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Enlace del vídeo original:

https://www.youtube.com/watch?v=4hjiRmgmHiU

https://www.youtube.com/watch?v=0fKYVl12VTA

Texto: Web3 Sky City·City Lord

Prefacio:

YC tiene una maravillosa serie de videos sobre la Escuela de Emprendimiento, en los que los socios de YC hablan sobre los obstáculos y los puntos débiles del período empresarial. Cada episodio dura menos de 20 minutos, pero cada palabra es útil. Hay dos problemas recientes que el señor de la ciudad considera muy buenos y deben resolverse y compartirse con todos.

Estos dos números describen, respectivamente, cómo realizar ventas a nivel empresarial y cómo fijar el precio de los productos B2B. Ambos son muy interesantes y brindan una introducción concisa y completa a las ventas empresariales y las estrategias de fijación de precios de productos B2B para los equipos de empresas emergentes de IA que se enfrentan a clientes corporativos. Hasta donde sabe el propietario de la ciudad, esta es información del sistema realmente valiosa y vale la pena leerla por todos los equipos que acaban de ingresar al campo B2B.

Permítanme compartir con ustedes el contenido principal de las dos conferencias, así como el texto completo + video.

Transmisión de la estación B: [Escuela de precisión] Ventas empresariales para empresas de nueva creación | YC Entrepreneurship School 2024.7 Chino-Inglés [Chino-Inglés] - Bilibili]

https://b23.tv/EHc2R6P

En la charla "Ventas empresariales", Pete Koomen, socio del equipo de Y Combinator, compartió los pasos clave para que las nuevas empresas cierren con éxito sus primeros acuerdos con clientes empresariales. Como cofundador y director de tecnología de Optimizely, Pete utilizó su propia experiencia empresarial como base para analizar en profundidad el proceso de ventas completo, desde la prospección hasta la implementación final. Esta charla brinda consejos tácticos prácticos para fundadores con experiencia técnica y revela lecciones contraintuitivas en ventas empresariales para ayudar a las nuevas empresas a tener éxito en un mercado competitivo.

Como dijo Pete, si bien las ventas pueden no ser el área más familiar para los fundadores técnicos, es una habilidad que se puede aprender. Al dominar las habilidades básicas de prospección de clientes, contacto en frío, demostraciones de productos, negociaciones de precios y, en última instancia, cerrar el trato, los fundadores pueden desarrollar gradualmente sólidas capacidades de ventas que impulsen el crecimiento continuo de su empresa.

Las ventas son una habilidad insustituible para los fundadores：

Los fundadores de startups, especialmente aquellos con formación técnica, deben participar personalmente en las ventas. Las ventas antes de la adaptación al mercado de productos (PMF) son inherentemente empresariales y requieren que los fundadores exploren personalmente el mercado, establezcan relaciones con los clientes y realicen prueba y error. Las ventas en esta etapa son completamente diferentes a las ventas posteriores a PMF y requieren más visión por parte del fundador y una interacción cercana con los clientes.

Exploración e hipótesis：

El proceso de venta comienza con la prospección de clientes. Los fundadores deben identificar clientes potenciales basándose en hipótesis, aclarando sus problemas y el valor que su producto puede aportarles. Pete recomienda utilizar herramientas como Apollo y LinkedIn Sales Navigator para generar clientes potenciales y limitar sus cuentas objetivo a través de listas de industrias y criterios de filtrado.

Estrategias de divulgación y prevención de antipatrones：

El objetivo de la divulgación es llamar la atención del cliente potencial y programar una reunión. Pete enfatiza que la comunicación en frío debe evitar las plantillas y, en su lugar, debe escribir correos electrónicos a mano y mantenerlos breves, claros y personales. También señaló que los fundadores deberían evitar perder el tiempo con los clientes equivocados, especialmente cuando presentan soluciones a problemas en grandes empresas en las nuevas empresas, y deberían centrarse en hablar con los clientes que tienen el presupuesto y el poder de toma de decisiones.

Convocatoria inicial y revisión de calificación：

El objetivo de la llamada inicial no es vender un producto, sino evaluar las necesidades, el presupuesto y los derechos de toma de decisiones del cliente. Hacer preguntas para comprender los problemas de sus clientes y el proceso de compra le ayudará a evitar perder el tiempo con los clientes equivocados. La clave en esta etapa es escuchar las necesidades de sus clientes y asegurarse de que realmente necesiten su producto.

Demostración y personalización del producto：

Las demostraciones de productos deben centrarse en los problemas de los clientes y en cómo el producto los resuelve. Pete recomienda pensar en una demostración como un guión, mostrando el valor del producto a través de la narración en lugar de simplemente mostrar características. Hizo hincapié en la personalización de las demostraciones y sugirió utilizar los datos y escenarios reales de los clientes en las demostraciones para facilitarles la comprensión de la aplicación práctica del producto.

Estrategias de precios y cierre.：

La fijación de precios es la parte más desafiante del proceso de ventas. Pete recomienda que los fundadores recopilen datos a través de conversaciones con los clientes, como presupuestos y precios de la competencia, y formen gradualmente una estrategia de precios. También señaló que los precios se deben fijar con audacia y se debe probar la reacción del mercado incluso si se siente incómoda. Es probable que un precio alto no sólo impulse a los clientes a tomar el producto más en serio, sino que también ayuda a los fundadores a centrarse en los clientes que realmente necesitan la solución.

Gestión de procesos de transacciones y adquisiciones.：

Cerrar un trato no se trata sólo de llegar a un acuerdo, sino también de navegar el proceso de adquisición formal de una gran empresa. Pete aconseja a los fundadores que comprendan el proceso de firma del cliente antes de que comience el proceso de adquisición y agilicen los documentos legales para acelerar el proceso de cierre. Recordó a los fundadores que mantengan una comunicación continua con los clientes y los utilicen como apoyo interno para promover el buen progreso del proceso de adquisiciones.

Implementación y éxito del cliente：

La fase final de implementación es crucial. Pete advirtió a los fundadores que no encomendaran el trabajo de implementación a los clientes, sino que gestionaran activamente el proyecto para garantizar que el producto se implementara con éxito. Al desarrollar un plan de implementación detallado con los clientes y gestionarlo internamente como un proyecto de alta prioridad, los fundadores pueden garantizar una adopción exitosa por parte de los clientes y aumentar las tasas de renovación.

Transmisión de la estación B: [Escuela precisa] Guía de estrategia de precios de productos B2B | YC Entrepreneurship School 2024.8 [chino e inglés] - Bilibili]

https://b23.tv/Us9cBh2

En la conferencia "Estrategia de fijación de precios de productos B2B", Tom, socio de Y Combinator, analizó en detalle las estrategias centrales y las pautas prácticas para la fijación de precios de productos B2B. Para las empresas emergentes, determinar el precio de un producto a menudo puede ser un proceso desafiante. Los fundadores deben equilibrar el valor, el costo y la competencia en el mercado del producto, al mismo tiempo que consideran cómo hacer que los clientes sientan que el precio es razonable y garantizar la rentabilidad de la empresa.

A través de ejemplos prácticos y pasos concretos, Tom ayuda a los fundadores a comprender cómo fijar precios en función de la ecuación de valor, evitar errores comunes de fijación de precios y responder eficazmente a la competencia. También enfatizó la importancia de mantener los precios simples, aconsejando a las startups que prueben las reacciones del mercado de manera flexible y gradual, y que optimicen continuamente las estrategias de precios:

Estrategia de precios basada en ecuaciones de valor:

El precio debe basarse en el valor real que el producto crea para los clientes. Tom recomienda que los fundadores trabajen con sus patrocinadores para analizar en detalle el valor de su producto, como el ahorro de costos, el tiempo o el aumento de los ingresos. Con base en estos datos, los fundadores pueden fijar el precio entre el 25% y el 50% del valor que los clientes obtienen del producto. Este enfoque no sólo proporciona a los clientes un retorno de la inversión razonable, sino que también garantiza que los precios sean atractivos y respalde la validación exitosa de los proyectos piloto.

Considere los costos y mantenga altos márgenes de ganancia：

Tom enfatizó que los precios no deberían basarse en los costos, sino que deberían comenzar con la ecuación del valor. Sin embargo, los fundadores deben asegurarse de que los precios sean lo suficientemente altos como para mantener márgenes de beneficio razonables; de lo contrario, el negocio será insostenible. También advirtió contra confiar en líneas de crédito iniciales para ignorar los costos reales, y aconsejó a las nuevas empresas que se mantengan alerta para evitar meterse en problemas debido al aumento de los costos en el futuro.

Lidiar con la competencia y evitar guerras de precios：

Cuando se enfrentan a la competencia del mercado, Tom aconseja a los fundadores que eviten involucrarse en guerras de precios y, en cambio, mejoren la competitividad de sus productos a través de la diferenciación. Al demostrar la singularidad del producto dentro de un nicho funcional o industrial, los fundadores pueden evitar caer en una carrera hacia el fondo y garantizar que se mantengan los márgenes de beneficio en un entorno de mercado competitivo.

Selección de estructura de precios y coincidencia de canales de ventas.：

Comprenda los hábitos de pago de sus clientes y los estándares de la industria, elija una estructura de precios que funcione (como una tarifa fija mensual o un precio por puesto) y mantenga sus precios simples. Además, la estrategia de precios determinará la elección del canal de ventas, y los fundadores deben asegurarse de que la ganancia por contrato sea suficiente para cubrir el costo del equipo de ventas y tener en cuenta los objetivos de desempeño de los representantes de ventas.

Proyectos piloto y estrategias de prueba gratuita：

Para proyectos piloto, Tom recomienda establecer un período de prueba corto y medir la efectividad en función de criterios claros de éxito. Por el contrario, una estrategia más eficaz puede ser impulsar directamente la obtención de contratos anuales y ofrecer garantías de devolución de dinero para reducir las dudas de los clientes y convertirlas en ingresos recurrentes.

Ajustes de precios y pruebas de mercado.：

En las primeras etapas, los fundadores pueden probar la reacción del mercado aumentando gradualmente el precio y evaluar la razonabilidad del precio si la tasa de cierre cae más del 25%. Los precios deben ajustarse dinámicamente con la mejora del producto y la retroalimentación del mercado para garantizar que la empresa pueda maximizar el potencial del mercado en las diferentes etapas de desarrollo.

Ventajas de las startups：

En lugar de pretender ser una gran empresa, las nuevas empresas deberían utilizar su flexibilidad y servicio personalizado para atraer clientes. Al tener acceso directo a los fundadores y acceso a un soporte receptivo, las nuevas empresas pueden proporcionar un valor único que las empresas más grandes no pueden.

==Texto completo: Ventas empresariales para startups==

Mi nombre es Pete Koomen, soy compañero de equipo en YC y ex alumno de YC. Soy el cofundador y director de tecnología de la clase de invierno de 2010 de Optimizely. En esta charla, recorreré el proceso de cerrar sus primeros acuerdos con clientes empresariales, centrándome en los pasos secuenciales del embudo de ventas. Estos pasos incluyen prospección, promoción, calificación, fijación de precios, comercialización e implementación.

Intentaré brindar muchos consejos tácticos y lecciones contraintuitivas que aprendí mientras aprendía a vender en Optimizely. Me centraré en las ventas empresariales para nuevas empresas de software, pero esta charla sigue siendo muy útil para cualquier fundador que comience en las ventas, sin importar el tamaño de sus clientes o los productos que venda.

¿Por qué doy este discurso? En primer lugar, sé que esto es necesario. Para la mayoría de los fundadores con los que trabajo en YC, las ventas son su principal preocupación. En segundo lugar, sé por experiencia que las ventas son una habilidad que se puede aprender. Mi cofundador Dan y yo tenemos experiencia técnica. Sabemos cómo fabricar un producto, pero no cómo lograr que la gente lo utilice. Encontramos la respuesta mediante prueba y error. Esta es la primera lección importante que quiero impartir hoy.

Si es el fundador de una startup en etapa inicial y está creando un producto que desea que otras empresas compren, tiene la capacidad de venderlo. Esta es una buena noticia. La mala noticia es que es posible que usted sea el único capaz de vender su producto. Es decir, si no puede vender el producto usted mismo en primer lugar, es probable que no pueda contratar a alguien para que lo haga por usted.

Ahora, si eres como nosotros, probablemente estés pensando que hay muchos vendedores talentosos por ahí. ¿No sería más rápido contratar uno que probarlo usted mismo? Después de todo, esto es probablemente lo que haría en otros roles, como diseñador, abogado o contador. El problema es que vender antes de encontrar el producto-mercado adecuado es muy diferente de vender después de encontrar el producto-mercado adecuado. Las ventas antes de PMF eran fundamentalmente empresariales. Requiere visión y confianza en los clientes, así como mucha experimentación y un estrecho circuito de retroalimentación con las personas que fabrican el producto. Éste es el papel del fundador.

Entonces, ¿significa esto que si eres un equipo de fundadores técnicos que crean un producto, deberías acudir a un cofundador de la empresa para que se encargue de las ventas? Probablemente tampoco necesites un cofundador de empresa para vender. He trabajado con muchos fundadores técnicos que luego descubrieron que eran excelentes en ventas. En algunos casos, esto les resulta una gran sorpresa.

Entonces ¿por qué? Si eres un fundador técnico que crea un producto, tienes varias ventajas que te darán una gran ventaja en las ventas. Primero, eres un experto, tanto en el problema que estás resolviendo como en el producto que estás construyendo. En segundo lugar, tienes fe. Cree sinceramente que su producto resolverá el problema de su cliente. La experiencia y la fe son muy importantes en las ventas. Esto sorprende especialmente a quienes creen erróneamente que las ventas son un arte oscuro lleno de subterfugios psicológicos. Las ventas no se tratan de engañar a la gente. Las ventas se tratan de ayudar a las personas a resolver problemas y los ingenieros son excelentes en eso. De todos modos, como quiero convencerte de que tienes la capacidad de vender tu producto, hablemos de cómo hacerlo. Juntos repasaremos los pasos de un embudo de ventas típico.

Primero, comience con la prospección. Prospección significa buscar clientes potenciales. El resultado de este paso es una lista de empresas que cree que pueden necesitar su producto y personas específicas que cree que podrían querer comprarlo. Hay muchas herramientas disponibles para la prospección, pero antes de comenzar, necesitas una hipótesis. La hipótesis de ventas es la siguiente: el cliente X tiene un problema Y y nuestro producto le ayudará a resolverlo. Una buena hipótesis facilita la prospección al dejar claro con quién se debe hablar.

Por ejemplo, en Optimizely, nuestra hipótesis inicial era la siguiente: los especialistas en marketing de pequeñas y medianas empresas de tecnología, medios y comercio electrónico quieren ejecutar pruebas AB en sus sitios web, pero no pueden hacerlo porque las herramientas de experimentación disponibles en el mercado Requiere que los usuarios escriban código. Optimizely les permitirá ejecutar pruebas AB sin escribir código. Una vez que tengas una hipótesis clara como esta, podrás empezar a generar leads.

Primero, identifica las empresas que pueden verse afectadas por el problema que estás resolviendo. Una forma de hacerlo es comprar una lista industrial de todas las empresas de una industria específica y luego utilizar algunos criterios de filtrado para filtrar esas empresas y reducir su lista de objetivos. Por ejemplo, en Optimizely, utilizamos una herramienta llamada BuiltWith para determinar si los clientes potenciales están utilizando herramientas de análisis y marcos de JavaScript, ya que indican que una empresa es relativamente madura y se preocupa por su sitio web.

Una vez que tenga una lista de empresas, deberá encontrar a las personas adecuadas en esas empresas y su información de contacto. Existen herramientas para hacerlo más fácil. Este video se grabó durante el lote Winter 24 y muchos fundadores del lote actual están utilizando Apollo y LinkedIn Sales Navigator.

Ahora que tiene una lista de prospectos, personas específicas que probablemente comprarán a la empresa a la que le vende, necesita llamar su atención. Este paso se llama extensión. El objetivo de la divulgación suele ser programar una reunión con su cliente potencial. La mayoría de los fundadores consideran que el contacto en frío es el mecanismo principal para lograrlo, pero la forma más sencilla de conocer clientes potenciales es hacer que se comuniquen con usted. Incluso si planea utilizar un enfoque basado en las ventas, debe hacer todo lo posible para generar demanda entrante.

Publica temprano y con frecuencia. Cree contenido técnico, como videos y publicaciones de blog, que los clientes potenciales puedan encontrar cuando busquen soluciones a sus problemas. Cree demostraciones de autoservicio que las personas puedan compartir. Encuentre foros en línea que frecuentan sus clientes y conviértase en un experto respondiendo preguntas. Hay más de una forma de hacer esto, pero cuanto mejor capte la atención de sus clientes y consiga que se comuniquen con usted, más eficiente será su proceso de ventas.

Por cierto, si sus clientes asisten a conferencias de la industria, usted también debería asistir. Encuentre formas de obtener una lista de asistentes con anticipación y programe muchas reuniones con anticipación. Una vez que haya identificado un cliente potencial específico con el que desea hablar, si puede, primero intente encontrar una presentación cálida. Encuentre contactos mutuos en LinkedIn y solicite presentaciones. Enviar correos electrónicos fríos suele ser la forma menos eficaz de captar la atención de un cliente potencial, pero aún así puede ser eficaz si lo aborda de la manera correcta. Comience escribiendo a mano cada correo electrónico. Mantenga su correo electrónico breve y directo, y sea claro acerca de sus requisitos. También debe indicar claramente por qué se comunica específicamente con cada destinatario. El correo electrónico tiene filtros de spam integrados y, si parece que su correo electrónico fue enviado a miles de personas, se eliminará.

En cuanto a ese último punto, he aquí una regla general útil que debe recordar sobre el correo electrónico frío: envíe únicamente correos electrónicos que a usted mismo le entusiasmará leer. Si no está entusiasmado por recibir un próximo correo electrónico, sus clientes potenciales probablemente tampoco lo estarán.

Antes de continuar, quiero tomarme un momento para hablar sobre un antipatrón específico que veo en muchos fundadores de YC. Muchos fundadores hablarán inicialmente con cualquiera que levante el teléfono. El problema con este enfoque es que selecciona a aquellos con quienes es más fácil hablar en lugar de aquellos que serán buenos clientes. Entonces, si no eres disciplinado, terminarás perdiendo todo el tiempo persiguiendo malos clientes con los que es fácil hablar.

Veo a los fundadores de YC cometiendo este error todo el tiempo y lo entiendo. Cuando inicias una empresa, es difícil lograr que la gente se fije en ti. Enviar correos electrónicos en frío es una tarea frustrante. Por lo tanto, no puedes evitar perseguir a personas que estén dispuestas a hablar contigo, incluso si nunca comprarán tu producto. La razón por la que este error es tan peligroso es que hablar con malos clientes puede darte la ilusión de que estás progresando, cuando no es así. Recibirá muchos comentarios excelentes sobre el producto de personas que piensan que le están haciendo un favor, pero como en realidad no está hablando con las personas que necesitan su producto, esos comentarios son inútiles en el mejor de los casos y, en el peor, la situación es contraproducente.

En la práctica, veo que los fundadores cometen este error de dos maneras. Primero, intente vender software empresarial a nuevas empresas. Si su producto resuelve un problema que las empresas sólo encuentran a medida que crecen, como los sistemas de información de recursos humanos, intentar venderlo a una startup es una pérdida de tiempo. Pero los fundadores todavía lo hacen todo el tiempo porque es más fácil comunicarse con otras startups que con los ocupados ejecutivos de las grandes empresas.

El segundo es intentar promocionar un producto de abajo hacia arriba que requiere una adopción de arriba hacia abajo. Esto es un poco de jerga, así que permítanme ilustrarlo con un ejemplo. Imagine que está creando un software de productividad como Notion. Su producto se puede adoptar de abajo hacia arriba, lo que significa que un solo empleado o equipo puede comenzar a usarlo de forma independiente sin tener que coordinarse con nadie más dentro de la empresa. En este caso, está perfectamente bien hablar con el colaborador individual o su gerente directo.

Pero, ¿qué pasa si estás creando un software de facturación para un hospital grande? Para que los hospitales comiencen a utilizar su producto, necesitará muchos equipos diferentes para coordinarse entre sí. Por lo tanto, es posible que necesite que el CIO apruebe su seguridad y cumplimiento. Necesita su equipo de software para integrar su producto con sus sistemas internos. Necesitará que su médico ingrese un código de facturación después de cada cita. Necesita su equipo de operaciones para gestionar cobros y más. En este caso, hablar con un solo médico es inútil. Necesita hablar con un líder senior como el CFO o el CIO para cerrar el trato.

Ahora, hay una tendencia en YC a decir que se debe vender a empresas que compran rápidamente incluso si no son buenos clientes. Esto es un malentendido. Debería intentar encontrar empresas que compren rápidamente, pero no debería perder el tiempo intentando vender a empresas que en realidad no necesitan su producto o que no serán buenos clientes. Necesita encontrar personas que tengan el problema que está resolviendo y que tengan el presupuesto y el poder de decisión para comprar su producto. Dedicaremos más tiempo a discutir esto más adelante.

Volvamos a nuestro embudo de ventas. Ha conseguido que sus clientes potenciales contesten el teléfono con éxito. Tu trabajo no es vender tu producto en la primera llamada, que viene después. En la primera llamada, solo intentamos hacer dos cosas. Primero, tratamos de evaluar a nuestros clientes potenciales averiguando si tienen el problema que estamos tratando de resolver y si tienen el presupuesto y la autoridad para tomar decisiones para comprar el producto. En segundo lugar, intentamos programar una llamada de seguimiento para una demostración del producto.

Muchos fundadores enfrentan dificultades al lanzarse directamente al terreno de juego en la primera llamada. Estos fundadores cometen uno de los mayores errores en las ventas de fundadores y no hacen suficientes preguntas. Cometen este error porque no entienden cómo funcionan las ventas. Ven a la empresa a la que intentan venderle como una entidad monolítica gigante, ven el proceso de ventas como algo conflictivo y su trabajo es idear el argumento de venta perfecto para derribar las defensas de su objetivo. Pero con la excepción de unos pocos concesionarios de autos usados, no es así como funcionan las ventas en el mundo real.

En el mundo real, casi siempre se vende a individuos y no a una entidad grande y monolítica. Esta es una buena noticia porque las personas son más fáciles de entender que las organizaciones. Resulta que esto es muy importante. En el mundo real, las ventas no son conflictivas. Ventas consiste en comprender profundamente los problemas de sus clientes y ayudarlos a resolverlos. Los buenos vendedores pasan la mayor parte de su tiempo escuchando porque esa es la mejor manera de comprender el problema de alguien. Hacen todo tipo de preguntas.

Por ejemplo, ¿qué te hizo decidirte a atender la llamada? Cuéntame sobre este problema. ¿Cuánto tiempo llevas enfermo? ¿Qué tan grave es la condición? ¿Quién más fue afectado? ¿Cómo se cuantifica el impacto? ¿Por qué no has resuelto este problema todavía? ¿Cuánto presupuesto has reservado para solucionar este problema? ¿Cómo compra software su organización? ¿Quién toma la decisión de compra? ¿Quién más debe participar en esta decisión?

A veces, cuando haces preguntas como esta, descubrirás que tus prospectos en realidad no tienen el problema que estás tratando de resolver. O tienen el problema pero no les importa lo suficiente comprar una solución. O no tienen ningún presupuesto o alguna otra razón por la que en realidad no serán un buen cliente para usted. Si lo haces, genial. Usted ahorra mucho tiempo a usted y a sus clientes potenciales y puede centrar sus esfuerzos en otros clientes potenciales que tienen más probabilidades de comprar.

Por otro lado, si tu cliente potencial realmente tiene un problema que tú puedes resolver, estás de suerte. Se le ha dado la oportunidad de mostrarles cómo funciona su producto. El siguiente paso es la presentación. La mayoría de los fundadores ven las demostraciones como una oportunidad para mostrar su producto. En mi experiencia, pensar de esta manera es una forma segura de hacer una mala presentación. Esto se debe a que su trabajo en una presentación no es mostrar su producto sino convencer a su audiencia de que puede ayudarlos a resolver su problema. Un consejo útil que he aprendido es pensar en tu presentación como el guión de una gran película. Un buen guión siempre comienza con una reafirmación de quién es el protagonista, su usuario y el problema que intenta resolver. Esta es tu oportunidad de demostrar lo bien que escuchaste en la primera llamada. Si tu audiencia confía en que comprendes su empresa y sus problemas, te tomarán en serio cuando hables sobre cómo resolverlos.

Cuando esté listo para exhibir su producto, no lleve a su audiencia a un recorrido por las funciones, caminando de pantalla en pantalla para mostrarles todas las cosas que su producto puede hacer. En su lugar, cuenta una historia que muestre exactamente cómo tu protagonista resuelve su problema. Ese es el punto. Una gran presentación es en realidad como una gran historia. Tienen un flujo, cada paso conduce al siguiente y hay una razón clara para cada característica que demuestras. Suelen tener uno o más momentos mágicos en los que sorprendes a tu audiencia con lo simple o delicioso que es algo.

Las excelentes presentaciones también están personalizadas para la audiencia. Aquí es donde utiliza toda la información que recopiló durante la primera llamada. Adapte la presentación a su empresa. Utilice su logotipo, su sitio web, sus clientes, los nombres de las personas de su equipo. Cuanto más pueda hacer para ayudarlos a visualizar cómo funcionaría su producto en su empresa, mejor.

Permítanme darles un ejemplo temprano de Optimizely. Cuando Dan y yo comenzamos a construir, reservamos demostraciones con todos nuestros competidores. Cada uno de ellos utilizó un sitio web ficticio para demostrar cómo era realizar pruebas AB con su producto. Creemos que esto es realmente tonto. Así que pasamos semanas desarrollando una función que nos permitiría realizar fácilmente una demostración de nuestro producto en el sitio web de un cliente en lugar de uno virtual. Sé que todo vale la pena cuando veo que los ojos de los especialistas en marketing se iluminan y nos ven cambiando contenido en sus páginas de destino que les habría llevado meses completar por sí solos.

Entonces, si lo haces bien, tu prospecto y su equipo saldrán de esta reunión convencidos de que puedes resolver su problema. Si ese es el caso, es hora de hablar de precios. Recibo muchas preguntas de los fundadores sobre cómo fijan el precio de sus productos. La verdad es que no existe una fórmula sencilla para hacer esto. ¿Cómo se elige un número sin fórmula? Bueno, afortunadamente puedes hacer preguntas al principio del proceso, lo que facilitará tu trabajo.

Por ejemplo, ¿cuánto le cuesta este problema a su empresa? ¿Cuántas personas son responsables del mantenimiento de su solución interna? ¿Cuál es su presupuesto para solucionar este problema? ¿Cuánto estás gastando en mis competidores? Está bien esperar hasta haber tenido la oportunidad de hacer estas preguntas antes de compartir sus precios. De hecho, si su producto requiere mucho trabajo o personalización para implementarse, probablemente no debería cotizar hasta que sepa exactamente lo que quiere su cliente.

De todos modos, incluso si haces todas estas preguntas desde el principio, la realidad es que los precios requieren muchas conjeturas al principio. Mi consejo para las startups es que traten cada conversación sobre precios que tengan como una oportunidad para experimentar, donde prueben puntos de precio y luego aprendan de cómo reaccionan los clientes potenciales al precio. En los primeros días de Optimizely, lanzamos precios de autoservicio para clientes que solo querían pasar una tarjeta de crédito para comprar la versión básica de nuestro producto, así como un plan empresarial que requería que usted realizara ventas. No publicamos los precios de nuestros planes Enterprise, lo que nos da la flexibilidad de probar precios diferentes cada vez.

El error de fijación de precios más común que cometen los fundadores es cobrar muy poco por un producto o incluso regalarlo a cambio de comentarios sobre el mismo. Lo hacen porque les preocupa que cobrar demasiado ahuyente a los clientes. Sin embargo, una de las cosas más sorprendentes que he aprendido es que cuando los clientes realmente quieren tu producto, es difícil asustarlos ofreciéndoles un precio exorbitante.

Por ejemplo, recuerdo que mi cofundador Dan se armó de valor para cotizar $10,000 por mes por nuestro software a un cliente potencial durante una llamada de ventas. El cliente potencial finalmente bajó el precio a $2000 por mes y lo compró. Nuestra oferta inicial era 5 veces lo que estaban dispuestos a pagar, pero la compraron de todos modos. De hecho, un precio más alto puede ayudarte a determinar si los clientes realmente quieren tu producto.

No es ningún secreto que los hermanos Collison cobraban tarifas más altas que sus competidores cuando Stripe comenzó. El hecho de que pudieran vender su producto sin importar lo que fuera era un fuerte indicio de que estaban en lo cierto y les ayudó a centrarse en los clientes que necesitaban soluciones con mayor urgencia. Los precios altos hacen que los clientes sean más serios.

Esto me lleva a otro punto importante sobre los precios. Recuerde, las conversaciones sobre precios más importantes se llevarán a cabo sin que usted esté presente. Su cliente potencial necesita convencer a otros miembros de la organización de que su producto vale el precio que solicita. Puede facilitarles el trabajo proporcionándoles una presentación de diapositivas o una página en PDF que explique su enfoque de precios. Por lo general, es una buena idea incluir una descripción general del producto y los beneficios de usarlo, en caso de que su cliente potencial necesite hablar con alguien que no esté familiarizado con el producto.

De todos modos, no dedique demasiado tiempo a pensar en el precio al principio. Elija un número, preferiblemente uno que le haga sentir un poco incómodo, y preste atención a cómo reaccionan sus clientes potenciales. Está bien dejarles negociar un precio más bajo con usted. Recuerde, en sus primeras ventas, está optimizando el aprendizaje, no la economía unitaria.

Ahora que ha acordado un precio, es hora de cerrar el trato. Cerrar un trato no es una conversación. Es necesario que pasen muchas cosas entre el momento en que un cliente decide que quiere su producto y el momento en que realmente lo compra. Las grandes empresas, especialmente aquellas en industrias altamente reguladas, tienen procesos de adquisiciones formales que a menudo incluyen revisiones de seguridad y privacidad, revisiones legales y aprobación de los equipos de cumplimiento. Las empresas más pequeñas son menos formales, pero al menos deberías esperar que pasen por un proceso de revisión con su equipo legal.

El mayor error que veo que cometen los fundadores en esta etapa es sorprenderse al descubrir que un acuerdo que pensaban que estaba cerrado en realidad no se cerró en absoluto, podría requerir semanas o meses de idas y venidas adicionales, o incluso fracasar por completo. Ahora, la manera de evitar sorpresas es nuevamente hacer muchas preguntas. Preguntar a sus clientes potenciales con anticipación cómo comprarán el software y quién debe firmar le dará una idea clara de los obstáculos que tendrá que superar para obtener firmas.

Debe hacer todo lo posible en esta etapa para completar el proceso de compra rápidamente. Pregunte específicamente si hay pasos, como completar un cuestionario de seguridad, que pueda comenzar con anticipación y realizar al mismo tiempo. Y mantenga sus documentos legales lo más simples posible. Recomiendo comenzar con la plantilla de código abierto publicada por YC Company Common Paper. Si puede, elimine el cronograma y el alcance del trabajo del contrato legal y, en su lugar, colóquelos en un pedido o en un documento compartido de seguimiento del proyecto. Lo más importante es recordar que sus clientes potenciales (que se han convertido en sus defensores en este momento) son sus mayores aliados. Debes estar en constante comunicación con ellos, y cuando necesites ayuda con algo, debes preguntarles primero. Recuerde, no pueden resolver sus problemas hasta que usted complete su compra. Por lo tanto, tienen un fuerte incentivo para ayudarte a alcanzar tus objetivos.

Ahora tienes tu firma, felicidades. Ahora es el momento de que sus clientes comiencen a utilizar su producto. Esta es la implementación y el paso final que discutiremos hoy. Empezaré con esto.

El mayor error que cometen los fundadores es pensar que la implementación es trabajo del cliente. En Optimizely hemos cometido este error más de una vez. De hecho, cerramos acuerdos de seis cifras con clientes que estaban entusiasmados con nuestro producto y luego descubrimos, un año después, cuando llegó el momento de renovar, no habían realizado ni una sola prueba AB con Optimizely. Esto fue confuso al principio. ¿Por qué los clientes que están dispuestos a pagar un precio tan alto por un producto no lo utilizan en absoluto?

En este caso, la razón inmediata fue que el equipo de marketing que compró nuestro software no pudo convencer al equipo de ingeniería de software para que los ayudara a instalarlo en su sitio web. Pero la verdadera razón es que no hicimos un buen trabajo. Creemos que nuestros clientes están comprando productos, por eso solo les vendemos uno y les dejamos el resto. De hecho, nuestros clientes están comprando una solución a un problema. Todo el trabajo necesario para pasar del producto a la solución es nuestra responsabilidad.

Aprendimos a empezar a preguntar a nuestros líderes de marketing al principio del proceso de ventas qué se necesitaría para implementar Optimizely. Comenzamos a desarrollar un plan de implementación detallado con nuestros ejecutivos de marketing e ingeniería antes de firmar el contrato. De hecho, si no pudiéramos hacer eso, no firmaríamos el contrato en absoluto. El truco que aprendimos fue tratar las implementaciones de los clientes como proyectos de alta prioridad dentro de nuestra empresa mediante la gestión de proyectos. Entonces creamos una hoja de ruta compartida. Nos aseguramos de que cada propietario de la tarea tenga reuniones de control periódicas para que todos los de nuestra parte sean responsables de completar las tareas. Su embudo de ventas sólo termina realmente cuando sus clientes utilizan habitualmente su producto. Cuando llegues a este punto, enhorabuena y espero que tengas un cliente para toda la vida.

Bueno, hemos cubierto mucho hoy, desde la generación de leads hasta la primera llamada, ofreciendo una excelente demostración, fijación de precios, cierre y, finalmente, gestión de la implementación. Por supuesto, hay mucho que aprender sobre ventas y los mejores fundadores aprenderán todo lo posible sobre el tema. Si desea obtener más información, le recomiendo el libro Founding Sales de Peter Kazansky. Este es un gran recurso. Pero como ocurre con la mayoría de las dificultades al iniciar una empresa, la mejor manera de aprender es salir y hacerlo usted mismo. Entonces, si solo recuerdas una cosa, es empezar. Vas a cometer errores, pero si lo intentas lo suficiente, encontrarás la manera y vender se volverá natural. Muy pronto, obtendrás una nueva superpotencia. Le resultará útil no sólo para atraer clientes e ingresos, sino también para recaudar capital y contratar personal. Pronto serás tú quien dé este tipo de consejos a los nuevos fundadores.

==Texto completo: una guía para la estrategia de fijación de precios de productos B2B==

Hola a todos, mi nombre es Tom y soy socio de Y Combinator. Hoy voy a hablar sobre una de las preguntas que más me hacen los fundadores: cómo fijar el precio.

Cuando los fundadores realizan ventas salientes, a menudo se acercan a clientes potenciales, lo que culmina en una llamada de ventas de gran éxito. Los potenciales compradores están muy interesados ​​en el producto y nos preguntan por el precio. En este punto, tendemos a quedarnos atónitos y no sabemos cómo fijar el precio.

Si no ha trabajado para una empresa grande, es posible que no tenga una buena idea de los precios que estas empresas tienden a pagar por el software. Quizás recuerde la última vez que compró software, como una suscripción a GitHub o ChatGPT, y eligió un precio muy bajo de $19 por mes o $49 por mes. Para los fundadores que han pasado dos o tres meses desarrollando un producto, pedir decenas o incluso cientos de miles de dólares en financiación puede resultar tan incómodo que es casi imposible decir ese precio con seriedad.

Hoy voy a hablar sobre cómo fijar un precio y justificarlo ante sus clientes.

Aquí hay tres elementos centrales, el más importante de los cuales es lo que yo llamo la ecuación de valor. La idea es que te sientes con tu defensor, y esa persona es ese cliente al que realmente le gusta tu producto y tal vez piense que resolverá uno de sus mayores problemas. Trabaja con este patrocinador para escribir lo que espera que su producto haga por él y el valor que aportará a su empresa. Esto podría significar ahorro de costos, ahorro de tiempo o aumento de ingresos. Tienes que escribirlo paso a paso y luego dejar que el cliente lo cuestione, lo impulse y se asegure de que las suposiciones sean correctas. Porque, en última instancia, es la herramienta de esa persona para justificar la compra de ese contrato ante su jefe o director financiero.

Podemos ilustrarlo con un ejemplo sencillo. Suponga que está vendiendo una herramienta de servicio al cliente a una gran empresa con 100 agentes de atención al cliente. Cada agente de atención al cliente gana un salario de 50.000 dólares al año y cada empleado tiene otros 50.000 dólares en gastos adicionales, que podrían ser oficina, gastos generales, seguro médico, etc. Por lo tanto, el costo total por agente de servicio al cliente es de $100 000 y tienen 100 agentes de servicio al cliente, lo que da un costo total de servicio al cliente de $10 millones.

Digamos que le decimos a este cliente que tenemos una nueva herramienta de servicio al cliente de IA que puede reducir el 20% de las consultas o el 20% del tiempo total dedicado por este equipo de servicio al cliente. Esto representa un ahorro potencial de costos de $2 millones. Normalmente, las empresas se preocupan por ahorrar tiempo (es decir, costos), reducir directamente los costos o aumentar los ingresos.

Una vez que determine el valor que ofrece, el precio es simple. Normalmente elijo un valor entre el 25% y el 50% del valor que usted proporciona. Ellos se quedan con aproximadamente dos tercios y tú te quedas con aproximadamente un tercio.

En el ejemplo anterior, se ahorraron $2 millones, se quedaron con $1,3 millones y usted les cobró $700.000, aproximadamente esa cantidad. Este es un buen acuerdo para ambas partes. Esta persona puede llevárselo a su director financiero y mostrar un muy buen retorno de la inversión.

La belleza de esta ecuación de valor es que también le brinda las métricas de éxito que necesita demostrar en su proyecto piloto. Puede acudir al cliente y decirle: probemos esta herramienta con un subconjunto del equipo durante un mes. Tal vez pruébelo con 10 personas de servicio al cliente para ver si realmente reduce las consultas y luego midámoslo. Siempre que reduzca las consultas en un 20 % o ahorre tiempo al personal de atención al cliente en al menos un 20 %, sabemos que la ecuación de valor es cierta. Si la métrica resulta ser ligeramente diferente y tal vez solo ahorre un 15%, o funciona muy bien y ahorre un 25%, incluso puede ajustar su precio en función de eso. Pero la ecuación de valor le indica las métricas de éxito que debe demostrar durante su piloto.

Esta es la primera parte de la fijación de precios y, con diferencia, la más importante. Si simplemente se detiene en la ecuación del valor, honestamente, obtendrá el 80% o el 90% del precio de lista. Pero normalmente hay varios otros factores a considerar.

El primero de ellos es el costo. ¿Cuánto le cuesta brindar este servicio a sus clientes? Es importante que nunca empieces con los costos. A algunas personas les gusta establecer precios de costo más beneficio, pero siempre terminan subestimando el precio de su software. El costo siempre debería ser solo un inconveniente.

Entonces haces la ecuación de valor, tomas un tercio y el resultado es $700,000. Tal vez sus costos sean principalmente tarifas de OpenAI o algo así, y tarifas de AWS, que son alrededor de $ 200 000. Entonces $700.000 es el valor de su contrato, $200.000 es su costo y tendrá éxito. Pero si ha calculado una ecuación de valor y su parte es sólo $150 000 y sus costos son $200 000, su negocio no está en buena forma. Hay que poner precios por debajo del costo, lo cual es insostenible. Entonces tienes que encontrar una manera de demostrar más valor o cambiar lo que estás construyendo. Con el tiempo, abandonarás la industria por completo. De manera realista, debería aspirar a márgenes de beneficio del software del 80% o 90%.

Una nota rápida sobre el crédito. La gente de AWS, Microsoft y OpenAI dan mucho crédito a las empresas emergentes y usted debe considerarlos como costos en efectivo. No crea que tendrá crédito ilimitado para siempre, ya que esto puede arruinar por completo sus ganancias. Ocasionalmente habrá situaciones en las que desee fijar el precio al costo o incluso por debajo del costo, pero esta es una medida muy, muy arriesgada. Normalmente, los fundadores utilizan este enfoque cuando quieren hacerse con cuota de mercado en una carrera armamentista, una situación de acaparamiento de territorio. Esto es muy, muy peligroso. Realmente estás apostando a que los costes se reducirán significativamente en el futuro. Aún así, empresas como OpenAI y Anthropic realmente están reduciendo significativamente los costos con el avance de los grandes modelos de lenguaje (LLM). Entonces, tal vez uno podría pensar que es posible que desee fijar un precio un poco más bajo ahora porque sabe que sus márgenes de beneficio mejorarán con el tiempo. Pero, sinceramente, se trata de una medida muy arriesgada. Recomiendo que las startups se esfuercen realmente por mantener un margen bruto del 80% o 90%.

Por tanto, el tercer elemento de la fijación de precios es la competencia. Tienes tu ecuación de valor, has calculado un tercio de ella y has comprobado que tus costes están muy por debajo de esa cifra. Entonces estás manteniendo un margen de ganancia del 80% o 90%, estás en buena forma. Pero tienes un competidor directo que acaba de entrar al mercado, su software es comparable al tuyo y deciden reducir el precio a la mitad. ¿Qué vas a hacer? Esto es realmente complicado.

La primera reacción de un fundador suele ser iniciar una guerra de precios. Por lo tanto, acepte el precio ofrecido por sus competidores y luego venda por menos que ellos. El problema es que ellos harán lo mismo, venderán por menos que tú y luego tú volverás a vender por menos que ellos. Es simplemente una carrera hacia el fondo. Por lo tanto, competir únicamente en precio no es realmente una estrategia exitosa. No querrás entrar en una guerra de ofertas cara a cara por un producto básico. En cambio, lo que desea hacer es diferenciar su producto en función de la funcionalidad o el valor. Ésta no puede ser una comparación de manzanas con manzanas. Tu producto debe ser diferente.

Si una industria es muy competitiva para un producto básico, entonces el producto es básicamente el mismo y todas las ganancias serán eliminadas. Tomemos como ejemplo la industria aérea, que es básicamente una mercancía, que se sienta en un avión y vuela por todo el país. El margen de beneficio neto medio de la industria aérea es del 2,7%. Es un entorno empresarial despiadado y las aerolíneas están constantemente al borde de la quiebra mientras luchan por diferenciarse.

Ahora que hemos discutido los tres elementos principales, comenzando con la ecuación de valor y teniendo en cuenta los costos y la competencia, discutiremos otras técnicas para determinar el precio e incluso la estructura de precios. Otra pregunta que desea hacer a sus patrocinadores es ¿cómo y de qué manera pagan por otros productos de software similares? Por ejemplo, ¿están acostumbrados a pagar una cuota mensual fija? ¿O el precio es por asiento? ¿O crédito?

Realmente exploraría la industria a la que vende, comprendería lo que están acostumbrados a pagar y cómo están acostumbrados a los precios, y luego elegiría una estrategia de precios a la que estén acostumbrados. La gente generalmente desconfía de los precios basados ​​en el uso completamente ilimitado, por lo que es posible que desees poner un límite a esto. Le irá mejor si refleja la forma en que están acostumbrados a pagar por otro software.

Sin embargo, a la hora de elegir el precio, lo más importante es que sea sencillo. Una fijación de precios demasiado compleja puede acabar con el proceso de ventas. En términos generales, los ingresos recurrentes comprometidos, es decir, los ingresos recurrentes mensuales o los ingresos recurrentes anuales, son preferibles a los precios basados ​​en el uso. Esto se debe a que durante una recesión o desaceleración, sus ingresos están protegidos al menos hasta que expire el contrato, y luego puede discutir con el cliente si vale la pena renovarlo. Y si se trata de ingresos puramente basados ​​en el uso, entonces, en un mal mes, sus ingresos pueden disminuir, y los inversores son muy cautelosos al respecto. Así que apunta a MRR o incluso ARR si puedes. Una forma de hacerlo es comenzar con precios basados ​​en el uso para nuevos clientes, ejecutar el contrato durante uno o dos meses, ver cómo va su uso y luego ofrecerles pasar al compromiso mensual más bajo con un descuento por volumen. Puede ver que su uso promedio es de $15 000 por mes, y si se comprometen a un contrato de 12 meses, se les ofrece una tarifa fija de $12 000 por mes que incluye todo su uso.

Otro enfoque es preguntar a sus patrocinadores cuánto pueden firmar en persona sin la aprobación adicional de su director financiero o equipo legal. Por lo tanto, pueden tener derechos de firma por hasta $15,000. Es un buen consejo mantener el precio piloto en alrededor de $ 14,999 solo para que funcione rápidamente.

A continuación, quiero hablar sobre si debe publicar sus precios en su sitio web o comunicarse con ventas para configurar los precios empresariales. Internet está muy convencido de esto, y los desarrolladores de software a menudo dicen que sólo quieren ver los precios, hacer clic en un botón e ingresar la información de la tarjeta de crédito en el sistema. Odian hablar con vendedores y se preguntan por qué tienen que hablar con vendedores.

El problema es que la ecuación de valor será diferente para cada cliente empresarial. Es por eso que la mayoría de los planes comerciales dicen que se comunique con el departamento de ventas. Si elige un precio al azar y lo coloca en su sitio web como un contrato comercial, definitivamente está desperdiciando dinero. Sobrevalorarás a un gran grupo de clientes que no obtendrán mucho valor de ellos y, por lo tanto, los perderás por completo. Y para aquellos que pueden obtener más valor de ello, están subvalorando a ese grupo.

Por lo tanto, las empresas suelen ofrecer uno o dos planes más económicos, tal vez un plan personal y un plan para equipos pequeños o de inicio, que incluyen la mayoría de las funciones básicas pero no las funciones principales que la empresa realmente desea. Puede consultar las páginas de precios de otras empresas de SaaS para ver qué incluyen detrás de sus planes empresariales. Por lo general, se trata de cosas como informes de auditoría SOC 2, inicio de sesión único, registros de auditoría, informes de cumplimiento o datos almacenados en ciertas geografías, que a las personas y a las pequeñas empresas realmente no les importan, mientras que las empresas piensan que son absolutamente importantes, no se puede sobrevivir sin ellos. .

De esta manera, puede tener precios diferentes para clientes pequeños y clientes empresariales. A veces, para los clientes empresariales, el precio de estas funciones adicionales de cumplimiento, legales, de privacidad de datos y otras funciones puede llegar a ser hasta 10 veces mayor.

Lo que vamos a discutir a continuación es comprender que su estrategia de precios determina su embudo de ventas. En otras palabras, ¿hay suficiente dinero en cada contrato para compensar al equipo de ventas o a los gerentes de cuentas a este nivel de precios? Una buena regla general es que la proporción entre el ARR de los nuevos fichajes y la compensación total del vendedor (incluidas las comisiones) es de aproximadamente 5 a 1. Por ejemplo, si paga a sus vendedores un salario anual de $100 000 por año, incluido su salario base más las comisiones de ventas, para una compensación total de $100 000, puede esperar razonablemente generar $500 000 en nuevos ARR cada año. 500.000 dólares de nuevos ARR (ingresos anuales recurrentes) se pueden dividir de varias maneras. ¿Es un contrato único de 500.000 dólares? En este escenario, cada administrador de cuentas está efectivamente “cazando ballenas”, tratando de cerrar un contrato cada pocos meses y tal vez solo trabajando en cuatro o seis contratos a la vez.

¿O 20 veces el contrato de 25.000 dólares? Es decir, un contrato anual de $25 000 equivale a aproximadamente $2000 por mes, y un administrador de cuentas necesitaría completar poco menos de dos contratos por mes para llegar a 20 por año para llegar a un contrato de $500 000. Este enfoque todavía es posible.

¿O les exige que completen un contrato anual de 500.000 dólares cada año? Como último ejemplo, un contrato de $1000 por año equivale aproximadamente a $83 por mes. Sus representantes de ventas deben cerrar 42 acuerdos por mes, lo que equivale a casi dos por día laborable. En realidad, no se trata de un administrador de cuentas ni de un equipo de ventas salientes; en el mejor de los casos, es posible que tenga un centro de llamadas de ventas interno. Cuando alguien quiere comprar algo, básicamente levanta el teléfono, ingresa la información en un sistema informático y responde preguntas. Ya no estaban "cazando ballenas", sino "cosechando campos de trigo".

El siguiente tema que quiero discutir es si se debe ofrecer una prueba gratuita o un piloto. En términos generales, ofrecer pruebas piloto o pruebas gratuitas muy prolongadas es contraproducente porque los clientes en realidad no compran el producto. Entonces, lo que hay que hacer es conservar estos pilotos o pruebas de conceptos durante un período de tiempo muy corto, tal vez unas pocas semanas, tal vez cuatro semanas, y tener criterios de éxito muy claros basados ​​en la ecuación de valor de la que hablamos anteriormente.

Si está realmente seguro, un mejor enfoque es obligar a los clientes a firmar contratos anuales desde el principio, pero ofrecerles una garantía de devolución de dinero de 30 o 60 días y optar por no participar desde el principio. Si el producto no satisface sus necesidades, recuperan su dinero sin dudarlo, pero de forma predeterminada se convierte en un contrato recurrente y usted puede contarlo inmediatamente como ingreso recurrente.

Otra pregunta que recibo es que somos solo una startup de dos o tres personas. ¿Deberíamos atraer más personas a nuestro sitio web o lograr que más personas se registren en nuestra cuenta de empresa de LinkedIn, pretendiendo que somos una empresa mucho más grande en un intento de atraer clientes? En términos generales, esta no es una buena idea. Debe aprovechar su ventaja como startup y decirles a los clientes que pueden obtener el número de teléfono del fundador y que estamos disponibles las 24 horas del día para resolver problemas. Ciertamente no obtendrá estos servicios de empresas como Salesforce u Oracle. Entonces, aproveche sus puntos fuertes como startup.

En pocas palabras, si realmente no sabe cómo fijar el precio y ha probado la ecuación del valor y no funciona, honestamente, elija un número que sea similar a otro software que compren sus clientes. Cada vez que presente un nuevo cliente, aumente ese número en un 50%. Comienza con 10.000 y te dicen que sí, y luego obtienes 15 clientes, y el siguiente cliente, tal vez obtengas 22.000. Cuando haya perdido más del 25% de las operaciones potenciales debido al precio, probablemente ya se encuentre en el rango correcto.

No es necesario ganar todos los tratos. Si todas las ofertas se cierran de inmediato, es casi seguro que su precio sea bajo. Recuerde, si su empresa tiene éxito, esos 5 a 10 clientes que registre inicialmente serán una porción muy pequeña de sus ingresos durante los próximos cinco años. Por eso es aún más importante empezar a firmar contratos y hacer que el acuerdo fluya. A medida que su producto mejora, siempre puede aumentar su precio. Puede agregar nuevos módulos y ponerlos detrás de un muro de pago o aumentar las ventas a los clientes. Por tanto, optimizar los precios prematuramente es un gran error. Elija un número, intente venderlo y experimente sobre la marcha.

A medida que su empresa crece, será más fácil cerrar clientes y aumentar los precios porque es probable que su capacidad de venta se fortalezca con el tiempo. Su página de inicio mostrará el logotipo de certificación de todos los clientes satisfechos que hayan utilizado su producto. A menos que esté haciendo algo mal, su producto debería mejorar significativamente con el tiempo. Las primeras dos o tres ventas suelen ser las más difíciles de realizar en su vida. Así que haz el trato.

En resumen, hay tres partes muy importantes en cualquier fijación de precios:

La primera es la ecuación de valor. Escríbalo, deje que sus defensores lo cuestionen y luego póngale un precio de aproximadamente un tercio del valor que usted proporciona. Entonces el cliente retiene dos tercios del valor y usted retiene un tercio.

En segundo lugar, considere el costo. A menos que tenga un muy buen plan para reducir significativamente los costos en el corto y mediano plazo, asegúrese de que su precio no sea inferior o igual al costo.

En tercer lugar, si hay competencia en este ámbito, podría desembocar en una guerra de precios de la que, en última instancia, nadie se beneficiaría. Entonces, en lugar de enfrentarse cara a cara con sus competidores, intente diferenciar su producto, elija un nicho, concéntrese en ciertas integraciones o ciertas industrias y demuestre cómo su producto es mucho mejor que el de sus competidores y realmente no tiene comparación.

Así es como funcionan los precios. Gracias por escuchar.