berita

Strategi: Dimulai dengan analisis kondisi awal atau wawasan mengenai hasil akhir industri

2024-08-15

한어Русский языкEnglishFrançaisIndonesianSanskrit日本語DeutschPortuguêsΕλληνικάespañolItalianoSuomalainenLatina


Liu Xue/SMS

Pengambil keputusan tahu bahwa strategi berorientasi pada masa depan. Ketika benar-benar menghadapi masa depan, para pengambil keputusan seringkali merasa bingung dan bingung: terlalu banyak variabel yang mempengaruhi perkembangan usaha, hubungan antar variabel rumit, mekanisme yang mempengaruhi perusahaan tidak jelas, dan berada di tengah perubahan yang cepat. sepanjang waktu. Beberapa orang menggunakan kombinasi huruf pertama dari empat kata bahasa Inggris VUCA (volatilitas, ketidakpastian, kompleksitas, ambiguitas) untuk menggambarkan dunia: turbulensi, ketidakpastian, kompleksitas, dan ambiguitas. Dalam lingkungan seperti ini, hampir mustahil untuk membuat penilaian yang obyektif dan akurat mengenai masa depan. Keputusan akhir sering kali didasarkan pada intuisi dan keyakinan, serta pengambilan risiko dengan "berjudi dan memperjuangkannya" pada saat-saat kritis. Oleh karena itu, fenomena ini biasa terjadi: begitu suatu strategi berhasil, pengambil keputusan akan memamerkan kebijaksanaan agung dari strategi tersebut di depan orang lain, sementara yang lain akan membakar dupa dan menyembah Buddha sebagai ucapan terima kasih kepada Tuhan atas perlindungannya.

John Gaddis (2019), sejarawan di Universitas Yale Amerika Serikat, mengutip dari "Sun Tzu's Art of War: Military Situation" dalam bukunya "On Grand Strategy": "Tidak lebih dari lima suara, dan perubahannya lima suara tidak dapat dijelaskan." "Hanya ada lima warna, dan perubahan dari lima warna tidak dapat dijelaskan...", yang digunakan untuk menggambarkan bahwa "kesederhanaan dan kompleksitas hidup berdampingan, dan kesederhanaan dapat membimbing kita untuk memahami kompleksitas." Jika kita hanya melihat kompleksitas dan gejolak dunia dan mengabaikan hukum sederhananya, kita mungkin menjadi cemas, gugup, atau bahkan bingung. Jika kita dapat menemukan hukum sederhana ini, hukum tersebut dapat membantu kita memahami dan menavigasi dunia yang kompleks dan kacau.

Lawrence Freedman (2013), seorang profesor di King's College London, berkali-kali menekankan dalam bukunya "Strategy: A History": "Strategi tunduk pada titik awal, bukan titik akhir." Memasuki abad baru, banyak pengambil keputusan di perusahaan teknologi, khususnya perusahaan Internet, mempertanyakan dan menantang paradigma pengambilan keputusan ini. Pengalaman dan wawasan mereka dalam praktik bisnis adalah: pengambilan keputusan strategis harus “melihat akhir dan memulai dari akhir dalam pikiran."

Ketika merumuskan strategi, tampaknya sudah jelas bagi sebagian besar manajer apakah akan fokus pada titik awal – kendala ketika organisasi merumuskan strategi, atau titik akhir – fungsi tujuan organisasi. Hampir semua teori dan alat strategi dimulai dari analisis kondisi awal (lingkungan eksternal dan kemampuan sumber daya organisasi). Analisis PEST, analisis SWOT, Matriks Boston, Matriks GE, dll. semuanya mencari petunjuk arah untuk strategi masa depan dari variabel lingkungan saat ini yang mempengaruhi perkembangan usaha dan tren perubahannya, dan kemudian mencocokkannya dengan kemampuan sumber daya mereka sendiri. Perbedaannya hanya terletak pada apakah analisis dan prediksi yang akurat dapat dilakukan berdasarkan kondisi awal perkembangan usaha dan tren masa depan. Mereka yang berpikir dapat menganalisis dan memprediksi disebut “strategi terencana” oleh Friedman (2013), termasuk sekolah desain, sekolah perencanaan, sekolah positioning, dll yang disebutkan oleh Henry Mintzberg (2012). Friedman menyebut strategi-strategi yang sulit dianalisis dan diprediksi sebagai “strategi kontingensi”, termasuk sekolah pembelajaran, sekolah kekuatan, sekolah lingkungan, dan lain-lain.

Friedman (2013) sangat yakin bahwa “strategi pada dasarnya bersifat cair dan fleksibel” dan “merupakan serangkaian respons rasional terhadap masalah manajemen bisnis yang kompleks dalam lingkungan yang tidak dapat diprediksi” dan “bergantung pada bagaimana mengubah serangkaian hal yang kompleks dan selalu berubah menjadi menguntungkan kondisi”.

Dalam bukunya “On Grand Strategy”, Gaddis (2019) membagi pola berpikir pengambil keputusan strategis menjadi dua tipe: tipe rubah dan tipe landak. Pengambil keputusan dengan pola pikir tipe rubah adalah orang yang “menghormati lingkungan” dan selalu berusaha menghindari berbagai jebakan. Mereka pandai mengubah tujuan yang mereka kejar pada waktu yang tepat dan menyesuaikan strategi dan ritme tindakan mereka sesuai dengan perubahan lingkungan. Pengambil keputusan dengan pola pikir landak “membentuk kembali lingkungan” dan “hanya melihat gambaran yang jauh. Ambisi adalah peluang dan penyederhanaan masalah adalah mercusuar yang menerangi masa depan.” Pengambil keputusan dengan pola pikir landak sering kali “lalai menjalin hubungan yang benar antara tujuan dan sarana”, tidak mau terikat pada kondisi realistis, selalu berusaha menghancurkan apa pun yang menghalanginya, dan keras kepala mengejar tujuan di luar kemampuannya. Menghadapi tantangan masa depan memerlukan integrasi cara berpikir rubah dan landak yang efektif. Strategi besar “adalah perpaduan antara ambisi yang sangat ambisius dan kemampuan yang terbatas.”

Jelasnya, pengambil keputusan dengan cara berpikir tipe rubah lebih memperhatikan titik awal atau kondisi awal, dan pandai menyesuaikan tujuan dan strateginya sesuai dengan evolusi kondisi awal; mode lebih memperhatikan keadaan akhir, dan menentukan tujuan mereka sendiri berdasarkan keadaan akhir. Sebagai seorang sejarawan, Gaddis tidak membahas secara mendalam bagaimana “gambaran jauh” pengambil keputusan dengan pola pikir landak terbentuk. Gaddis belum mempelajari cara efektif mengintegrasikan ambisi tak terbatas dan kemampuan terbatas.

Di antara 10 sekolah manajemen strategis yang disebutkan oleh Mintzberg (2012), sekolah kewirausahaan adalah sekolah yang paling dekat dengan fokus pada “permainan akhir”. "Konsep inti dari aliran pemikiran ini adalah visi. ... Visi sering kali diungkapkan sebagai gambaran, bukan sekadar rencana yang dijabarkan dalam kata-kata atau angka." Hal ini membuat strategi menjadi sangat fleksibel, dan para pemimpin mampu memanfaatkannya sepenuhnya pengalaman mereka ketika merumuskan strategi menunjukkan bahwa strategi kewirausahaan telah dipikirkan dengan matang dan dapat disesuaikan. Dia bijaksana dalam keseluruhan ide dan arah, tetapi dapat beradaptasi dengan perubahan dalam detail spesifik. “Inspirasi para pemimpin hebat yang memiliki visi tidak selalu datang dari keberuntungan, namun sering kali dari pengalaman yang kaya dalam situasi spesifik tertentu.” Kita dapat memahami situasi spesifik ini sebagai akhir dari industri. “Strategi kewirausahaan berupaya untuk menduduki posisi pasar yang khusus, dan posisi pasar ini dapat melindungi perusahaan dari dampak persaingan pasar.” Hal ini menyiratkan gagasan positioning pada permainan akhir.

Mintzberg (2012) juga mengkritik: “Sekolah kewirausahaan juga menunjukkan beberapa kekurangan yang serius. Sekolah kewirausahaan sepenuhnya menggunakan perilaku pemimpin bisnis individu untuk menunjukkan pembentukan strategi, namun proses pembentukan strategi tidak pernah dibahas secara rinci. di sekolah kewirausahaan, proses pembentukan strategi terus dianggap sebagai kotak hitam yang terkubur dalam proses kognitif manusia.”

Setelah memasuki era Internet, dunia bisnis telah banyak berubah. Dari sudut pandang petahana, Internet, AI, dan data besar telah mengubah persaingan bisnis dari penciptaan keunggulan kompetitif secara parsial dan bertahap menjadi subversi dan rekonstruksi ekosistem dan struktur industri. Hanya dengan melihat permainan akhir dengan jelas kita dapat menemukan poin peluang utama dan titik kontrol dalam struktur permainan akhir, mengidentifikasi posisi yang menguntungkan dan dapat dicapai dalam permainan akhir, dan membentuk posisi strategis perusahaan atas dasar ini. Peluang tidak hanya ditemukan dari prediksi lintasan perubahan lingkungan eksternal, namun juga dari wawasan pola masa depan.

Internet telah mengubah bentuk dan isi persaingan bisnis (Philip Evans, 2000). Persaingan tradisional biasanya merupakan konfrontasi pada tingkat teknologi, produk, layanan, harga, saluran, promosi, dll., yang disebut pertarungan langsung. Saat ini, ini lebih merupakan persaingan antar model bisnis lintas batas . “Persaingan antara model baru dan model tradisional sering kali bukan disebabkan oleh model baru yang mengalahkan model lama, namun karena model lama secara tidak sadar terpinggirkan melalui restrukturisasi ekosistem dan struktur industri.”

Pada saat yang sama, basis sumber daya yang menjadi sandaran persaingan telah berubah: dari perbandingan sumber daya fisik, sumber daya manusia, dan aset intelektual menjadi persaingan aset data, aset cerdas, dan aset manusia. Ketika seorang pemimpin membangun ekosistem yang kuat dan membentuk efek jaringan serta agregasi aset data yang dinamis, akan sulit bagi pengikutnya untuk melampauinya.

Selain itu, laju persaingan telah berubah. Kecepatan perubahan teknologi semakin cepat, siklus hidup produk semakin pendek, dan periode jendela bagi industri baru untuk masuk semakin pendek, memberikan semakin sedikit waktu bagi pengambil keputusan perusahaan untuk mengamati dan memikirkan strategi. . Ketergantungan jalur + persaingan kecepatan membuat jalur strategis awal organisasi dan gen menentukan keberhasilan atau kegagalan di masa depan. Anda dapat mencoba dan membuat kesalahan dalam taktik, namun sekali Anda membuat kesalahan dalam pilihan strategis yang besar, peluang sering kali hilang.

Oleh karena itu, beberapa sarjana dan pengusaha yang berpikiran tajam menyadari bahwa mengambil keputusan strategis tidak cukup hanya dari “titik awal”. Pada bulan Desember 2014, Profesor Tang Mingzhe, yang saat itu menjabat sebagai wakil presiden Universitas Nasional Taiwan, menekankan dalam pidatonya di Sekolah Manajemen Guanghua Universitas Peking bahwa transformasi perusahaan harus “melihat hasil, membuat rencana ke depan, dan mengikuti tren.” Saat memperkenalkan strategi Alibaba, Profesor Zeng Ming, Kepala Staf Umum Alibaba, menyebutkan kekhawatiran para pengambil keputusan Alibaba terhadap berakhirnya industri ini. Rahasia Alibaba (Li Chuan), dalam buku "Three Bans: The Way of Alibaba Management", membagi konsep strategis Zeng Ming menjadi empat langkah: "endgame, layout, positioning, dan strategi".

Pengalaman dan wawasan para wirausaha dalam praktiknya menginspirasi kita untuk memperhatikan: Apa latar belakang era yang tepat untuk pengambilan keputusan strategis berdasarkan analisis kondisi awal? Dari sudut pandang praktik industri, pada era ketika lingkungan eksternal relatif stabil, atau meskipun terjadi perubahan, perubahan tersebut relatif berkelanjutan dan rekursif, maka proses perumusan strategi berdasarkan analisis kondisi awal adalah efektif. Namun, di era perubahan besar, terutama ketika suatu industri mungkin terkena dampak teknologi disruptif, proses perumusan strategi berdasarkan analisis kondisi awal menghadapi tantangan yang sangat besar. Sebab proses dari kondisi awal hingga akhir industri merupakan proses perubahan yang bertipe leap or break. Dalam banyak kasus, terutama bagi perusahaan lama, meskipun kondisi awal mengandung beberapa petunjuk mengenai pola industri di masa depan, kondisi tersebut sering kali tersembunyi di antara banyak variabel yang mempengaruhi perkembangan perusahaan. Penekanan yang berlebihan pada analisis kondisi awal sering kali mendorong pengambil keputusan untuk memperhatikan petunjuk sejarah, melanjutkan jalur sejarah, atau melakukan penyesuaian adaptif lokal berdasarkan jalur sejarah. Dapat dibayangkan bahwa dalam hal ini, tidak peduli berapa banyak waktu dan sumber daya yang diinvestasikan perusahaan dalam perumusan strategi, akan sulit untuk membuat pilihan strategis yang tepat, dan bahkan dapat menimbulkan kesalahan strategis yang besar.

Berdasarkan penelitian tentang proses berpikir strategis para pengambil keputusan di industri inovatif, saya merangkum "formula 24 karakter" bagi perusahaan untuk merumuskan strategi di era perubahan besar: mendapatkan wawasan tentang situasi akhir, memeriksa diri sendiri, menentukan positioning , pilih jalur, rencanakan lebih awal, dan ikuti tren. Meskipun analisis kondisi awal diperlukan untuk merumuskan strategi dalam keadaan apa pun, setelah menganalisis kondisi awal dan menemukan petunjuk bahwa struktur industri mungkin mengalami perubahan besar, fokus analisis strategis harus pada memperoleh wawasan mengenai tujuan akhir industri. Lihat lanskap industri masa depan dengan jelas, temukan peluang utama dan titik kendali, lalu lihat diri Anda sendiri, analisis secara obyektif dan rasional kemampuan sumber daya Anda sendiri, termasuk potensi sumber daya yang dapat diintegrasikan, dan tinjau ambisi, cita-cita, dan ekonomi jangka panjang Anda. nilai sosial, menentukan posisi dalam hasil akhir industri. Setelah menentukan "ke mana saya ingin pergi", melihat kembali ke titik awal, memulai dengan tujuan akhir, dan memilih jalan untuk mencapai visi berdasarkan "di mana saya berada"; mengikuti tren dalam hal kecepatan.

Dengan kata lain, ketika menganalisis lingkungan eksternal, pertama-tama kita harus menentukan apakah perubahan lingkungan eksternal akan berdampak signifikan atau berdampak pada struktur industri di masa depan. Jika lingkungan tidak mengalami perubahan besar yang cukup untuk merekonstruksi pola masa depan industri, maka proses pengambilan keputusan strategis berdasarkan analisis kondisi awal adalah efektif. Namun, jika industri terkena dampak dari teknologi yang disruptif atau model bisnis yang disruptif, atau aturan main industri mengalami perubahan besar, maka fokus perumusan strategi akan beralih ke wawasan mengenai hasil akhir industri.

Di era perubahan besar, strategi yang dibentuk hanya dengan menganalisis kondisi awal dan mencocokkan peluang dan ancaman di lingkungan eksternal serta kekuatan dan kelemahan dalam perusahaan tanpa membuat penilaian terhadap hasil akhir industri sering kali bersifat jangka pendek. Menghadapi tantangan smartphone, Nokia yang pandai merumuskan strategi "secara ilmiah", akhirnya tersingkir. Inilah salah satu alasan utamanya.

Berikan dua contoh untuk mengilustrasikan mengapa merumuskan strategi di era perubahan besar memerlukan wawasan mengenai tujuan akhirnya. "Longzhong Dui" selalu dianggap sebagai keputusan strategis terbesar dalam sejarah. Zhuge Liang memutuskan untuk membagi dunia menjadi tiga bagian sebelum ia dilahirkan. Latar belakang "Longzhong Dui" adalah akhir Dinasti Han Timur, ketika dunia berada dalam kekacauan dan munculnya pahlawan. Setelah Liu Bei mengklaim Dinasti Han, dia mengunjungi pondok jerami itu tiga kali dan meminta nasihat Zhuge Liang tentang cara mendapatkan kembali Dinasti Han. Zhuge Liang pertama kali menyimpulkan pola dunia masa depan berdasarkan pemain saat ini, distribusi kekuatan pemain, dan distribusi geografis, serta mengidentifikasi titik peluang utama dan titik kontrol:

Saat ini, Cao Cao memiliki jutaan orang, memegang kaisar dalam pelukannya dan memerintah para pangeran. Ketulusan ini tidak dapat ditandingi. Sun Quan telah menguasai Jiangdong selama tiga generasi. Negara ini dalam bahaya dan orang-orang terikat padanya. Orang-orang yang berbudi luhur dapat menggunakannya sebagai bantuan tetapi tidak dapat digunakan. Jingzhou menguasai Han dan Mian di utara, dan menguasai seluruh Laut Cina Selatan, menghubungkan Wuhui di timur dan Bashu di barat. Ini adalah negara yang menggunakan kekuatan militer, tetapi pemiliknya tidak dapat mempertahankannya untuk memiliki seorang jenderal. Bagaimana bisa sang jenderal mempunyai niat? Yizhou adalah benteng yang berbahaya, dengan ribuan mil ladang subur dan tanah yang berlimpah, dan karena itulah Gaozu menjadi seorang kaisar. Liu Zhang berkulit gelap dan lemah, Zhang Lu di utara, orang-orangnya kaya dan negaranya kaya tetapi mereka tidak tahu bagaimana cara menghemat uang, dan orang bijak memikirkan raja yang bijaksana.

Zhuge Liang menilai bahwa di masa depan, Cao Cao dan Sun Quan masing-masing akan memiliki bagian dunia dan tidak dapat digoyahkan. Namun, terdapat peluang dan ruang pengembangan penting di Jingzhou dan Yizhou. Kemudian lihatlah diri Anda sendiri dan tentukan posisi Liu Bei (sepertiga dunia) dan jalan di akhir tahap pertama berdasarkan sumber daya dan kemampuan yang dimilikinya:

Seorang jenderal adalah anggota keluarga kaisar. Dia memiliki integritas di seluruh dunia, memimpin para pahlawan, dan haus akan bakat. Jika ada duri dan manfaat di seberang jalan, dia akan melindungi batu dan rintangan dengan Rong di barat, menenangkan Yiyue di selatan, berteman dengan Sun Quan secara eksternal, dan mengembangkan prinsip-prinsip politik secara internal.

Waktu dan jalan untuk mewujudkan visi utama (memulihkan Dinasti Han) harus didasarkan pada kamera dan mengikuti tren:

Jika ada perubahan di dunia, saya akan memerintahkan seorang jenderal untuk memimpin pasukan Jingzhou ke Wan dan Luo, dan jenderal tersebut akan memimpin rakyat Yizhou keluar dari Qinchuan. Akankah rakyat tidak berani makan sepanci bubur kertas untuk bertemu jenderal? Jika demikian, hegemoni bisa tercapai dan Dinasti Han bisa berkembang.

Mari kita bahas kasus korporasi lainnya—kebangkitan Amazon. Setelah Jeff Bezos bergabung dengan dana lindung nilai kuantitatif DE Shaw & Co., dia dengan cepat dipromosikan menjadi wakil presiden perusahaan karena kinerjanya yang luar biasa. Sekitar tahun 1994, Bezos menemukan dua fenomena. Pertama, dibandingkan tahun sebelumnya, jumlah pengguna Internet aktif meningkat sebesar 2.300%, dan pertumbuhannya masih terus meningkat. Semakin aktif platform, semakin banyak dukungan sumber daya yang dapat diperoleh; semakin banyak sumber daya yang diperoleh, semakin baik layanan platform dapat ditingkatkan, sehingga mendapatkan lebih banyak perhatian, tumbuh lebih cepat, dan membentuk platform yang kuat dan berdaya tahan lama. Kedua, banyak orang menjual komputer, produk elektronik bekas, dan barang-barang lain yang mereka simpan secara online. Meski banyak orang yang memiliki ide untuk membeli, namun volume transaksinya sangat rendah karena keaslian produk dan reputasi penjual tidak dapat dibedakan.

Ada permintaan yang sangat besar dan platform yang menjadi sandarannya tumbuh dengan kecepatan yang mencengangkan, sehingga menyentuh jiwa wirausaha Bezos. Pada tahun 1994, ia mengundurkan diri dari Wall Street dan memulai perjalanan wirausahanya sendiri. Pada tahun 1995, Bezos menamai perusahaannya yang terdaftar secara resmi dengan nama Amazon, yang memiliki aliran terbesar, cekungan terluas, dan spesies terkaya di dunia; perusahaan tersebut go public pada Mei 1997. Pada akhir tahun 1997, Bezos menulis surat kepada pemegang saham yang mengungkapkan wawasan dan keputusan strategis perusahaan.

Akhir Industri: Ritel online akan berdampak atau bahkan menumbangkan industri ritel tradisional, dan ritel online kemungkinan besar akan menjadi industri di mana yang kuat akan selalu kuat, dan bahkan mungkin menjadi industri yang unggul.

Posisi strategis: Menjadi pemimpin dalam ritel online. Semuanya berkisar pada nilai pemegang saham jangka panjang, yang terletak pada penguatan kepemimpinan industri perusahaan secara terus-menerus: "Kepemimpinan industri dapat menghasilkan pendapatan yang lebih tinggi, margin keuntungan yang lebih tinggi, likuiditas modal yang lebih baik, dan laba atas investasi."

Jalur: Memasuki pasar dari buku-buku standar, menumbuhkan kebiasaan belanja online pelanggan, dan kemudian menumbangkan industri tradisional melalui perluasan kategori dengan membangun sistem digital semua skenario dan semua saluran dengan meningkatkan fungsi hiburan, fungsi pengiriman, dan fungsi teknis untuk memenuhi konsumen ' Kebutuhan kapan saja dan di mana saja.

●Perluasan kategori: buku, produk audio visual, pakaian, peralatan rumah tangga, kebutuhan sehari-hari, dan makanan segar.

●Fungsi hiburan: video, permainan.

●Fungsi pengiriman: pengiriman ekspres, pengambilan swalayan, dan pengiriman drone.

●Fungsi teknis: pemesanan sekali klik, robot gudang, pembayaran seluler, supermarket tak berawak, asisten suara.

Bezos berkomunikasi dengan investor melalui surat ini: Saat Anda membeli saham Amazon, Anda tidak boleh menganggap dividen sebagai cara terpenting untuk memperoleh laba atas investasi. Perusahaan tidak akan membagikan dividen dalam waktu lama karena saya perlu menginvestasikan seluruh arus kas yang diperoleh dari pasar modal dan operasional bisnis untuk mendorong pesatnya pertumbuhan perusahaan agar cepat menjadi pemimpin industri. Perusahaan internet menghabiskan banyak uang, mendorong perusahaan tersebut berkembang pesat hingga menjadi pemimpin industri, dimulai dengan Bezos. Penerapan strategi ini berasal dari wawasan dan posisinya terhadap tujuan akhir industri.

Bezos juga punya niat baik dalam pemilihan jalur. Saat itu, ia dan anak buahnya mendaftarkan lebih dari 20 produk yang cocok untuk dijual di Internet, antara lain buku, software, perlengkapan kantor, produk audio visual, dll. Meski tujuannya adalah pertumbuhan pesat, namun berbagai produk tidak berjalan beriringan, dan Bezos memilih fokus memulai dari buku. Alasan memilih jalur ini bukan hanya karena buku adalah yang paling terstandarisasi, paling mudah untuk dipilih secara online, dan memiliki biaya pengiriman yang rendah, namun yang lebih penting, buku dapat memanfaatkan Internet dengan sebaik-baiknya: menyediakan pelanggan tanpa batas di luar batasan geografis dan ruang (bukannya daripada layanan terbaik) Pelanggan dalam radius) memberikan pilihan yang hampir tidak terbatas dengan biaya pencarian terendah; memahami nilai buku melalui umpan balik pelanggan yang nyata dan memberikan layanan yang paling dipersonalisasi berdasarkan informasi pelanggan; Selain itu, dua grup grosir buku besar di Amerika Serikat, Ingram dan Backer & Taylor, mengendalikan hampir 80% dari lebih dari 300.000 buku baru yang diterbitkan oleh ribuan penerbit di Amerika Serikat setiap tahunnya perlu berurusan dengan ribuan penerbit, yang merupakan pemborosan sumber daya yang terbatas juga sangat penting. Setelah mencapai pertumbuhan pesat dan pangsa absolut di pasar buku, Amazon memasuki pasar produk audio-visual, menambah kategori, meningkatkan teknologi, dan meningkatkan pengalaman pelanggan, yang pada akhirnya menjadi salah satu perusahaan paling berharga di dunia.

Jadi, bagaimana kita mendefinisikan akhir dari industri ini? Pada tahap awal pengembangan industri inovasi yang disruptif, dapatkah hasil akhir dari industri tersebut terlihat? Indikator apa yang harus kita perhatikan dengan jelas untuk melihat hasil akhir dari industri ini? Bisakah kita menemukan metode yang cocok untuk membantu kita mendapatkan wawasan yang relatif akurat mengenai hasil akhir industri ini? Setelah Anda melihat dengan jelas hasil akhirnya dan menentukan visi Anda, bagaimana Anda memilih jalan untuk mencapai visi Anda? Dalam hal sumber daya dan kemampuan, seberapa dinikah sebaiknya diterapkan? Dalam hal kecepatan dan ritme, kita "mengikuti tren". Bagaimana memahami "tren" ini? Buku ini memberikan jawaban sistematis atas pertanyaan-pertanyaan ini.

Logika dasar buku ini adalah: pembentukan hasil akhir suatu industri umumnya mengikuti hukum evolusi internal industri yang ditentukan oleh struktur teknis produk, struktur fungsional dan karakteristik ekonomi industri, dan pihak mana, petahana atau penantang, yang dapat melakukannya. pada akhirnya memenangkan atau mendominasi industri di masa depan? Posisi dominan dalam pola tersebut merupakan hasil permainan antara kedua pihak di bawah pengaruh modal dan kekuasaan pemerintah. “Teknologi terdiri dari teknologi lain, dan teknologi muncul dari kombinasi teknologi lain” (Brian Arthur, 2018). Oleh karena itu, kesimpulan tentang hasil industri dapat dibuat berdasarkan metode referensi yang biasa digunakan dalam proses kognitif dan pengambilan keputusan.

Berdasarkan struktur teknologi dan struktur fungsional inovasi disruptif, dipilih dua objek acuan: yang pertama adalah industri alternatif terbaik, yaitu industri yang struktur teknis dan struktur fungsionalnya mirip dengan inovasi disruptif dan paling terkena dampak disruptif. inovasi; yang kedua adalah industri Industri rujukan terbaik adalah industri yang memiliki kesamaan struktur teknis dan struktur fungsional serta memiliki atribut inovasi pionir. Meneliti pola dasar industri alternatif terbaik dan industri referensi terbaik, termasuk skala industri, pola persaingan, margin keuntungan, model bisnis arus utama, ekologi rantai pasokan industri, operasi hilir dan ekologi jasa, dll. Karena indikator industri alternatif terbaik dan industri referensi terbaik di atas bersifat historis dan faktual, maka indikator tersebut dapat dijelaskan secara akurat. Kemudian bandingkan persamaan dan perbedaan antara struktur teknologi, struktur fungsional, dan karakteristik ekonomi industri dari industri inovasi disruptif dan industri alternatif terbaik serta industri referensi terbaik, dan simpulkan hasil akhir dari industri inovasi disruptif.

Setelah mendapatkan wawasan tentang hasil, memutuskan positioning, dan menentukan visi, keberhasilan atau kegagalan strategi terletak pada pengendalian prosesnya. Dari dua dimensi permainan antara petahana dan penantang serta siklus transformasi pasar potensial untuk inovasi disruptif menjadi pasar aktual, kita akan mempelajari proses pembentukan akhir industri, dan pihak mana, petahana atau penantang, lebih berpeluang memenangkan permainan.

Besarnya perbedaan antara struktur teknologi inovasi disruptif dan struktur teknologi asli petahana menentukan sejauh mana kemampuan sumber daya inti petahana terancam, dan besarnya perbedaan antara logika manajemen teknologi inovasi disruptif/gen organisasi dan bisnis awal. logika manajemen/gen organisasi, yang pada gilirannya menentukan biaya dan siklus transformasi petahana. Kemampuan sumber daya penantang, serta kekuatan dan keberlanjutan dukungan dari kebijakan pemerintah dan pasar modal, menentukan keunggulan penantang dalam proses bersaing dengan petahana dan jangka waktu mereka dapat bertahan. Struktur industri dan daya tawar yang ditentukan menentukan posisi tawar kedua belah pihak dalam proses persaingan dan kerjasama. Waktu terbentuknya desain unggulan memegang peranan yang sangat penting bahkan menentukan kemenangan pihak dalam permainan antara kedua pihak. Semakin cepat desain dominan terbentuk, semakin pendek siklus transformasi yang dimiliki petahana; semakin lambat desain dominan terbentuk, semakin sulit bagi penantang untuk bertahan dan berkembang dengan mengandalkan dukungan finansial dari pasar modal. Siklus transformasi pasar potensial menjadi pasar aktual tidak hanya bergantung pada kebaruan, kompleksitas, dan kepemimpinan teknologi inovatif yang disruptif, namun juga faktor-faktor seperti kebijakan akses produk, permintaan akan fasilitas pelengkap, siklus konstruksi, dan biaya yang terkait erat. Kecepatan pembentukan desain terdepan juga merupakan faktor yang sangat penting dalam menentukan potensi transformasi pasar menjadi siklus pasar aktual.

Berdasarkan logika dan metode di atas, dengan perusahaan mobil tradisional sebagai pemain lama dan perusahaan teknologi sebagai penantang, model konseptual yang mempengaruhi hasil permainan antara kedua belah pihak dibangun, dan proses permainan dianalisis dengan manufaktur mobil tradisional sebagai pihak industri alternatif terbaik, dengan menjadikan industri manufaktur ponsel pintar sebagai industri referensi terbaik, kami membuat kesimpulan sistematis tentang pola masa depan industri mobil pintar; kami membangun model konseptual yang memengaruhi transformasi pasar potensial mobil pintar menjadi pasar aktual , dan menganalisis siklus pasar potensial menjadi pasar sebenarnya. Atas dasar ini, laporan ini memberikan saran untuk penentuan posisi strategis dan pemilihan perusahaan mobil tradisional Tiongkok, perusahaan teknologi, perusahaan listrik baru, dan perusahaan rantai pasokan, terutama bagaimana perusahaan terkait mobil pintar Tiongkok dapat memanfaatkan peluang penyesuaian besar-besaran di dunia. industri manufaktur mobil. Saran arah diberikan tentang bagaimana mencapai globalisasi di era anti globalisasi.

Saya telah terlibat dalam pengajaran dan penelitian manajemen strategis di Sekolah Manajemen Guanghua Universitas Peking selama lebih dari 20 tahun. Saya telah menyaksikan naik turunnya banyak industri seperti Internet, real estate, dan kedokteran medis keberhasilan dan kegagalan banyak perusahaan, dan saya memahami sepenuhnya pentingnya merumuskan strategi di era perubahan dan kesulitan besar. Saya berharap konten yang dibahas dalam buku ini dapat memberikan inspirasi atau referensi bagi wirausahawan yang berupaya menumbangkan industri tradisional melalui inovasi, dan bagi petahana yang sedang atau akan merasakan dampak teknologi inovatif yang disruptif untuk merumuskan strategi.

(Penulis Liu Xue adalah PhD di bidang Ekonomi di Sekolah Manajemen Guanghua Universitas Peking dan profesor di Departemen Organisasi dan Strategi; artikel ini adalah kutipan dari buku "Endgame Thinking: The New Logic of Strategic Decision-Making")

Pemimpin Redaksi: Liu Jinping Pemimpin Redaksi: Cheng Kai