Unternehmen vor den Auswirkungen des Marktwettbewerbs schützen.“

Auch Mintzberg (2012) kritisierte: „Auch die Unternehmerschule weist einige gravierende Mängel auf. Die Unternehmerschule nutzt vollständig das Verhalten einzelner Unternehmensführer, um die Strategiebildung zu demonstrieren, der Prozess der Strategiebildung wurde jedoch nie im Detail diskutiert. In den Augen von In der unternehmerischen Schule wird der Prozess der Strategiebildung weiterhin als eine Black Box betrachtet, die im menschlichen kognitiven Prozess vergraben ist.“

Nach dem Eintritt in das Internetzeitalter hat sich die Geschäftswelt stark verändert. Aus Sicht der etablierten Betreiber haben Internet, KI und Big Data den geschäftlichen Wettbewerb von der teilweisen und schrittweisen Schaffung von Wettbewerbsvorteilen hin zur Subversion und zum Wiederaufbau von Ökosystemen und Industriestrukturen verändert. Nur wenn wir das Endspiel klar sehen, können wir die wichtigsten Chancen- und Kontrollpunkte in der Endspielstruktur erkennen, die günstigen und erreichbaren Positionen im Endspiel identifizieren und auf dieser Grundlage die strategische Positionierung des Unternehmens gestalten. Chancen ergeben sich nicht nur aus der Vorhersage des Veränderungsverlaufs der externen Umgebung, sondern auch aus der Einsicht in das zukünftige Muster.

Das Internet hat Form und Inhalt des geschäftlichen Wettbewerbs verändert (Philip Evans, 2000). Der traditionelle Wettbewerb ist in der Regel eine Konfrontation auf den Ebenen Technologie, Produkte, Dienstleistungen, Preise, Kanäle, Werbeaktionen usw., also der sogenannte Frontalkampf. Heute handelt es sich eher um einen Wettbewerb zwischen grenzüberschreitenden Geschäftsmodellen . „Beim Wettbewerb zwischen neuen Modellen und traditionellen Modellen geht es oft nicht darum, dass das neue Modell das alte Modell besiegt, sondern vielmehr darum, dass das alte Modell durch die Umstrukturierung des Ökosystems und der Industriestruktur unwissentlich an den Rand gedrängt wird.“

Gleichzeitig hat sich die Ressourcenbasis verändert, auf der der Wettbewerb beruht: vom Vergleich physischer Ressourcen, Humanressourcen und intellektueller Vermögenswerte hin zum Wettbewerb von Datenressourcen, intelligenten Vermögenswerten und Humanressourcen. Sobald ein Anführer ein starkes Ökosystem aufbaut und einen Netzwerkeffekt und eine dynamische Aggregation von Datenbeständen schafft, wird es für seine Anhänger schwierig sein, dieses zu übertreffen.

Darüber hinaus hat sich das Tempo des Wettbewerbs verändert. Die Geschwindigkeit des technologischen Wandels wird immer schneller, die Produktlebenszyklen werden immer kürzer und die Zeitfenster für den Eintritt neuer Branchen werden immer kürzer, sodass Unternehmensentscheider immer weniger Zeit haben, Strategien zu beobachten und darüber nachzudenken . Pfadabhängigkeit + Geschwindigkeitswettbewerb bestimmen den anfänglichen strategischen Weg der Organisation und Gene bestimmen den zukünftigen Erfolg oder Misserfolg. Sie können versuchen, Fehler in der Taktik zu machen, aber sobald Sie bei einer wichtigen strategischen Entscheidung einen Fehler machen, ist die Chance oft vertan.

Daher erkennen einige klug denkende Wissenschaftler und Unternehmer, dass es nicht ausreicht, strategische Entscheidungen nur vom „Ausgangspunkt“ aus zu treffen. Im Dezember 2014 betonte Professor Tang Mingzhe, damals Vizepräsident der National Taiwan University, in einer Rede an der Guanghua School of Management der Peking-Universität, dass Unternehmenstransformationen „das Ergebnis erkennen, vorausplanen und dem Trend folgen“ müssen. Bei der Vorstellung der Strategie von Alibaba erwähnte Professor Zeng Ming, Generalstabschef von Alibaba, die Besorgnis der Entscheidungsträger von Alibaba über das Ende der Branche. Alibabas Geheimnis (Li Chuan) unterteilt im Buch „Three Bans: The Way of Alibaba Management“ Zeng Mings strategisches Konzept in vier Schritte: „Endspiel, Layout, Positionierung und Strategie“.

Die Erfahrungen und Erkenntnisse von Unternehmern aus der Praxis regen uns dazu an, darauf zu achten: Was ist der geeignete Zeithintergrund für strategische Entscheidungen auf der Grundlage einer Ausgangszustandsanalyse? Aus Sicht der industriellen Praxis ist in einer Zeit, in der die äußere Umgebung relativ stabil ist oder selbst wenn es Änderungen gibt, die Änderungen relativ kontinuierlich und rekursiv sind, der auf der Anfangszustandsanalyse basierende Strategieformulierungsprozess effektiv. In einer Zeit großer Veränderungen, insbesondere wenn eine Branche möglicherweise von disruptiven Technologien betroffen ist, stößt der Strategieformulierungsprozess auf der Grundlage einer Ausgangszustandsanalyse jedoch auf große Herausforderungen. Denn der Prozess von den Anfangsbedingungen bis zum Ende der Branche ist ein sprung- oder bruchartiger Veränderungsprozess. In vielen Fällen, insbesondere bei etablierten Unternehmen, enthalten die Ausgangsbedingungen zwar einige Hinweise auf die künftige Entwicklung der Branche, bleiben jedoch häufig unter den vielen Variablen verborgen, die die Entwicklung des Unternehmens beeinflussen. Eine Überbetonung der Anfangszustandsanalyse führt häufig dazu, dass Entscheidungsträger auf historische Hinweise achten, den historischen Weg fortsetzen oder lokale adaptive Anpassungen auf der Grundlage des historischen Wegs vornehmen. Es ist denkbar, dass es in diesem Fall, egal wie viel Zeit und Ressourcen ein Unternehmen in die Strategieformulierung investiert, schwierig sein wird, richtige strategische Entscheidungen zu treffen, und dass es sogar zu großen strategischen Fehlern kommen kann.

Basierend auf der Forschung zum strategischen Denkprozess von Entscheidungsträgern in innovativen Branchen habe ich die „24-stellige Formel“ zusammengefasst, mit der Unternehmen im Zeitalter großer Veränderungen Strategien formulieren können: Einblick in die Endsituation gewinnen, sich selbst prüfen, Positionierung festlegen , wählen Sie einen Weg, planen Sie frühzeitig und folgen Sie dem Trend. Obwohl die Analyse der Anfangsbedingungen für die Formulierung von Strategien unter allen Umständen notwendig ist, muss der Schwerpunkt der strategischen Analyse nach der Analyse der Anfangsbedingungen und der Entdeckung von Hinweisen darauf, dass die Industriestruktur größeren Veränderungen unterliegen könnte, darauf liegen, Erkenntnisse über das Endspiel der Branche zu gewinnen. Sehen Sie sich die zukünftige Industrielandschaft klar an, entdecken Sie wichtige Chancen und Kontrollpunkte, und schauen Sie dann auf sich selbst, analysieren Sie objektiv und rational Ihre eigenen Ressourcenkapazitäten, einschließlich potenzieller Ressourcen, die integriert werden können, und überprüfen Sie Ihre Ambitionen, Ideale und langfristigen wirtschaftlichen und wirtschaftlichen Ziele Der soziale Wert bestimmt die Positionierung im Endergebnis der Branche. Nachdem Sie festgestellt haben, „wo ich hin möchte“, blicken Sie auf den Ausgangspunkt zurück, beginnen Sie mit dem Ziel im Hinterkopf und wählen Sie den Weg zur Verwirklichung der Vision basierend auf „wo ich bin“ und planen Sie vorausschauend in Bezug auf Ressourcen und Fähigkeiten Folgen Sie dem Trend hinsichtlich des Tempos.

Mit anderen Worten: Bei der Analyse des externen Umfelds müssen wir zunächst feststellen, ob Änderungen im externen Umfeld erhebliche Auswirkungen oder Auswirkungen auf die zukünftige Struktur der Branche haben werden. Wenn das Umfeld keine großen Veränderungen erfährt, die ausreichen, um das zukünftige Muster der Branche zu rekonstruieren, ist der strategische Entscheidungsprozess auf der Grundlage einer anfänglichen Zustandsanalyse wirksam. Wenn die Branche jedoch möglicherweise von disruptiven Technologien oder disruptiven Geschäftsmodellen betroffen ist oder sich die Spielregeln der Branche erheblich ändern, wird sich der Schwerpunkt der Strategieformulierung auf Erkenntnisse über das Endspiel der Branche verlagern.

Im Zeitalter großer Veränderungen sind Strategien, die lediglich auf der Analyse der Ausgangsbedingungen und dem Abgleich von Chancen und Risiken im externen Umfeld sowie den Stärken und Schwächen innerhalb des Unternehmens basieren, ohne sich ein Urteil über das Endergebnis der Branche zu bilden, oft kurzsichtig. Angesichts der Herausforderung von Smartphones wurde Nokia, das gut darin ist, Strategien „wissenschaftlich“ zu formulieren, schließlich ausgeschieden. Dies ist einer der Hauptgründe.

Nennen Sie zwei Beispiele, um zu veranschaulichen, warum die Formulierung von Strategien in einer Zeit großer Veränderungen Einsicht in das Endspiel erfordert. „Longzhong Dui“ galt schon immer als die größte strategische Entscheidung der Geschichte. Schon vor seiner Geburt beschloss Zhuge Liang, die Welt in drei Teile zu teilen. Der Hintergrund von „Longzhong Dui“ ist die späte östliche Han-Dynastie, als die Welt im Chaos war und Helden auftauchten. Es war eine typische Ära großer Veränderungen. Nachdem Liu Bei die Han-Dynastie für sich beansprucht hatte, besuchte er das Reetdachhaus dreimal und bat Zhuge Liang um Rat, wie man die Han-Dynastie wiedererlangen könne. Zhuge Liang leitete zunächst das zukünftige Weltmuster basierend auf den aktuellen Spielern, der Machtverteilung der Spieler und der geografischen Verteilung ab und identifizierte wichtige Gelegenheitspunkte und Kontrollpunkte:

Heute hat Cao Cao Millionen von Menschen, die den Kaiser in seinen Armen halten und die Fürsten befehligen. Mit dieser Aufrichtigkeit kann man nicht mithalten. Sun Quan hält Jiangdong seit drei Generationen. Das Land ist in Gefahr. Die tugendhaften Menschen können es als Hilfe nutzen, aber nicht. Jingzhou kontrolliert Han und Mian im Norden und kontrolliert das gesamte Südchinesische Meer. Es ist ein Land, das militärische Gewalt einsetzt, aber sein Besitzer ist nicht dazu bestimmt, es zu verteidigen einen General haben. Wie kann der General eine Absicht haben? Yizhou ist eine gefährliche Festung mit Tausenden von Kilometern fruchtbarer Felder und einem Land des Überflusses, und deshalb wurde Gaozu Kaiser. Liu Zhang war dunkel und schwach, Zhang Lu war im Norden, die Menschen waren reich und das Land war reich, aber sie wussten nicht, wie sie Geld sparen sollten, und die weisen Männer dachten an den weisen König.

Zhuge Liang urteilte, dass Cao Cao und Sun Quan in Zukunft jeweils einen Anteil an der Welt haben würden und nicht erschüttert werden könnten. Allerdings gibt es in Jingzhou und Yizhou wichtige Chancen und Entwicklungsräume. Schauen Sie sich dann selbst an und bestimmen Sie Liu Beis Position (ein Drittel der Welt) und seinen Weg in der ersten Phase des Endes, basierend auf den Ressourcen und Fähigkeiten, die er besitzt:

Ein General ist ein Mitglied der Familie des Kaisers, er übernimmt die Verantwortung für Helden und dürstet nach Talenten. Wenn es auf der anderen Straßenseite Dornen und Vorteile gibt, wird er Frieden schaffen mit den Rong im Westen, besänftigen Sie die Yiyue im Süden, freunden Sie sich nach außen mit Sun Quan an und pflegen Sie nach innen politische Prinzipien.

Der Zeitpunkt und der Weg zur Verwirklichung der ultimativen Vision (Wiederherstellung der Han-Dynastie) müssen sich an der Kamera orientieren und dem Trend folgen:

Wenn es eine Veränderung in der Welt gibt, werde ich einem General befehlen, die Armee von Jingzhou nach Wan und Luo zu führen, und der General wird die Menschen von Yizhou aus Qinchuan herausführen. Werden die Menschen es nicht wagen, Töpfe mit Fruchtfleisch zu essen? der General? Wenn dies der Fall ist, kann die Hegemonie erreicht werden und die Han-Dynastie kann gedeihen.

Lassen Sie uns einen weiteren Unternehmensfall besprechen – den Aufstieg von Amazon. Nachdem Jeff Bezos dem quantitativen Hedgefonds DE Shaw & Co. beigetreten war, wurde er aufgrund seiner herausragenden Leistungen schnell zum Vizepräsidenten des Unternehmens befördert. Um 1994 entdeckte Bezos zwei Phänomene. Erstens ist die Zahl der aktiven Internetnutzer im Vergleich zum Vorjahr um 2.300 % gestiegen, und das Wachstum beschleunigt sich weiter. Je aktiver die Plattformen sind, desto mehr Ressourcenunterstützung können sie erhalten. Je mehr Ressourcen sie erhalten, desto besser können die Plattformdienste verbessert werden, wodurch sie mehr Aufmerksamkeit erlangen, schneller wachsen und eine starke und immer leistungsfähigere Plattform bilden. Zweitens verkaufen viele Menschen Computer, gebrauchte elektronische Produkte und andere Dinge, die sie online gespart haben. Obwohl viele Menschen den Kaufgedanken haben, ist das Transaktionsvolumen äußerst gering, da die Echtheit des Produkts und der Ruf des Verkäufers nicht unterschieden werden können.

Die Nachfrage war riesig und die Plattform, auf der sie beruhte, wuchs mit erstaunlicher Geschwindigkeit, was Bezos‘ unternehmerische Nerven strapazierte. 1994 trat er von der Wall Street zurück und begann seine eigene unternehmerische Reise. 1995 benannte Bezos sein offiziell eingetragenes Unternehmen nach dem Amazonas, der den größten Fluss, das breiteste Becken und die artenreichsten Arten der Welt hat. Im Mai 1997 ging das Unternehmen an die Börse. Ende 1997 schrieb Bezos einen Brief an die Aktionäre, in dem er die strategischen Erkenntnisse und Entscheidungen des Unternehmens offenlegte.

Endspiel der Branche: Der Online-Einzelhandel wird die traditionelle Einzelhandelsbranche beeinflussen oder sogar untergraben, und der Online-Einzelhandel wird wahrscheinlich eine Branche sein, in der die Starken immer stark sein werden, und möglicherweise sogar eine Branche, in der alle gewinnen.

Strategische Positionierung: Werden Sie zum Marktführer im Online-Handel. Dabei dreht sich alles um den langfristigen Shareholder Value, der in der kontinuierlichen Stärkung der Branchenführerschaft des Unternehmens liegt: „Branchenführerschaft kann zu höheren Umsätzen, höheren Gewinnmargen, besserer Kapitalliquidität und Kapitalrendite führen.“

Weg: Einstieg in den Markt durch standardisierte Bücher, Pflege der Online-Einkaufsgewohnheiten der Kunden und anschließende Untergrabung traditioneller Industrien durch Erweiterung der Kategorien. Aufbau eines digitalen Systems für alle Szenarien und Kanäle, indem Unterhaltungsfunktionen, Lieferfunktionen und technische Funktionen verbessert werden, um den Verbrauchern gerecht zu werden 'Bedürfnisse jederzeit und überall.

●Kategorieerweiterung: Bücher, audiovisuelle Produkte, Kleidung, Haushaltsgeräte, Dinge des täglichen Bedarfs und frische Lebensmittel.

●Unterhaltungsfunktionen: Video, Spiele.

●Lieferfunktionen: Expresszustellung, Selbstabholung und Drohnenzustellung.

●Technische Funktionen: One-Click-Bestellung, Lagerroboter, mobiles Bezahlen, unbemannter Supermarkt, Sprachassistent.

In diesem Brief kommunizierte Bezos mit den Anlegern: Wenn Sie Amazon-Aktien kaufen, dürfen Sie Dividenden nicht als den wichtigsten Weg zur Erzielung einer Kapitalrendite betrachten. Das Unternehmen wird noch lange keine Dividenden zahlen, da ich den gesamten Cashflow aus dem Kapitalmarkt und der Geschäftstätigkeit investieren muss, um das schnelle Wachstum des Unternehmens voranzutreiben, damit es schnell zum Branchenführer werden kann. Internetkonzerne verbrennen viel Geld und treiben das Unternehmen zu schnellem Wachstum, um zum Branchenführer zu werden, angefangen bei Bezos. Seine Übernahme dieser Strategie beruht auf seiner Einsicht und Positionierung des Endspiels der Branche.

Auch bei der Wahl des Weges hatte Bezos gute Absichten. Damals listeten er und seine Untergebenen mehr als 20 zum Verkauf im Internet geeignete Produkte auf, darunter Bücher, Software, Büromaterial, audiovisuelle Produkte usw. Obwohl das Ziel ein schnelles Wachstum war, gingen die verschiedenen Produkte nicht Hand in Hand und Bezos entschied sich, sich zunächst auf Bücher zu konzentrieren. Der Grund für die Wahl dieses Wegs liegt nicht nur darin, dass Bücher am meisten standardisiert sind, am einfachsten online ausgewählt werden können und niedrige Lieferkosten haben, sondern, was noch wichtiger ist, Bücher können die Vorteile des Internets am besten nutzen: Sie bieten unbegrenzte Kunden über geografische und räumliche Beschränkungen hinaus (eher). als der beste Service) Kunden im Umkreis) bieten nahezu unbegrenzte Auswahlmöglichkeiten mit den niedrigsten Suchkosten; verstehen den Wert von Büchern durch echtes Kundenfeedback und bieten den ultimativen personalisierten Service auf der Grundlage von Kundeninformationen. Darüber hinaus kontrollieren die beiden großen Buchgroßhandelskonzerne in den USA, Ingram und Backer & Taylor, fast 80 % der mehr als 300.000 neuen Bücher, die jedes Jahr von Tausenden von Verlagen in den USA veröffentlicht werden Startups müssen sich mit Tausenden von Verlagen auseinandersetzen, was eine Verschwendung begrenzter Ressourcen darstellt. Nach einem schnellen Wachstum und einem absoluten Anteil am Buchmarkt stieg Amazon in den Markt für audiovisuelle Produkte ein, fügte weitere Kategorien hinzu, verbesserte die Technologie und verbesserte das Kundenerlebnis und entwickelte sich schließlich zu einem der wertvollsten Unternehmen der Welt.

Wie sollten wir also das Ende der Branche definieren? Kann man in der Anfangsphase der Entwicklung einer disruptiven Innovationsbranche das Endergebnis der Branche erkennen? Welche Indikatoren sollten wir genau betrachten, um das endgültige Ergebnis der Branche zu erkennen? Können wir eine geeignete Methode finden, die uns hilft, einen relativ genauen Einblick in das Endergebnis der Branche zu gewinnen? Nachdem Sie das Endergebnis klar gesehen und Ihre Vision festgelegt haben, wie wählen Sie den Weg zur Verwirklichung Ihrer Vision? Wie früh sollten Ressourcen und Fähigkeiten eingesetzt werden? In Tempo und Rhythmus gehen wir „mit dem Trend“. Wie lässt sich dieser „Trend“ erfassen? Auf diese Fragen gibt dieses Buch systematische Antworten.

Die Grundlogik dieses Buches lautet: Die Bildung des Endergebnisses einer Branche folgt im Allgemeinen den internen Entwicklungsgesetzen der Branche, die durch die technische Struktur des Produkts, die funktionale Struktur und die wirtschaftlichen Merkmale der Industrie bestimmt werden, und durch die Partei, den etablierten oder den Herausforderer Wird die Branche in Zukunft letztendlich gewinnen oder dominieren? Die dominierende Stellung im Muster ist das Ergebnis des Spiels zwischen den beiden Parteien unter dem Einfluss von Kapital und Regierungsmacht. „Technologie besteht aus anderen Technologien, und Technologie entsteht aus der Kombination anderer Technologien“ (Brian Arthur, 2018). Daher können Rückschlüsse auf Branchenergebnisse auf der Grundlage von Referenzmethoden gezogen werden, die üblicherweise in kognitiven Prozessen und Entscheidungsprozessen verwendet werden.

Entsprechend der technologischen Struktur und der funktionalen Struktur disruptiver Innovationen werden zwei Referenzobjekte ausgewählt: Eines ist die beste alternative Industrie, also die Branche, deren technische Struktur und funktionale Struktur der disruptiven Innovation ähnelt und die am stärksten von disruptiven Innovationen betroffen ist Innovation; die zweite ist die Branche. Die beste Referenzbranche ist eine Branche, die in technischer Struktur und Funktionsstruktur ähnlich ist und bahnbrechende Innovationsattribute aufweist. Erforschen Sie das Grundmuster der besten Alternativindustrien und der besten Referenzindustrien, einschließlich Branchengröße, Wettbewerbsmuster, Gewinnmargen, Mainstream-Geschäftsmodelle, industrielle Lieferkettenökologie, nachgelagerte Abläufe und Dienstleistungsökologie usw. Da die oben genannten Indikatoren der besten Alternativbranche und der besten Referenzbranche historischer und sachlicher Natur sind, können sie genau beschrieben werden. Vergleichen Sie dann die Ähnlichkeiten und Unterschiede zwischen der technologischen Struktur, der funktionalen Struktur und den industriellen wirtschaftlichen Merkmalen der disruptiven Innovationsbranche und der besten Alternativbranche und der besten Referenzbranche und leiten Sie daraus das Endergebnis der disruptiven Innovationsbranche ab.

Nach der Einsicht in das Ergebnis, der Entscheidung über die Positionierung und der Festlegung der Vision liegt der Erfolg oder Misserfolg der Strategie in der Kontrolle des Prozesses. Ausgehend von den beiden Dimensionen des Spiels zwischen etablierten Unternehmen und Herausforderern und dem Zyklus der Umwandlung des potenziellen Marktes für disruptive Innovationen in den tatsächlichen Markt werden wir den Prozess der Bildung des Endes der Branche untersuchen und untersuchen, welche Partei, der etablierte Anbieter oder der Herausforderer, ist wahrscheinlicher, das Spiel zu gewinnen.

Das Ausmaß des Unterschieds zwischen der disruptiven Innovationstechnologiestruktur und der ursprünglichen Technologiestruktur des etablierten Betreibers bestimmt das Ausmaß, in dem die Kernressourcenfähigkeiten des etablierten Betreibers gefährdet sind, und das Ausmaß des Unterschieds zwischen der disruptiven Innovationstechnologiemanagementlogik/dem Organisationsgen und dem ursprünglichen Unternehmen Managementlogik/Organisationsgen, das wiederum die Kosten und den Zyklus der Transformation des etablierten Unternehmens bestimmt. Die Ressourcenkapazität des Herausforderers sowie die Stärke und Nachhaltigkeit der Unterstützung durch Regierungspolitik und Kapitalmärkte bestimmen die Vorteile des Herausforderers im Wettbewerbsprozess mit den etablierten Unternehmen und den Zeitraum, in dem sie bestehen bleiben können. Die Industriestruktur und die dadurch bestimmte Verhandlungsmacht bestimmen die Verhandlungsposition beider Parteien im Wettbewerbs- und Kooperationsprozess. Der Zeitpunkt der Bildung des Führungsentwurfs spielt eine sehr wichtige und sogar entscheidende Rolle dafür, welche Partei im Spiel zwischen den beiden Parteien gewinnt. Je schneller sich das dominante Design herausbildet, desto kürzer ist der Transformationszyklus der etablierten Unternehmen. Der Zyklus der Umwandlung eines potenziellen Marktes in einen tatsächlichen Markt hängt nicht nur von der Neuheit, Komplexität und Führung disruptiver innovativer Technologien ab, sondern auch von Faktoren wie Produktzugangsrichtlinien, Nachfrage nach ergänzenden Einrichtungen, Bauzyklen und damit eng verbundenen Kosten. Die Geschwindigkeit, mit der führende Designs erstellt werden, ist auch ein sehr entscheidender Faktor bei der Bestimmung der potenziellen Marktumwandlung in tatsächliche Marktzyklen.

Basierend auf der oben genannten Logik und den oben genannten Methoden wurde ein konzeptionelles Modell erstellt, das den Ausgang des Spiels zwischen beiden Parteien beeinflusst, wobei traditionelle Automobilunternehmen die etablierten Unternehmen und Technologieunternehmen die Herausforderer waren Als beste alternative Industrie haben wir anhand der Smartphone-Herstellungsindustrie als beste Referenzbranche systematische Rückschlüsse auf das zukünftige Muster der Smart-Car-Branche gezogen und ein konzeptionelles Modell erstellt, das sich auf die Umwandlung des potenziellen Marktes für Smart-Cars in den tatsächlichen Markt auswirkt und analysierte den Zyklus des potenziellen Marktes in den tatsächlichen Markt. Auf dieser Grundlage liefert es Vorschläge für die strategische Positionierung und Auswahl traditioneller chinesischer Automobilunternehmen, Technologieunternehmen, neuer Energieunternehmen und Lieferkettenunternehmen, insbesondere wie chinesische Smart-Car-bezogene Unternehmen die Chance der großen globalen Anpassung nutzen können Es werden richtungsweisende Vorschläge gemacht, wie die Globalisierung im Zeitalter der Antiglobalisierung erreicht werden kann.

Ich bin seit mehr als 20 Jahren in der Lehre und Forschung im Bereich strategisches Management an der Guanghua School of Management der Peking-Universität tätig und habe die Höhen und Tiefen vieler Branchen wie dem Internet, der Immobilienbranche und der medizinischen Medizin miterlebt Ich bin mir der Erfolge und Misserfolge vieler Unternehmen bewusst, und ich verstehe voll und ganz, wie wichtig es ist, in Zeiten großer Veränderungen und Schwierigkeiten Strategien zu formulieren. Ich hoffe, dass der in diesem Buch besprochene Inhalt Unternehmern, die versuchen, traditionelle Industrien durch Innovation zu unterwandern, und etablierten Unternehmen, die die Auswirkungen disruptiver innovativer Technologien erleben oder noch erleben werden, bei der Formulierung von Strategien als Inspiration oder Referenz dienen kann.

(Der Autor Liu

Chefredakteur: Liu Jinping. Chefredakteur: Cheng Kai