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Liu Xue/Testo

I decisori sanno che la strategia è orientata al futuro. Quando affrontano veramente il futuro, i decisori spesso si sentono confusi e confusi: ci sono troppe variabili che influenzano lo sviluppo delle imprese, le relazioni tra le variabili sono complesse, i meccanismi che influenzano le imprese sono vaghi e sono nel mezzo di rapidi cambiamenti tutto il tempo. Alcune persone usano la combinazione delle prime lettere di quattro parole inglesi VUCA (volatilità, incertezza, complessità, ambiguità) per descrivere il mondo: turbolenza, incertezza, complessità e ambiguità. In un ambiente del genere è quasi impossibile esprimere giudizi oggettivi e accurati sul futuro. La decisione finale si basa spesso sull'intuizione e sulla convinzione, nonché sull'assunzione del rischio di "scommettere e lottare per ottenerlo" nei momenti critici. Pertanto, è comune osservare questo fenomeno: una volta che una strategia ha successo, il decisore ne mostrerà la grande saggezza davanti agli altri, mentre altri bruceranno incenso e adoreranno Buddha per ringraziare Dio per la sua protezione.

John Gaddis (2019), storico della Yale University negli Stati Uniti, ha citato "Sun Tzu's Art of War: Military Situation" nel suo libro "On Grand Strategy": "Non ci sono più di cinque suoni, e i cambiamenti di cinque suoni sono indescrivibili." "Ci sono solo cinque colori, e i cambiamenti dei cinque colori sono indescrivibili...", che viene utilizzato per illustrare che "la semplicità e la complessità coesistono, e la semplicità può guidarci a comprendere la complessità." Se vediamo solo la complessità e la turbolenza del mondo e ignoriamo le sue semplici leggi, potremmo diventare ansiosi, nervosi o addirittura perplessi. Se riusciamo a scoprire queste semplici leggi, potrebbero aiutarci a comprendere e navigare in un mondo complesso e caotico.

Lawrence Freedman (2013), professore al King's College di Londra, ha sottolineato più volte nel suo libro "Strategy: A History": "La strategia è soggetta al punto di partenza, non al punto finale". Entrando nel nuovo secolo, molti decisori nelle aziende tecnologiche, in particolare nelle aziende Internet, hanno messo in discussione e sfidato questo paradigma decisionale. La loro esperienza e le loro intuizioni nella pratica aziendale sono: il processo decisionale strategico dovrebbe "vedere la fine e iniziare dalla fine in mente."

Quando si formulano le strategie, sembra ovvio alla maggior parte dei manager se concentrarsi sul punto di partenza - i vincoli quando l'organizzazione formula la strategia, o sull'endpoint - la funzione obiettivo dell'organizzazione. Quasi tutte le teorie e gli strumenti strategici partono dall'analisi delle condizioni iniziali (l'ambiente esterno e le capacità delle risorse dell'organizzazione). L'analisi PEST, l'analisi SWOT, la matrice di Boston, la matrice GE, ecc. cercano tutte indizi direzionali per le strategie future dalle attuali variabili ambientali che influenzano lo sviluppo delle imprese e le loro tendenze in cambiamento, per poi abbinarle alle capacità delle proprie risorse. La differenza sta solo nella possibilità di effettuare analisi e previsioni accurate sulla base delle condizioni iniziali dello sviluppo aziendale e delle sue tendenze future. Coloro che pensano di poter analizzare e prevedere vengono chiamati “strategie pianificate” da Friedman (2013), inclusa la scuola di design, la scuola di pianificazione, la scuola di posizionamento, ecc. menzionate da Henry Mintzberg (2012). Friedman ha chiamato quelle strategie difficili da analizzare e prevedere “strategie di contingenza”, tra cui la scuola dell’apprendimento, la scuola del potere, la scuola ambientale, ecc.

Friedman (2013) crede fermamente che “la strategia è intrinsecamente fluida e flessibile” e “costituisce una serie di risposte razionali a complesse questioni di gestione aziendale in un ambiente imprevedibile” e “dipende da come trasformare un insieme complesso e in continua evoluzione di cose in vantaggiose condizioni”.

Nel suo libro "On Grand Strategy", Gaddis (2019) divide i modelli di pensiero dei decisori strategici in due tipi: tipo volpe e tipo riccio. I decisori con una mentalità da volpe sono "rispettosi dell'ambiente" e cercano sempre di evitare varie trappole. Sono bravi a cambiare tempestivamente gli obiettivi che perseguono e ad adattare le proprie strategie e ritmi di azione ai cambiamenti dell'ambiente. I decisori con una mentalità da riccio “rimodellano l’ambiente” e “vedono solo il quadro lontano. Dove l’ambizione è opportunità e la semplificazione dei problemi è il faro che illumina il futuro”. I decisori con una mentalità da riccio spesso "trascurano di stabilire la corretta connessione tra obiettivi e mezzi", non sono disposti a essere vincolati da condizioni realistiche, cercano sempre di distruggere tutto ciò che li ostacola e perseguono ostinatamente obiettivi oltre le loro capacità. Affrontare le sfide future richiede un’efficace integrazione delle modalità di pensiero della volpe e del riccio. La grande strategia “è una fusione tra ambizioni infinitamente ambiziose e capacità necessariamente limitate”.

Ovviamente, i decisori con una modalità di pensiero di tipo volpe prestano maggiore attenzione al punto di partenza o alle condizioni iniziali, e sono bravi ad adattare i propri obiettivi e strategie in base all’evoluzione delle condizioni iniziali la modalità presta maggiore attenzione allo stato finale e determina i propri obiettivi in ​​base allo stato finale. In quanto storico, Gaddis non ha discusso in modo approfondito come si forma il “quadro distante” dei decisori con una mentalità da riccio. Gaddis non ha studiato come integrare efficacemente ambizioni infinite e capacità necessariamente limitate.

Tra le 10 scuole di gestione strategica menzionate da Mintzberg (2012), la scuola imprenditoriale è la scuola più vicina a concentrarsi sul “gioco finale”. "Il concetto centrale di questa scuola di pensiero è la visione. ... La visione è spesso espressa come un'immagine, non solo come un piano elaborato in parole o numeri. Ciò rende la strategia molto flessibile e i leader possono sfruttarla appieno." la loro esperienza nella formulazione delle strategie dimostra che le strategie imprenditoriali sono ben ponderate e adattabili. È attento all'idea e alla direzione generale, ma può adattarsi ai cambiamenti nei dettagli specifici. "L'ispirazione di grandi leader con visioni non viene sempre dalla fortuna, ma spesso da una ricca esperienza in determinate situazioni specifiche. Possiamo interpretare questa situazione specifica come la fine del settore." "La strategia imprenditoriale tenta di occupare una posizione di mercato speciale e questa posizione di mercato può proteggere l'impresa dall'impatto della concorrenza di mercato".

Anche Mintzberg (2012) ha criticato: "La scuola imprenditoriale mostra anche alcune gravi carenze. La scuola imprenditoriale utilizza completamente il comportamento dei singoli leader aziendali per dimostrare la formazione della strategia, ma il processo di formazione della strategia non è mai stato discusso in dettaglio. Agli occhi di Nella scuola imprenditoriale, il processo di formazione della strategia continua a essere considerato come una scatola nera sepolta nel processo cognitivo umano”.

Dopo essere entrati nell’era di Internet, il mondo degli affari è cambiato molto. Dal punto di vista degli operatori storici, Internet, l’intelligenza artificiale e i big data hanno trasformato la concorrenza aziendale dalla creazione parziale e graduale di vantaggi competitivi alla sovversione e ricostruzione degli ecosistemi e delle strutture industriali. Solo vedendo chiaramente il gioco finale possiamo scoprire i punti chiave di opportunità e di controllo nella struttura del gioco finale, identificare le posizioni favorevoli e raggiungibili nel gioco finale e formare su questa base il posizionamento strategico dell'azienda. Le opportunità non vengono scoperte solo dalla previsione della traiettoria di cambiamento dell’ambiente esterno, ma anche dalla visione del modello futuro.

Internet ha cambiato la forma e il contenuto della competizione tra imprese (Philip Evans, 2000). La concorrenza tradizionale è solitamente un confronto a livello di tecnologia, prodotti, servizi, prezzi, canali, promozioni, ecc., che è la cosiddetta battaglia frontale. Oggi è più una competizione tra modelli di business transfrontalieri . “La competizione tra nuovi modelli e modelli tradizionali spesso non riguarda la sconfitta del vecchio modello da parte del nuovo modello, ma piuttosto il fatto che il vecchio modello viene inconsapevolmente emarginato dalla ristrutturazione dell’ecosistema e della struttura industriale”.

Allo stesso tempo, la base di risorse su cui si basa la concorrenza è cambiata: dal confronto tra risorse fisiche, risorse umane e risorse intellettuali alla competizione tra risorse di dati, risorse intelligenti e risorse umane. Una volta che un leader costruisce un forte ecosistema e forma un effetto di rete e un’aggregazione dinamica di risorse di dati, sarà difficile per i follower superarlo.

Inoltre, il ritmo della concorrenza è cambiato. La velocità del cambiamento tecnologico sta diventando sempre più veloce, i cicli di vita dei prodotti sono sempre più brevi e il periodo finestra per l’ingresso di nuovi settori è sempre più breve, dando ai decisori aziendali sempre meno tempo per osservare e pensare alle strategie . La dipendenza dal percorso + la competizione sulla velocità costituiscono il percorso strategico iniziale dell'organizzazione e i geni determinano il successo o il fallimento futuri. Puoi provare a commettere errori tattici, ma una volta commesso un errore in una scelta strategica importante, spesso l'opportunità viene persa.

Pertanto, alcuni studiosi e imprenditori dalle idee acute si rendono conto che non è sufficiente prendere decisioni strategiche solo dal “punto di partenza”. Nel dicembre 2014, il professor Tang Mingzhe, allora vicepresidente dell’Università Nazionale di Taiwan, ha sottolineato in un discorso alla Guanghua School of Management dell’Università di Pechino che la trasformazione aziendale deve “compiere i risultati, pianificare in anticipo e seguire la tendenza”. Presentando la strategia di Alibaba, il professor Zeng Ming, capo dello stato maggiore generale di Alibaba, ha menzionato la preoccupazione dei decisori di Alibaba per la fine del settore. Il segreto di Alibaba (Li Chuan), nel libro "Three Bans: The Way of Alibaba Management", divide il concetto strategico di Zeng Ming in quattro fasi: "endgame, layout, posizionamento e strategia".

Le esperienze e le intuizioni pratiche degli imprenditori ci ispirano a prestare attenzione a: Qual è il contesto storico appropriato per il processo decisionale strategico basato sull’analisi delle condizioni iniziali? Dal punto di vista della pratica industriale, in un’era in cui l’ambiente esterno è relativamente stabile, o anche se ci sono cambiamenti, i cambiamenti sono relativamente continui e ricorsivi, il processo di formulazione della strategia basato sull’analisi delle condizioni iniziali è efficace. Tuttavia, in un’era di grandi cambiamenti, soprattutto quando un settore può essere influenzato da tecnologie dirompenti, il processo di formulazione della strategia basato sull’analisi delle condizioni iniziali incontra enormi sfide. Perché il processo dalle condizioni iniziali alla fine del settore è un processo di cambiamento di tipo balzo o rottura. In molti casi, soprattutto per gli operatori storici, sebbene le condizioni iniziali contengano alcuni indizi sul modello futuro del settore, esse sono spesso nascoste tra le numerose variabili che influenzano lo sviluppo dell’impresa. L’enfasi eccessiva sull’analisi delle condizioni iniziali spesso induce i decisori a prestare attenzione agli indizi storici, a continuare il percorso storico o ad apportare aggiustamenti adattativi locali basati sul percorso storico. È concepibile che in questo caso, non importa quanto tempo e risorse un'azienda investe nella formulazione della strategia, sarà difficile fare scelte strategiche corrette e ciò potrebbe persino portare a enormi errori strategici.

Sulla base della ricerca sul processo di pensiero strategico dei decisori nei settori innovativi, ho riassunto la "formula di 24 caratteri" con cui le imprese formulano strategie nell'era dei grandi cambiamenti: acquisire una visione della situazione finale, esaminare se stesse, determinare il posizionamento , scegli un percorso, pianifica in anticipo e segui la tendenza. Sebbene l’analisi delle condizioni iniziali sia necessaria per formulare strategie in qualsiasi circostanza, dopo aver analizzato le condizioni iniziali e scoperto indizi che la struttura industriale possa subire grandi cambiamenti, il focus dell’analisi strategica deve essere quello di ottenere informazioni dettagliate sul gioco finale del settore. Osserva chiaramente il futuro panorama industriale, scopri le opportunità chiave e i punti di controllo, quindi guarda te stesso, analizza in modo obiettivo e razionale le tue capacità in termini di risorse, comprese le risorse potenziali che possono essere integrate, e rivedi le tue ambizioni, i tuoi ideali e le tue prospettive economiche e di sviluppo a lungo termine. valore sociale, determina il posizionamento nel risultato finale del settore. Dopo aver determinato "dove voglio andare", guarda indietro al punto di partenza, inizia con la fine in mente e scegli il percorso per raggiungere la visione in base a "dove sono" e pianifica in anticipo in termini di risorse e capacità; seguire la tendenza in termini di ritmo.

In altre parole, quando si analizza l’ambiente esterno, dobbiamo prima determinare se i cambiamenti nell’ambiente esterno avranno un impatto significativo o un impatto sulla struttura futura del settore. Se l’ambiente non subisce grandi cambiamenti sufficienti a ricostruire il modello futuro del settore, il processo decisionale strategico basato sull’analisi delle condizioni iniziali è efficace. Tuttavia, se il settore può essere influenzato da tecnologie dirompenti o modelli di business dirompenti, o se le regole del gioco del settore subiscono importanti cambiamenti, allora il focus della formulazione della strategia si sposterà sulla comprensione del gioco finale del settore.

Nell’era dei grandi cambiamenti, le strategie formate semplicemente analizzando le condizioni iniziali e confrontando opportunità e minacce nell’ambiente esterno e punti di forza e di debolezza all’interno dell’impresa senza formare un giudizio sul risultato finale del settore sono spesso miopi. Di fronte alla sfida degli smartphone Nokia, che è brava a formulare strategie "scientificamente", alla fine è stata eliminata. Questo è uno dei motivi principali.

Fornisci due esempi per illustrare perché la formulazione di strategie in un’era di grandi cambiamenti richiede una visione approfondita del gioco finale. "Longzhong Dui" è sempre stata considerata la più grande decisione strategica della storia. Zhuge Liang decise di dividere il mondo in tre parti prima della sua nascita. Lo sfondo di "Longzhong Dui" è la tarda dinastia Han orientale, quando il mondo era nel caos e emersero gli eroi. Era un'epoca tipica di grandi cambiamenti. Dopo che Liu Bei rivendicò la dinastia Han, visitò tre volte il cottage dal tetto di paglia e chiese a Zhuge Liang un consiglio su come riconquistare la dinastia Han. Zhuge Liang ha dapprima dedotto il modello mondiale futuro in base ai giocatori attuali, alla distribuzione del potere dei giocatori e alla distribuzione geografica, e ha identificato punti chiave di opportunità e punti di controllo:

Oggi, Cao Cao ha milioni di persone, che tengono l'imperatore tra le sue braccia e comandano i principi. Questa sincerità non può essere rivaleggiata. Sun Quan detiene Jiangdong da tre generazioni. Il paese è in pericolo e le persone ne sono affezionate. Le persone virtuose possono usarlo come aiuto ma non possono essere usate. Jingzhou controlla Han e Mian a nord e controlla l'intero Mar Cinese Meridionale. Collega Wuhui a est e Bashu a ovest. Questo è un paese che usa la forza militare, ma il suo proprietario non può difenderlo avere un generale. Come può il generale avere qualche intenzione? Yizhou è una fortezza pericolosa, con migliaia di chilometri di campi fertili e una terra di abbondanza, ed è grazie a ciò che Gaozu divenne imperatore. Liu Zhang era scuro e debole, Zhang Lu era nel nord, la gente era ricca e il paese era ricco ma non sapevano come risparmiare denaro, e i saggi pensavano al saggio re.

Zhuge Liang riteneva che in futuro Cao Cao e Sun Quan avrebbero avuto ciascuno una parte del mondo e non avrebbero potuto essere scossi. Tuttavia, ci sono importanti opportunità e spazi di sviluppo a Jingzhou e Yizhou. Quindi guarda te stesso e determina la posizione di Liu Bei (un terzo del mondo) e il percorso nella prima fase del finale in base alle risorse e alle capacità che possiede:

Un generale è un membro della famiglia dell'imperatore. Ha integrità in tutto il mondo, si prende cura degli eroi e ha sete di talenti. Se ci sono spine e benefici dall'altra parte della strada, proteggerà le rocce e gli ostacoli con i Rong a ovest, placare gli Yiyue nel sud, fare amicizia con Sun Quan esternamente e coltivare i principi politici internamente.

I tempi e il percorso per realizzare la visione finale (ripristinare la dinastia Han) devono basarsi sulla telecamera e seguire la tendenza:

Se ci sarà un cambiamento nel mondo, ordinerò a un generale di guidare l'esercito di Jingzhou a Wan e Luo, e il generale condurrà la gente di Yizhou fuori da Qinchuan. La gente non oserà mangiare pentole di polpa per incontrarsi il generale? Se così fosse, l’egemonia potrebbe essere raggiunta e la dinastia Han potrebbe prosperare.

Parliamo di un altro caso aziendale: l’ascesa di Amazon. Dopo essere entrato a far parte dell'hedge fund quantitativo DE Shaw & Co., Jeff Bezos è stato rapidamente promosso a vicepresidente della società grazie alle sue prestazioni eccezionali. Intorno al 1994 Bezos scoprì due fenomeni. Innanzitutto, rispetto all’anno precedente, il numero degli utenti Internet attivi è aumentato del 2.300%, e la crescita continua ad accelerare. Più le piattaforme sono attive, più risorse possono ottenere; più risorse ottengono, meglio i servizi della piattaforma possono essere migliorati, guadagnando così maggiore attenzione, crescendo più velocemente e formando una piattaforma forte e sempre potente. In secondo luogo, molte persone vendono computer, prodotti elettronici di seconda mano e altri oggetti che hanno salvato online. Sebbene molte persone abbiano l’idea di acquistare, il volume delle transazioni è estremamente basso perché non è possibile distinguere l’autenticità del prodotto dalla reputazione del venditore.

La domanda era enorme e la piattaforma da cui dipendeva cresceva a un ritmo sorprendente, cosa che toccò i nervi imprenditoriali di Bezos. Nel 1994 si dimise da Wall Street e iniziò il suo percorso imprenditoriale. Nel 1995, Bezos chiamò la sua società ufficialmente registrata con il nome dell'Amazzonia, che ha il flusso più grande, il bacino più ampio e le specie più ricche del mondo; la società divenne pubblica nel maggio 1997; Alla fine del 1997, Bezos scrisse una lettera agli azionisti rivelando le intuizioni e le decisioni strategiche dell'azienda.

Fine dei giochi del settore: la vendita al dettaglio online avrà un impatto o addirittura sovvertirà il tradizionale settore della vendita al dettaglio, e la vendita al dettaglio online sarà probabilmente un settore in cui i forti saranno sempre forti e potrebbe anche essere un settore in cui il vincitore prende tutto.

Posizionamento strategico: diventare il leader nella vendita al dettaglio online. Tutto ruota attorno al valore a lungo termine per gli azionisti, che risiede nel rafforzamento continuo della leadership di settore dell'azienda: "La leadership di settore può portare a ricavi più elevati, margini di profitto più elevati, migliore liquidità di capitale e ritorno sull'investimento."

Percorso: entrare nel mercato partendo da libri standardizzati, coltivare le abitudini di acquisto online dei clienti e quindi sovvertire le industrie tradizionali attraverso l'espansione delle categorie, costruire un sistema digitale con tutti gli scenari e tutti i canali migliorando le funzioni di intrattenimento, le funzioni di consegna e le funzioni tecniche per soddisfare i consumatori ' esigenze sempre e ovunque esigenze personalizzate.

●Espansione di categorie: libri, prodotti audiovisivi, abbigliamento, elettrodomestici, beni di prima necessità e cibi freschi.

●Funzioni di intrattenimento: video, giochi.

●Funzioni di consegna: consegna espressa, ritiro self-service e consegna con drone.

●Funzioni tecniche: ordinazione con un clic, robot di magazzino, pagamento mobile, supermercato senza personale, assistente vocale.

Bezos comunicava con gli investitori attraverso questa lettera: Quando acquisti azioni Amazon, non devi considerare i dividendi come il modo più importante per ottenere un ritorno sull’investimento. La società non pagherà dividendi per molto tempo perché è necessario investire tutto il flusso di cassa ottenuto dal mercato dei capitali e dalle operazioni commerciali per guidare la rapida crescita della società in modo che possa diventare rapidamente leader del settore. Le società Internet stanno bruciando molti soldi, spingendo l’azienda a crescere rapidamente per diventare leader del settore, a cominciare da Bezos. L'adozione di questa strategia deriva dalla sua intuizione e dal posizionamento del gioco finale del settore.

Bezos aveva buone intenzioni anche per quanto riguarda la scelta del percorso. A quel tempo, lui e i suoi subordinati elencarono più di 20 prodotti adatti alla vendita su Internet, inclusi libri, software, forniture per ufficio, prodotti audiovisivi, ecc. Sebbene l’obiettivo fosse una crescita rapida, i vari prodotti non andavano di pari passo e Bezos scelse di concentrarsi iniziando con i libri. La ragione per scegliere questo percorso non è solo perché i libri sono i più standardizzati, più facili da scegliere online e hanno bassi costi di consegna, ma, cosa ancora più importante, i libri possono sfruttare al meglio Internet: fornendo clienti illimitati oltre i limiti geografici e di spazio (piuttosto rispetto al miglior servizio) Clienti nel raggio d'azione) offrono scelte quasi illimitate con i costi di ricerca più bassi; comprendono il valore dei libri attraverso il feedback reale dei clienti e forniscono il massimo servizio personalizzato basato sulle informazioni dei clienti; Inoltre, i due principali gruppi di vendita all'ingrosso di libri negli Stati Uniti, Ingram e Backer & Taylor, controllano quasi l'80% degli oltre 300.000 nuovi libri pubblicati ogni anno da migliaia di case editrici negli Stati Uniti avere a che fare con migliaia di case editrici, il che è uno spreco di risorse limitate. Anche le startup sono molto importanti. Dopo aver raggiunto una rapida crescita e una quota assoluta nel mercato dei libri, Amazon è entrata nel mercato dei prodotti audiovisivi, ha aggiunto ulteriori categorie, ha migliorato la tecnologia e ha migliorato l'esperienza del cliente, diventando infine una delle aziende di maggior valore al mondo.

Quindi, come dovremmo definire la fine del settore? Nella fase iniziale dello sviluppo di un settore dell’innovazione dirompente, è possibile discernere il risultato finale del settore? Quali indicatori dovremmo guardare chiaramente per vedere il risultato finale del settore? Possiamo trovare un metodo adatto che ci aiuti a ottenere una visione relativamente accurata del risultato finale del settore? Dopo aver visto chiaramente il risultato finale e determinato la tua visione, come scegli il percorso per realizzarla? In termini di risorse e capacità, quanto presto dovrebbero essere implementate? In termini di ritmo, "seguiamo la tendenza". Come cogliere questa "tendenza"? Questo libro fornisce risposte sistematiche a queste domande.

La logica di base di questo libro è: la formazione del risultato finale di un settore generalmente segue le leggi di evoluzione interna del settore determinate dalla struttura tecnica del prodotto, dalla struttura funzionale e dalle caratteristiche economiche industriali, e quale parte, l'operatore storico o lo sfidante, può alla fine vincere o dominare il settore in futuro? La posizione dominante nel modello è il risultato del gioco tra le due parti sotto l'influenza del capitale e del potere del governo. “La tecnologia è composta da altre tecnologie e la tecnologia emerge dalla combinazione di altre tecnologie” (Brian Arthur, 2018). Pertanto, è possibile fare inferenze sui risultati del settore sulla base di metodi di riferimento comunemente utilizzati nei processi cognitivi e decisionali.

In base alla struttura tecnologica e alla struttura funzionale dell'innovazione dirompente, vengono selezionati due oggetti di riferimento: uno è la migliore industria alternativa, ovvero l'industria la cui struttura tecnica e struttura funzionale è simile a quella dell'innovazione dirompente e che è maggiormente colpita dall'innovazione dirompente. l'innovazione; la seconda è l'industria L'industria di riferimento migliore è un'industria che è simile nella struttura tecnica e nella struttura funzionale e presenta caratteristiche di innovazione pionieristiche. Ricercare il modello di base delle migliori industrie alternative e delle migliori industrie di riferimento, tra cui la scala del settore, il modello di concorrenza, i margini di profitto, i modelli di business tradizionali, l’ecologia della catena di fornitura industriale, le operazioni a valle e l’ecologia dei servizi, ecc. Poiché gli indicatori sopra riportati relativi alla migliore industria alternativa e alla migliore industria di riferimento sono storici e fattuali, possono essere descritti accuratamente. Quindi confrontare le somiglianze e le differenze tra la struttura tecnologica, la struttura funzionale e le caratteristiche economiche industriali del settore dell’innovazione dirompente e del miglior settore alternativo e del miglior settore di riferimento, e dedurre il risultato finale del settore dell’innovazione dirompente.

Dopo aver acquisito una visione approfondita del risultato, aver deciso il posizionamento e determinato la visione, il successo o il fallimento della strategia risiede nel controllo del processo. Dalle due dimensioni del gioco tra operatori storici e sfidanti e dal ciclo di trasformazione del mercato potenziale per l'innovazione dirompente nel mercato reale, studieremo il processo di formazione della fine del settore e quale parte, l'operatore storico o lo sfidante, ha più probabilità di vincere la partita.

L’entità della differenza tra la struttura tecnologica dell’innovazione dirompente e la struttura tecnologica originale dell’operatore storico determina il grado in cui le capacità delle risorse fondamentali dell’operatore storico sono minacciate, e l’entità della differenza tra la logica/gene organizzativo di gestione della tecnologia dell’innovazione dirompente e il business originale logica gestionale/gene organizzativo, che a sua volta determina il costo e il ciclo della trasformazione dell’incumbent. Le capacità di risorse dello sfidante, così come la forza e la sostenibilità del sostegno da parte delle politiche governative e dei mercati dei capitali, determinano i vantaggi dello sfidante nel processo di competizione con gli operatori storici e il periodo in cui possono persistere. La struttura industriale e il potere contrattuale da essa determinato determinano la posizione contrattuale di entrambe le parti nel processo di competizione e cooperazione. Il momento in cui si forma il disegno dominante gioca un ruolo molto importante e persino decisivo in quanto il partito vince nel gioco tra i due partiti. Quanto più velocemente si forma il disegno dominante, tanto più breve è il ciclo di trasformazione degli operatori storici; quanto più lentamente si forma il disegno dominante, tanto più difficile è per gli sfidanti sopravvivere e svilupparsi facendo affidamento sul sostegno finanziario del mercato dei capitali. Il ciclo di trasformazione di un mercato potenziale in un mercato reale non dipende solo dalla novità, dalla complessità e dalla leadership delle tecnologie innovative dirompenti, ma anche da fattori quali le politiche di accesso ai prodotti, la domanda di strutture complementari, i cicli di costruzione e i costi strettamente correlati. Anche la velocità con cui si formano i progetti principali è un fattore molto critico nel determinare la potenziale trasformazione del mercato in cicli di mercato effettivi.

Sulla base della logica e dei metodi di cui sopra, con le aziende automobilistiche tradizionali come dominanti e le aziende tecnologiche come sfidanti, è stato costruito un modello concettuale che influenza l'esito del gioco tra entrambe le parti, e il processo del gioco è stato analizzato con la produzione automobilistica tradizionale come protagonista migliore industria alternativa, prendendo l’industria manifatturiera degli smartphone come migliore industria di riferimento, abbiamo fatto un’inferenza sistematica sul modello futuro dell’industria delle auto intelligenti, abbiamo costruito un modello concettuale che influenza la trasformazione del mercato potenziale delle auto intelligenti nel mercato reale; e ho analizzato il ciclo del mercato potenziale nel mercato reale. Su questa base, fornisce suggerimenti per il posizionamento strategico e la selezione delle aziende automobilistiche tradizionali cinesi, delle aziende tecnologiche, delle nuove aziende elettriche e delle aziende della catena di fornitura, in particolare su come le aziende cinesi legate alle auto intelligenti possono cogliere l’opportunità del grande aggiustamento della situazione globale. industria manifatturiera automobilistica vengono forniti suggerimenti direzionali su come raggiungere la globalizzazione nell’era della no-globalizzazione.

Sono stato impegnato nell'insegnamento e nella ricerca sulla gestione strategica presso la Guanghua School of Management dell'Università di Pechino per più di 20 anni. Ho assistito agli alti e bassi di molti settori come Internet, immobiliare e medicina il successo e il fallimento di molte aziende e capisco perfettamente l’importanza di formulare strategie in un’era di grandi cambiamenti e difficoltà. Spero che i contenuti discussi in questo libro possano fornire ispirazione o riferimento agli imprenditori che cercano di sovvertire le industrie tradizionali attraverso l’innovazione e agli operatori storici che stanno sperimentando o sperimenteranno l’impatto di tecnologie innovative dirompenti per formulare strategie.

(L'autore Liu Xue ha un dottorato di ricerca in Economia presso la Guanghua School of Management dell'Università di Pechino e professore presso il Dipartimento di Organizzazione e Strategia; questo articolo è un estratto dal libro "Endgame Thinking: The New Logic of Strategic Decision-Making")

Redattore capo: Liu Jinping Redattore capo: Cheng Kai