ニュース

한어Русский языкEnglishFrançaisIndonesianSanskrit日本語DeutschPortuguêsΕλληνικάespañolItalianoSuomalainenLatina

劉雪/文

意思決定者は、戦略が未来志向であることを知っています。真に未来に直面するとき、意思決定者はしばしば混乱し混乱を感じます。企業の発展に影響を与える変数が多すぎる、変数間の関係が複雑、企業に影響を与えるメカニズムが曖昧、そして企業は急速な変化の真っただ中にあります。いつも。混乱、不確実性、複雑さ、曖昧さという 4 つの英語の単語 VUCA (変動性、不確実性、複雑さ、曖昧さ) の頭文字を組み合わせて世界を表現する人もいます。このような環境では、将来について客観的かつ正確な判断を下すことはほぼ不可能です。最終的な決断は多くの場合、直観と信念、そして重要な瞬間に「賭けに出て戦う」というリスクテイクに基づいています。したがって、この現象はよく見られます。戦略が成功すると、意思決定者は他の人たちの前でその戦略の偉大な知恵を披露し、他の人は神のご加護に感謝するために香を焚き、仏陀を崇拝します。

米国イェール大学の歴史家ジョン・ガディス氏（2019年）は、著書『大戦略について』の中で「孫子の兵法：軍事情勢」から次のように引用している。 「五つの音は言葉では言い表せない。」 「色は五つしかない、そしてその五色の変化は言葉では言い表せない…」というように、「単純さと複雑さが共存しており、単純さが複雑さを理解するよう導いてくれる」ということを説明するために使われます。世界の複雑さと混乱だけを見て、その単純な法則を無視すると、私たちは不安になったり、神経質になったり、途方に暮れたりするかもしれません。これらの単純な法則を発見できれば、複雑で混沌とした世界を理解し、ナビゲートできるようになるかもしれません。

キングス・カレッジ・ロンドン教授のローレンス・フリードマン（2013年）は、著書『戦略：歴史』の中で「戦略は終点ではなく、出発点によって制限される」と何度も強調した。新世紀に入り、テクノロジー企業、特にインターネット企業の多くの意思決定者は、ビジネス実務における経験と洞察に疑問を持ち、この意思決定パラダイムに異議を唱えています。戦略的意思決定は「終わりを見て、終わりから始めるべきだ」というものです。心の中で。」

戦略を策定する際、組織が戦略を策定する際の制約である始点に焦点を当てるか、それとも組織の目的関数である終点に焦点を当てるかは、ほとんどのマネージャーにとって自明のことです。ほとんどすべての戦略理論とツールは、初期条件 (外部環境と組織のリソース能力) の分析から始まります。 PEST分析、SWOT分析、ボストン・マトリックス、GEマトリックスなどはすべて、企業の発展とその変化する傾向に影響を与える現在の環境変数から将来の戦略の方向性のヒントを探し、それらを自社のリソース能力と照合します。違いは、企業発展の初期条件と将来の動向に基づいて正確な分析と予測ができるかどうかだけです。分析と予測ができると考える人々は、ヘンリー・ミンツバーグ(2012)が言及したデザイン・スクール、プランニング・スクール、ポジショニング・スクールなどを含めて、フリードマン(2013)によって「計画された戦略」と呼ばれています。フリードマンは、ラーニングスクール、パワースクール、環境スクールなど、分析と予測が困難な戦略を「緊急時戦略」と呼びました。

フリードマン (2013) は、「戦略とは本質的に流動的かつ柔軟なもの」であり、「予測不可能な環境における複雑な経営管理上の問題に対する一連の合理的な対応である」と固く信じており、「複雑で常に変化する一連の事柄をどのように有利なものに変えるかによって決まる」と述べています。条件"。

Gaddis (2019) は著書『大戦略について』の中で、戦略的意思決定者の思考様式をキツネ型とハリネズミ型の 2 つのタイプに分類しました。キツネ型の意思決定者は「環境を尊重」し、常にさまざまな罠を回避しようとします。環境の変化に応じて、追求する目標を適時に変更し、行動戦略やリズムを調整するのが得意です。ハリネズミ的な考え方を持つ意思決定者は、「環境を再構築し」、「遠くの景色だけを見ます。野心はチャンスであり、問​​題の単純化は未来を照らす灯台です。」ハリネズミ的な考え方を持つ意思決定者は、「目標と手段の間の正しい関係を確立することを怠り」、現実的な条件に束縛されることを好まず、常に自分たちを妨げるものを破壊しようとし、自分の能力を超えて頑固に目標を追求します。将来の課題に対処するには、キツネとハリネズミの思考モードを効果的に統合する必要があります。大戦略は「無限の野心的な野心と、必然的に限られた能力との融合である」。

明らかに、キツネ型の思考モードを持つ意思決定者は、出発点または初期条件により注意を払い、ハリネズミ型の思考モードを持つ意思決定者は、初期条件の変化に応じて目標と戦略を調整するのが得意です。モードは最終状態にさらに注意を払い、最終状態に基づいて独自の目標を決定します。歴史家であるガディス氏は、ハリネズミの考え方を持つ意思決定者の「遠い像」がどのように形成されるのかについて詳しく議論しなかった。ガディスは、無限の野心と必然的に限られた能力を効果的に統合する方法を研究していません。

Mintzberg (2012) が言及した戦略的経営の 10 の学校の中で、起業家学校は「最終ゲーム」に焦点を当てるのに最も近い学校です。 「この学派の核となる概念はビジョンです。…ビジョンは言葉や数字で練り上げられた計画だけでなく、イメージとして表現されることが多いため、戦略が非常に柔軟になり、リーダーはそれを最大限に活用することができます。」戦略を策定する際の彼らの経験は、起業家戦略がよく考えられており、適応性があることを示しています。彼は全体的なアイデアと方向性について思慮深いですが、特定の細部の変更に適応することができます。 「ビジョンを持つ偉大なリーダーのインスピレーションは、必ずしも幸運から来るものではなく、特定の状況における豊かな経験から来ることがよくあります。この特定の状況は業界の終焉であると理解できます。」 「起業家戦略は特別な市場での地位を占めようとするものであり、この市場での地位は企業を市場競争の影響から守ることができます。これは、最終的にはポジショニングを行うという考えを意味します。」

Mintzberg (2012) も次のように批判している。「起業家学校には、いくつかの深刻な欠点もあります。起業家学校は、個々のビジネスリーダーの行動を完全に利用して戦略形成を実証していますが、戦略形成のプロセスは詳細に議論されていません。起業家学校においても、戦略形成プロセスは人間の認知プロセスに埋もれたブラックボックスとみなされ続けています。」

インターネット時代に入り、ビジネスの世界は大きく変わりました。既存企業の観点から見ると、インターネット、AI、ビッグデータは、ビジネス競争を、部分的かつ段階的に競争優位性を生み出すことから、エコシステムや産業構造の破壊と再構築へと変化させました。エンドゲームを明確に見ることによってのみ、エンドゲームの構造における重要な機会ポイントと制御ポイントを発見し、エンドゲームで有利で達成可能なポジションを特定し、これに基づいて会社の戦略的ポジショニングを形成することができます。機会は、外部環境の変化の軌道を予測するだけでなく、将来のパターンを洞察することによっても発見されます。

インターネットはビジネス競争の形式と内容を変えました (Philip Evans、2000)。従来の競争は、通常、技術、製品、サービス、価格、チャネル、プロモーションなどのレベルでの対立であり、いわゆる真っ向勝負です。今日では、国境を越えたビジネスモデル間の競争となっています。 。 「新しいモデルと従来のモデルの間の競争は、多くの場合、新しいモデルが古いモデルを打ち負かすということではなく、むしろエコシステムと産業構造の再構築が目的であり、それによって古いモデルが知らず知らずのうちに疎外されてしまうのです。」

同時に、競争が依存するリソース基盤も変化しました。物理的リソース、人的資源、知的資産の比較から、データ資産、知的資産、人的資産の競争へと変化しました。リーダーが強力なエコシステムを構築し、ネットワーク効果とデータ資産の動的な集約を形成すると、フォロワーがそれを超えるのは困難になります。

さらに、競争のペースも変化しました。技術変化の速度はますます速くなり、製品のライフサイクルはますます短くなり、新しい産業が参入するための期間はますます短くなっているため、企業の意思決定者が観察して戦略的に考える時間がますます少なくなっています。経路依存性＋速度競争が組織の初期戦略経路を作り、遺伝子が将来の成功か失敗を決定する。戦術においては試行錯誤することはできますが、重要な戦略上の選択を一度間違えると、機会が失われることがよくあります。

したがって、洞察力の鋭い学者や起業家の中には、「出発点」だけから戦略的決定を下すだけでは十分ではないことに気づいている人もいます。 2014年12月、当時国立台湾大学の副学長であった唐明哲教授は、北京大学光華管理学院での講演で、企業変革には「結果を洞察し、事前に計画を立て、トレンドに従う」必要があると強調した。アリババの戦略を紹介する際、アリババの参謀長である曾明教授は、アリババの意思決定者が業界の終焉を懸念していることについて言及した。アリババの秘密（李伝）は、著書『三禁：アリババ経営の道』の中で、曾明の戦略コンセプトを「エンドゲーム、レイアウト、ポジショニング、戦略」の4つのステップに分けている。

実際の起業家の経験と洞察は、初期条件分析に基づく戦略的意思決定に適切な時代背景とは何か、という点に注意を払うように促します。産業界の慣行から判断すると、外部環境が比較的安定している時代、あるいは変化があったとしてもその変化が比較的連続的かつ再帰的である時代には、初期条件分析に基づく戦略策定プロセスが有効である。しかし、大きな変化の時代、特に業界が破壊的テクノロジーの影響を受ける可能性がある時代においては、初期条件分析に基づく戦略策定プロセスは大きな課題に直面しています。なぜなら、初期状態から業界の終焉までのプロセスは、飛躍的またはブレイク的な変化プロセスだからです。多くの場合、特に既存企業の場合、初期条件には業界の将来のパターンを知る手がかりが含まれていますが、それらは企業の発展に影響を与える多くの変数の中に隠されていることがよくあります。初期条件分析を重視しすぎると、多くの場合、意思決定者が歴史的な手がかりに注意を払ったり、歴史的な経路を継続したり、歴史的な経路に基づいて局所的な適応調整を行ったりするようになります。この場合、企業が戦略策定にどれだけ時間とリソースを投じても、正しい戦略選択をすることは難しく、場合によっては大きな戦略ミスにつながる可能性も考えられます。

革新的産業における意思決定者の戦略的思考プロセスの研究をもとに、企業が大きな変化の時代に戦略を立てるための「終局洞察、自己検証、ポジショニングの決定」を「24文字の方程式」としてまとめました。 、道を選択し、早めに計画を立て、トレンドに従います。どのような状況においても戦略を立てるためには初期条件の分析が必要ですが、初期条件を分析して産業構造が大きく変化する可能性を示唆した後は、産業の最終局面を洞察することに戦略分析の焦点を置く必要があります。将来の産業情勢を明確に把握し、主要な機会と制御点を発見し、次に自分自身を見つめ、統合可能な潜在的なリソースを含む自身のリソース能力を客観的かつ合理的に分析し、自分の野心、理想、長期的な経済的・経済的側面を検討します。社会的価値、業界の最終結果における位置付けを決定します。 「どこに行きたいか」を決めたら、原点に立ち返り、終わりを念頭に置いて、「自分のいる場所」に基づいてビジョンを達成するための道を選択し、リソースと能力の観点から計画を立てます。ペースの面でトレンドを追います。

つまり、外部環境を分析する際には、まず外部環境の変化が将来の業界構造に重大な影響や影響を与えるかどうかを判断する必要があります。業界の将来パターンを再構築するほどの大きな環境変化が生じていない場合には、初期条件分析に基づく戦略的意思決定プロセスが有効である。ただし、業界が破壊的なテクノロジーや破壊的なビジネス モデルの影響を受ける可能性がある場合、または業界のゲームのルールに大きな変化が生じる場合、戦略策定の焦点は業界の最終局面についての洞察に移ることになります。

大きな変化の時代において、初期条件を分析し、外部環境の機会と脅威、および利点を照合するだけで、業界の最終的な結果を判断せずに戦略を策定することは、しばしば短絡的です。そして企業内でのデメリットも。スマートフォンの課題に直面して、「科学的」に戦略を立てるのが得意なノキアが最終的に排除されたのが大きな理由の一つだ。

大きな変化の時代に戦略を立てるにはエンドゲームへの洞察が必要である理由を 2 つの例を挙げて説明します。 「龍中堆」は常に歴史上最大の戦略的決断とみなされてきました。諸葛孔明は生まれる前に世界を３つに分けることを決めました。 「龍中堆」の背景は後漢末期で、世界は混乱に陥り、英雄が出現した典型的な大きな変革の時代でした。劉備は漢王朝を主張した後、三度茅葺き小屋を訪れ、漢王朝を取り戻す方法について諸葛亮に助言を求めました。諸葛孔明はまず、現在のプレイヤー、プレイヤーの勢力分布、地理的分布に基づいて将来の世界パターンを推測し、重要な機会ポイントと制御ポイントを特定しました。

今日、曹操は何百万もの人々を抱え、皇帝を抱き、王子たちを指揮していますが、この誠実さには匹敵するものはありません。孫権は江東を三代にわたり保持しており、国は危険にさらされているが、善良な人々はそれを援助として利用することはできるが、利用することはできない。荊州は北の漢と綿を制し、南シナ海を制し、東の五回と西の巴蜀を繋ぐ。この国は軍事力を行使するが、その主はそれを守ることができない運命にある。将軍ってどういう意味ですか？益州は、何千マイルにもわたる肥沃な田畑と豊かな土地を備えた危険な要塞であり、高祖が皇帝になったのはそのおかげです。劉璋は暗くて弱く、張魯は北にあり、民は豊かで国は豊かですが、お金を節約する方法を知りませんでした、そして賢者は賢王について考えました。

諸葛孔明は、将来的には曹操と孫権がそれぞれ天下のシェアを握ることになり、揺るがすことはできないと判断した。しかし、荊州市と宜州市には重要な機会と開発スペースがあります。次に、自分自身を見つめ、彼が所有するリソースと能力に基づいて、エンディングの最初の段階での劉備の位置 (世界の 3 分の 1) と進路を決定します。

将軍は皇帝の家族の一員であり、世界中で誠実であり、英雄を指揮し、才能に飢えています。たとえ困難と利益があるとしても、彼は岩を守ります。西では栄を、南では易越をなだめ、対外的には孫権と友好関係を築き、内的には政治的原則を培う。

究極のビジョン (漢王朝の復興) を実現するためのタイミングと道筋は、カメラに基づいて、トレンドに従う必要があります。

世界に変化があれば、私は将軍に荊州の軍隊を率いて万と羅に行くよう命じ、将軍は宜州の人々を率いて秦川から出て行きます。人々は果肉の入った鍋を食べて会うことをあえてしないでしょうか。将軍は？そうすれば覇権が達成でき、漢王朝が繁栄できる。

別の企業事例、アマゾンの台頭について話しましょう。ジェフ・ベゾスはクオンツ・ヘッジファンドのDE Shaw & Co.に入社後、その卓越した業績によりすぐに副社長に昇進しました。 1994年頃、ベゾスは2つの現象を発見した。まず、前年と比較して、アクティブなインターネット ユーザーの数は 2,300% 増加し、その成長は依然として加速しています。プラットフォームが活発であればあるほど、より多くのリソースのサポートを得ることができ、より多くのリソースを得ることができ、より良いプラットフォームのサービスが改善され、より多くの注目を集め、より速く成長し、強力で常に強力なプラットフォームを形成することができます。第二に、多くの人がコンピューター、中古電子製品、その他オンラインで保存したものを販売しています。購入を考えている人は多いですが、商品の真贋や販売者の評判が区別できないため、取引量は極めて少ないです。

膨大な需要があり、それが依存するプラットフォームは驚くべき速度で成長しており、それがベゾスの起業家としての神経を刺激した。 1994 年に彼はウォール街を辞任し、独自の起業家としての道を歩み始めました。ベゾスは 1995 年に正式に登録した会社を、世界で最も大きな流量、最も広い流域、最も豊富な生物種を持つアマゾンにちなんで名付けました。同社は 1997 年 5 月に株式を公開しました。 1997年末、ベゾスは株主に手紙を書き、会社の戦略的洞察と決定を明らかにした。

業界の最終局面: オンライン小売は、従来の小売業界に影響を与え、さらには破壊する可能性があります。オンライン小売は、強い者が常に強く、勝者がすべてを手に入れる可能性さえある業界になる可能性があります。

戦略的ポジショニング: オンライン小売のリーダーになります。すべては長期的な株主価値を中心に展開しており、それは同社の業界リーダーシップを継続的に強化することにあります。「業界のリーダーシップは、収益の増加、利益率の向上、資本流動性の向上、投資収益率の向上につながります。」

パス：標準化された書籍から市場に参入し、顧客のオンラインショッピング習慣を育成し、カテゴリーの拡大を通じて伝統産業を打破し、消費者に合わせてエンターテインメント機能、配信機能、技術機能を強化することで、オールシナリオ、オールチャネルのデジタルシステムを構築します。いつでもどこでもパーソナライズされたニーズ。

●カテゴリー拡大：書籍、AV、衣料品、家電、日用品、生鮮食品。

●エンターテインメント機能:ビデオ、ゲーム。

●配送機能：速達配送、セルフサービス集荷、ドローン配送。

●技術機能：ワンクリック注文、倉庫ロボット、モバイル決済、無人スーパーマーケット、音声アシスタント。

ベゾス氏はこの書簡を通じて投資家とコミュニケーションをとった：アマゾン株を購入する際、配当金を投資収益率を得る最も重要な方法と考えてはいけない。資本市場と事業活動から得たキャッシュフローをすべて会社の急速な成長に投資し、早期に業界リーダーになる必要があるため、会社は長期間配当を支払いません。インターネット企業は多額の資金を費やし、ベゾス氏を皮切りに業界のリーダーになるために同社を急成長させている。彼がこの戦略を採用したのは、業界の最終局面に対する彼の洞察力と位置付けに由来しています。

ベゾス氏は、進路選択に関しても善意を持っていた。当時、彼と彼の部下は、書籍、ソフトウェア、事務用品、オーディオビジュアル製品など、インターネットでの販売に適した 20 以上の製品をリストしました。目標は急速な成長でしたが、さまざまな製品が連携せず、ベゾス氏は書籍から始めることに注力することにしました。この道を選択する理由は、書籍が最も標準化されており、オンラインで選ぶのが簡単で、配送コストが低いからだけではありません。さらに重要なのは、書籍がインターネットを最大限に活用できるということです。つまり、地理的およびスペースの制限を超えて無制限の顧客を提供できるということです。最高のサービスよりも）半径内の顧客は、最小限の検索コストでほぼ無制限の選択肢を提供し、実際の顧客のフィードバックを通じて書籍の価値を理解し、顧客情報に基づいた究極のパーソナライズされたサービスを提供します。さらに、米国の 2 つの大手書籍卸売グループ、イングラムとバッカー & テイラーは、米国の数千の出版社が毎年出版する 30 万冊以上の新刊本のほぼ 80% を支配しているわけではありません。何千もの出版社と取引する必要があり、これは限られたリソースの無駄でもあります。急速な成長と書籍市場での絶対的なシェアを達成した後、Amazon はオーディオビジュアル製品市場に参入し、さらにカテゴリーを追加し、テクノロジーを改善し、顧客体験を強化し、最終的に世界で最も価値のある企業の 1 つになりました。

では、業界の終焉をどのように定義すべきでしょうか?破壊的イノベーション産業の発展の初期段階で、産業の最終的な成果を見極めることはできるでしょうか?業界の最終的な結果を知るためには、どのような指標に明確に注目すべきでしょうか?業界の最終結果について比較的正確な洞察を得るのに役立つ適切な方法を見つけることはできるでしょうか?最終結果を明確に見てビジョンを決めた後、ビジョンを達成するための道をどのように選択しますか?リソースと機能の観点から、どれくらい早く導入する必要がありますか?ペースやリズムという意味では「トレンドに乗る」ということですが、この「トレンド」をどうやって把握するか。本書はこれらの疑問に体系的に答えます。

本書の基本的な論理は次のとおりである。産業の最終成果の形成は、一般に、製品の技術構造、機能構造、産業の経済的特性によって決定される産業の内部進化法則に従い、既存企業と挑戦者のどちらができるかということである。最終的に将来の業界で勝つか支配するか? このパターンにおける支配的な地位は、資本と政府の力の影響下での二者間のゲームの結果です。 「テクノロジーは他のテクノロジーで構成されており、テクノロジーは他のテクノロジーの組み合わせから生まれます」（ブライアン・アーサー、2018）。したがって、業界の成果に関する推論は、認知プロセスや意思決定プロセスで一般的に使用される参照方法に基づいて行うことができます。

破壊的イノベーションの技術的構造と機能的構造に基づいて、2 つの参照対象が選択されます。まず、最良の代替産業、つまり、技術的構造と機能的構造が破壊的イノベーションのそれと類似しており、破壊的イノベーションの影響を最も受ける産業です。破壊的イノベーション、第二に、最良のリファレンス業界とは、技術構造と機能構造が類似しており、先駆的なイノベーション特性を備えた業界です。業界規模、競争パターン、利益率、主流のビジネスモデル、産業サプライチェーンの生態学、下流の業務とサービスの生態学などを含む、最良の代替産業と最良の参考産業の基本パターンを調査します。最良の代替業界と最良の参照業界に関する上記の指標は歴史的かつ事実であるため、正確に説明できます。次に、破壊的イノベーション産業と最良の代替産業、最良のリファレンス産業の技術構造、機能構造、産業経済的特徴の類似点と相違点を比較し、破壊的イノベーション産業の最終的な成果を推測します。

結果を洞察し、ポジショニングを決定し、ビジョンを決定した後、戦略の成否はプロセスのコントロールにあります。既存企業と挑戦者のゲームと、破壊的イノベーションの潜在市場を現実の市場に変えるサイクルの二つの側面から、業界の末端が形成される過程と、既存企業と挑戦者のどちらが成り立つのかを考察します。試合に勝つ可能性が高くなります。

破壊的イノベーションの技術構造と既存企業の本来の技術構造との差異の度合いによって、既存企業のコアリソース能力が脅かされる度合いが決まり、破壊的イノベーション技術の経営ロジック・組織遺伝子と本来の事業との差異の度合いが決まる管理ロジック/組織遺伝子。これが既存企業の変革のコストとサイクルを決定します。挑戦者のリソース能力、政府政策や資本市場からの支援の強さと持続可能性によって、既存企業との競争過程における挑戦者の優位性と、既存企業が存続できる期間が決まります。産業構造とそれによって決定される交渉力は、競争と協力の過程における両当事者の交渉上の立場を決定します。支配的なデザインが形成される時期は、両当事者間のゲームでどちらが勝つかについて非常に重要であり、決定的な役割さえ果たします。支配的なデザインの形成が早ければ早いほど、既存企業の変革サイクルは短くなり、支配的なデザインの形成が遅れるほど、資本市場からの資金援助に依存する挑戦者が生き残り、発展することは難しくなります。潜在的な市場を現実の市場に変えるサイクルは、破壊的革新技術の新規性、複雑性、リーダーシップだけでなく、製品アクセスポリシー、補完的な設備の需要、建設サイクル、コストなどの要因にも密接に関係しています。主要な設計が形成される速度も、潜在的な市場が実際の市場サイクルに移行するかどうかを決定する上で非常に重要な要素です。

上記のロジックと方法に基づいて、伝統的な自動車会社を既存企業、テクノロジー企業を挑戦者として、両者間のゲームの勝敗に影響を与える概念モデルを構築し、伝統的な自動車製造を主体としたゲームプロセスを分析した。最良の代替産業は、スマートフォン製造業界を最良の参考産業として、スマートカー産業の将来パターンについて体系的な推論を行い、スマートカーの潜在市場から実際の市場への転換に影響を与える概念モデルを構築しました。潜在的な市場が推定される現実の市場に変化するサイクルに関する研究を実施しました。これに基づいて、中国の伝統的な自動車企業、テクノロジー企業、新電力企業、サプライチェーン企業の戦略的位置付けと選択、特に中国のスマートカー関連企業が世界経済の大きな調整の機会をどのように掴むことができるかについての提案を提供します。自動車製造業が反グローバル化の時代にどのようにグローバル化を達成するかについての方向性を示唆する。

私は北京大学の光華管理学院で 20 年以上、戦略的経営の教育と研究に従事してきました。インターネット、不動産、医療などの多くの業界の浮き沈みを目の当たりにしてきました。多くの企業の成功と失敗を経験し、大きな変化と困難の時代における戦略策定の重要性を痛感しています。本書で論じた内容が、イノベーションを通じて伝統産業を破壊しようとする起業家や、戦略策定において破壊的革新技術の影響を経験している、あるいは経験するであろう現職企業にとって、何らかのインスピレーションや参考になれば幸いです。

（著者のLiu Xueは北京大学光華管理学院の経済学博士であり、組織戦略学部の教授です。この記事は書籍『Endgame Thinking: The New Logic of Strategic Decision-Making』からの抜粋です）

編集長: 劉金平 編集長: チェン・カイ