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Original-Videolink:

https://www.youtube.com/watch?v=4hjiRmgmHiU

https://www.youtube.com/watch?v=0fKYVl12VTA

Text: Web3 Sky City·City Lord

Vorwort:

YC hat eine wunderbare Reihe von Videos über die Entrepreneurship School, in denen YC-Partner über die Fallstricke und Schwachstellen der Unternehmertumsphase sprechen. Jede Episode ist weniger als 20 Minuten lang, aber jedes Wort ist nützlich. Es gibt zwei aktuelle Probleme, die der Stadtherr für sehr gut hält und die geklärt und mit allen geteilt werden müssen.

Diese beiden Ausgaben beschreiben, wie man Verkäufe auf Unternehmensebene durchführt und wie man die Preise für B2B-Produkte festlegt. Sie sind beide sehr spannend und bieten eine prägnante und umfassende Einführung in Unternehmensverkäufe und B2B-Produktpreisstrategien für KI-Start-up-Teams, die mit Unternehmenskunden konfrontiert sind. Soweit der Stadteigentümer weiß, handelt es sich hierbei um wirklich wertvolle Systeminformationen, die für alle Teams, die gerade erst in den B2B-Bereich eingestiegen sind, eine Lektüre wert sind.

Lassen Sie mich den Hauptinhalt der beiden Vorträge sowie den vollständigen Text + Video mit Ihnen teilen.

Übertragung von Station B: [Precision School] Enterprise Sales für Startup-Unternehmen |. YC Entrepreneurship School 2024.7 Chinesisch-Englisch [Chinesisch-Englisch] - Bilibili]

https://b23.tv/EHc2R6P

Im Vortrag „Enterprise Sales“ erläuterte Pete Koomen, Teampartner von Y Combinator, die wichtigsten Schritte für Startups, um ihre ersten Unternehmenskundengeschäfte erfolgreich abzuschließen. Als Mitbegründer und CTO von Optimizely nutzte Pete seine eigene unternehmerische Erfahrung als Hintergrund, um den gesamten Verkaufsprozess von der Akquise bis zur endgültigen Umsetzung eingehend zu besprechen. Dieser Vortrag bietet praktische taktische Ratschläge für Gründer mit technischem Hintergrund und zeigt kontraintuitive Lektionen im Unternehmensverkauf auf, um Startups zum Erfolg in einem wettbewerbsintensiven Markt zu verhelfen.

Wie Pete sagte, ist der Vertrieb für technische Gründer vielleicht nicht der vertrauteste Bereich, aber es ist eine Fähigkeit, die erlernt werden kann. Durch die Beherrschung der Kernkompetenzen Kundenakquise, Kaltakquise, Produktdemos, Preisverhandlungen und letztlich Abschluss des Geschäfts können Gründer nach und nach starke Vertriebsfähigkeiten aufbauen, die das kontinuierliche Wachstum ihres Unternehmens vorantreiben.

Der Vertrieb ist für Gründer eine unersetzliche Fähigkeit：

Startup-Gründer, insbesondere solche mit technischem Hintergrund, müssen persönlich in den Vertrieb eingebunden werden. Der Vertrieb vor der Produktmarktanpassung (PMF) ist von Natur aus unternehmerischer Natur und erfordert von den Gründern die persönliche Erkundung des Marktes, den Aufbau von Kundenbeziehungen sowie Versuch und Irrtum. Verkäufe in dieser Phase unterscheiden sich völlig von Verkäufen nach PMF und erfordern mehr Vision vom Gründer und eine enge Interaktion mit den Kunden.

Exploration und Hypothese：

Der Verkaufsprozess beginnt mit der Kundenakquise. Gründer sollten potenzielle Kunden anhand von Hypothesen identifizieren, ihre Probleme klären und den Wert klären, den ihr Produkt ihnen bringen kann. Pete empfiehlt die Verwendung von Tools wie Apollo und LinkedIn Sales Navigator, um Leads zu generieren und Ihre Zielkonten mithilfe von Branchenlisten und Filterkriterien einzugrenzen.

Outreach-Strategien und Vermeidung von Anti-Patterns：

Das Ziel der Kontaktaufnahme besteht darin, die Aufmerksamkeit des Interessenten zu erregen und einen Termin zu vereinbaren. Pete betont, dass bei der Kaltakquise auf Vorlagen verzichtet werden sollte und E-Mails stattdessen handschriftlich verfasst und kurz, klar und persönlich gehalten werden sollten. Er wies auch darauf hin, dass Gründer insbesondere beim Pitchen von Lösungen für Probleme in großen Unternehmen in Startups keine Zeit mit den falschen Kunden verschwenden sollten und sich auf das Gespräch mit Kunden konzentrieren sollten, die über das Budget und die Entscheidungsbefugnis verfügen.

Erstgespräch und Qualifikationsüberprüfung：

Im Mittelpunkt des Erstgesprächs steht nicht der Verkauf eines Produkts, sondern die Einschätzung der Bedürfnisse, des Budgets und der Entscheidungsrechte des Kunden. Wenn Sie Fragen stellen, um die Probleme und den Kaufprozess Ihrer Kunden zu verstehen, können Sie vermeiden, Zeit mit den falschen Kunden zu verschwenden. Der Schlüssel in dieser Phase besteht darin, auf die Bedürfnisse Ihrer Kunden zu hören und sicherzustellen, dass sie Ihr Produkt tatsächlich benötigen.

Produktdemonstration und Personalisierung：

Produktdemos sollten sich auf Kundenprobleme konzentrieren und darauf, wie das Produkt diese Probleme löst. Pete empfiehlt, sich eine Demo als Skript vorzustellen, das den Wert des Produkts durch Storytelling verdeutlicht, anstatt nur Funktionen vorzuführen. Er betonte die Personalisierung von Demonstrationen und schlug vor, bei Demonstrationen tatsächliche Daten und Szenarien der Kunden zu verwenden, um den Kunden das Verständnis der praktischen Anwendung des Produkts zu erleichtern.

Preis- und Abschlussstrategien：

Die Preisgestaltung ist der schwierigste Teil des Verkaufsprozesses. Pete empfiehlt Gründern, durch Gespräche mit Kunden Daten zu sammeln, etwa über Budgets und die Preise der Konkurrenz, und nach und nach eine Preisstrategie zu entwickeln. Er wies auch darauf hin, dass die Preise mutig festgelegt und die Marktreaktion getestet werden sollten, auch wenn sie sich unangenehm anfühlt. Ein hoher Preis dürfte nicht nur dazu führen, dass Kunden das Produkt ernster nehmen, sondern hilft Gründern auch dabei, sich auf die Kunden zu konzentrieren, die die Lösung wirklich benötigen.

Transaktions- und Beschaffungsprozessmanagement：

Beim Abschluss eines Geschäfts geht es nicht nur darum, eine Einigung zu erzielen, sondern auch darum, den formellen Beschaffungsprozess eines großen Unternehmens zu meistern. Pete rät Gründern, den Unterzeichnungsprozess des Kunden zu verstehen, bevor der Beschaffungsprozess beginnt, und rechtliche Dokumente zu rationalisieren, um den Abschlussprozess zu beschleunigen. Er erinnerte die Gründer daran, eine kontinuierliche Kommunikation mit den Kunden aufrechtzuerhalten und Kunden als interne Unterstützung zu nutzen, um den reibungslosen Ablauf des Beschaffungsprozesses zu fördern.

Umsetzung und Kundenerfolg：

Die letzte Implementierungsphase ist entscheidend. Pete warnte die Gründer davor, die Implementierungsarbeit den Kunden aufzudrängen, sondern das Projekt aktiv zu managen, um sicherzustellen, dass das Produkt erfolgreich implementiert wird. Durch die Entwicklung eines detaillierten Implementierungsplans mit Kunden und die interne Verwaltung als Projekt mit hoher Priorität können Gründer eine erfolgreiche Kundenakzeptanz sicherstellen und die Verlängerungsraten erhöhen.

Übertragung von Station B: [Precise School] Leitfaden zur B2B-Produktpreisstrategie |. YC Entrepreneurship School 2024.8 [Chinesisch und Englisch] - Bilibili]

https://b23.tv/Us9cBh2

Im Vortrag „B2B Product Pricing Strategy“ ging Tom, Partner bei Y Combinator, ausführlich auf die Kernstrategien und praktischen Leitlinien für die B2B-Produktpreisgestaltung ein. Für Startups kann es oft eine Herausforderung sein, den Preis für ein Produkt festzulegen. Gründer müssen den Wert, die Kosten und den Marktwettbewerb des Produkts in Einklang bringen und gleichzeitig überlegen, wie sie den Kunden das Gefühl geben können, dass der Preis angemessen ist, und die Rentabilität des Unternehmens sicherstellen.

Durch praktische Beispiele und konkrete Schritte hilft Tom Gründern zu verstehen, wie sie Preise auf der Grundlage der Wertgleichung festlegen, häufige Preisfehler vermeiden und effektiv auf die Konkurrenz reagieren. Er betonte auch, wie wichtig es sei, die Preisgestaltung einfach zu halten, und riet Startups, Marktreaktionen flexibel und schrittweise zu testen und Preisstrategien kontinuierlich zu optimieren:

Wertgleichungsbasierte Preisstrategie:

Die Preisgestaltung sollte auf dem tatsächlichen Wert basieren, den das Produkt für den Kunden schafft. Tom empfiehlt Gründern, mit ihren Unterstützern zusammenzuarbeiten, um den Wert ihres Produkts im Detail zu analysieren, z. B. Kosteneinsparungen, Zeiteinsparungen oder höhere Einnahmen. Basierend auf diesen Daten können Gründer den Preis auf 25 % bis 50 % des Wertes festlegen, den Kunden durch das Produkt erzielen. Dieser Ansatz bietet Kunden nicht nur einen angemessenen ROI, sondern stellt auch eine überzeugende Preisgestaltung sicher und unterstützt die erfolgreiche Validierung von Pilotprojekten.

Berücksichtigen Sie die Kosten und sorgen Sie für hohe Gewinnspannen：

Tom betonte, dass die Preisgestaltung nicht kostenbasiert sein sollte, sondern mit der Wertgleichung beginnen sollte. Gründer müssen jedoch sicherstellen, dass die Preise hoch genug sind, um angemessene Gewinnmargen zu erzielen, andernfalls ist das Unternehmen nicht mehr tragfähig. Er warnte außerdem davor, sich auf anfängliche Kreditlinien zu verlassen, um die tatsächlichen Kosten zu ignorieren, und riet Startups, wachsam zu bleiben, um zu verhindern, dass sie in Zukunft aufgrund steigender Kosten in Schwierigkeiten geraten.

Mit der Konkurrenz umgehen und Preiskämpfe vermeiden：

Angesichts des Wettbewerbs auf dem Markt rät Tom Gründern, sich nicht auf Preiskämpfe einzulassen und stattdessen die Wettbewerbsfähigkeit ihrer Produkte durch Differenzierung zu steigern. Durch den Nachweis der Einzigartigkeit des Produkts innerhalb einer Funktions- oder Branchennische können Gründer vermeiden, in einen Wettlauf nach unten zu geraten, und sicherstellen, dass die Gewinnmargen in einem wettbewerbsintensiven Marktumfeld aufrechterhalten werden.

Auswahl der Preisstruktur und Abstimmung der Vertriebskanäle：

Verstehen Sie die Zahlungsgewohnheiten und Branchenstandards Ihrer Kunden, wählen Sie eine funktionierende Preisstruktur (z. B. eine monatliche Pauschalgebühr oder einen Preis pro Sitzplatz) und halten Sie Ihre Preisgestaltung einfach. Darüber hinaus bestimmt die Preisstrategie die Wahl des Vertriebskanals und Gründer müssen sicherstellen, dass der Gewinn pro Vertrag ausreicht, um die Kosten des Vertriebsteams zu decken und die Leistungsziele der Vertriebsmitarbeiter zu berücksichtigen.

Pilotprojekte und kostenlose Teststrategien：

Für Pilotprojekte empfiehlt Tom, eine kurze Testphase festzulegen und die Wirksamkeit anhand klarer Erfolgskriterien zu messen. Im Gegensatz dazu könnte eine effektivere Strategie darin bestehen, direkt auf Jahresverträge zu drängen und Geld-zurück-Garantien anzubieten, um die Zögerlichkeit der Kunden zu verringern und sie in wiederkehrende Einnahmen umzuwandeln.

Preisanpassungen und Markttests：

In der Anfangsphase können Gründer die Marktreaktion testen, indem sie den Preis schrittweise erhöhen und die Angemessenheit der Preisgestaltung beurteilen, wenn die Schlussrate um mehr als 25 % sinkt. Die Preise sollten dynamisch an Produktverbesserungen und Marktrückmeldungen angepasst werden, um sicherzustellen, dass das Unternehmen das Marktpotenzial in verschiedenen Entwicklungsstadien maximieren kann.

Vorteile von Startups：

Anstatt vorzugeben, ein großes Unternehmen zu sein, sollten Startups ihre Flexibilität und ihren persönlichen Service nutzen, um Kunden anzulocken. Durch den direkten Zugang zu Gründern und den Zugang zu reaktionsschnellem Support können Startups einen einzigartigen Mehrwert bieten, den größere Unternehmen nicht bieten können.

==Volltext: Unternehmensverkäufe für Startups==

Mein Name ist Pete Koomen, ich bin Teampartner bei YC und YC-Alumnus. Ich bin Mitbegründer und CTO des Winterkurses 2010 von Optimizely. In diesem Vortrag gehe ich durch den Prozess des Abschlusses Ihrer ersten Geschäftskundengeschäfte und konzentriere mich dabei auf die aufeinanderfolgenden Schritte im Verkaufstrichter. Zu diesen Schritten gehören Akquise, Werbung, Qualifizierung, Preisgestaltung, Handel und Implementierung.

Ich werde versuchen, viele taktische Ratschläge und kontraintuitive Lektionen zu geben, die ich beim Erlernen des Verkaufens bei Optimizely gelernt habe. Ich werde mich auf den Unternehmensvertrieb für Software-Startups konzentrieren, aber dieser Vortrag ist im Großen und Ganzen immer noch nützlich für jeden Gründer, der im Vertrieb anfängt, unabhängig von der Größe Ihrer Kunden oder der von Ihnen verkauften Produkte.

Warum halte ich diese Rede? Zunächst einmal weiß ich, dass dafür ein Bedarf besteht. Für die meisten Gründer, mit denen ich bei YC zusammenarbeite, steht der Verkauf an erster Stelle. Zweitens weiß ich aus Erfahrung, dass Verkaufen eine Fähigkeit ist, die man erlernen kann. Mein Mitbegründer Dan und ich haben beide einen technischen Hintergrund. Wir wissen, wie man ein Produkt herstellt, aber nicht, wie man Menschen dazu bringt, es zu nutzen. Wir haben die Antwort durch Versuch und Irrtum gefunden. Dies ist die erste wichtige Lektion, die ich heute erteilen möchte.

Wenn Sie der Gründer eines Startups in der Anfangsphase sind und ein Produkt entwickeln, das andere Unternehmen kaufen sollen, haben Sie die Möglichkeit, es zu verkaufen. Das sind gute Nachrichten. Die schlechte Nachricht ist, dass Sie möglicherweise der Einzige sind, der Ihr Produkt verkaufen kann. Das heißt, wenn Sie das Produkt überhaupt nicht selbst verkaufen können, ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass Sie niemanden einstellen können, der es für Sie erledigt.

Nun, wenn Sie wie wir sind, denken Sie wahrscheinlich, dass es da draußen viele talentierte Verkäufer gibt. Wäre es nicht schneller, eines zu mieten, als es selbst auszuprobieren? Schließlich ist dies wahrscheinlich das, was Sie in anderen Rollen tun würden, beispielsweise als Designer, Anwalt oder Buchhalter. Das Problem besteht darin, dass sich der Verkauf, bevor Sie die Eignung für den Produktmarkt gefunden haben, stark vom Verkaufen unterscheidet, nachdem Sie die Eignung für den Produktmarkt gefunden haben. Der Vertrieb war vor PMF grundsätzlich unternehmerisch. Es erfordert eine Vision und Vertrauen in die Kunden sowie viel Experimentierfreudigkeit und eine enge Feedbackschleife mit den Menschen, die das Produkt herstellen. Dies ist die Rolle des Gründers.

Bedeutet das also, dass Sie, wenn Sie ein Team aus technischen Gründern sind, die ein Produkt entwickeln, sich an einen Mitgründer eines Unternehmens wenden sollten, um den Verkauf abzuwickeln? Sie brauchen wahrscheinlich auch keinen Unternehmensmitgründer, um zu verkaufen. Ich habe mit vielen technischen Gründern zusammengearbeitet, die später entdeckten, dass sie großartig im Verkauf sind. In manchen Fällen ist dies für sie eine große Überraschung.

Warum also? Wenn Sie ein technischer Gründer sind, der ein Produkt entwickelt, haben Sie mehrere Vorteile, die Ihnen einen großen Umsatzvorteil verschaffen. Erstens sind Sie ein Experte, sowohl für das Problem, das Sie lösen, als auch für das Produkt, das Sie entwickeln. Zweitens haben Sie Vertrauen. Sie glauben aufrichtig, dass Ihr Produkt das Problem Ihres Kunden lösen wird. Fachwissen und Glaube sind im Verkauf sehr wichtig. Dies ist besonders überraschend für diejenigen, die fälschlicherweise glauben, dass Verkaufen eine dunkle Kunst voller psychologischer Täuschungen ist. Beim Verkauf geht es nicht darum, Menschen auszutricksen. Im Vertrieb geht es vor allem darum, Menschen bei der Lösung von Problemen zu helfen, und Ingenieure sind darin großartig. Da ich Sie davon überzeugen möchte, dass Sie in der Lage sind, Ihr Produkt zu verkaufen, lassen Sie uns darüber sprechen, wie das geht. Gemeinsam gehen wir die Schritte eines typischen Verkaufstrichters durch.

Beginnen Sie zunächst mit der Prospektion. Prospecting bedeutet, nach potenziellen Kunden zu suchen. Das Ergebnis dieses Schritts ist eine Liste von Unternehmen, von denen Sie glauben, dass sie Ihr Produkt benötigen, und von bestimmten Personen, von denen Sie glauben, dass sie es kaufen möchten. Für die Kundengewinnung stehen viele Tools zur Verfügung, aber bevor Sie beginnen, benötigen Sie eine Hypothese. Die Verkaufshypothese lautet wie folgt: Kunde X hat ein Problem Y und unser Produkt wird ihm bei der Lösung helfen. Eine gute Hypothese erleichtert die Neukundengewinnung, indem sie klar macht, mit wem Sie sprechen sollten.

Bei Optimizely lautete beispielsweise unsere ursprüngliche Hypothese: Vermarkter kleiner und mittlerer Technologie-, Medien- und E-Commerce-Unternehmen möchten AB-Tests auf ihren Websites durchführen, können dies aber nicht, da es sich um handelsübliche Experimentiertools handelt Benutzer müssen Code schreiben. Mit Optimizely können sie AB-Tests durchführen, ohne Code schreiben zu müssen. Sobald Sie eine solche klare Hypothese haben, können Sie mit der Generierung von Leads beginnen.

Identifizieren Sie zunächst die Unternehmen, die von dem von Ihnen gelösten Problem betroffen sein könnten. Eine Möglichkeit hierfür besteht darin, eine Branchenliste aller Unternehmen in einer bestimmten Branche zu erwerben und dann einige Filterkriterien zu verwenden, um diese Unternehmen zu filtern und Ihre Zielliste einzugrenzen. Bei Optimizely verwenden wir beispielsweise ein Tool namens BuiltWith, um festzustellen, ob potenzielle Kunden Analysetools und JavaScript-Frameworks verwenden, da diese darauf hinweisen, dass ein Unternehmen relativ ausgereift ist und sich um seine Website kümmert.

Sobald Sie eine Liste von Unternehmen haben, müssen Sie die richtigen Personen bei diesen Unternehmen und deren Kontaktinformationen finden. Es gibt Tools, die dies einfacher machen. Dieses Video wurde während des Winter 24-Batches aufgenommen und viele Gründer im aktuellen Batch verwenden Apollo und LinkedIn Sales Navigator.

Da Sie nun über eine Liste potenzieller Personen verfügen, die wahrscheinlich bei dem Unternehmen, an das Sie verkaufen, kaufen werden, müssen Sie deren Aufmerksamkeit erregen. Dieser Schritt wird Outreach genannt. Das Ziel der Kontaktaufnahme besteht normalerweise darin, ein Treffen mit Ihrem potenziellen Kunden zu vereinbaren. Die meisten Gründer betrachten Kaltakquise als den primären Mechanismus, um dies zu erreichen. Der einfachste Weg, potenzielle Kunden zu treffen, besteht jedoch darin, sie mit Ihnen in Kontakt zu bringen. Auch wenn Sie einen verkaufsorientierten Ansatz planen, sollten Sie dennoch alle Anstrengungen unternehmen, um Inbound-Nachfrage zu generieren.

Posten Sie früh und oft. Erstellen Sie technische Inhalte wie Videos und Blogbeiträge, die potenzielle Kunden bei der Suche nach Lösungen für ihre Probleme finden können. Erstellen Sie Self-Service-Demos, die andere teilen können. Finden Sie Online-Foren, die Ihre Kunden häufig besuchen, und etablieren Sie sich durch die Beantwortung von Fragen als Experte. Es gibt mehr als eine Möglichkeit, dies zu tun, aber je besser es Ihnen gelingt, die Aufmerksamkeit Ihrer Kunden zu erregen und sie dazu zu bringen, sich mit Ihnen in Verbindung zu setzen, desto effizienter wird Ihr Verkaufsprozess sein.

Übrigens: Wenn Ihre Kunden an Branchenkonferenzen teilnehmen, sollten Sie auch daran teilnehmen. Finden Sie Möglichkeiten, im Voraus eine Teilnehmerliste zu erhalten und viele Besprechungen im Voraus zu planen. Sobald Sie einen bestimmten Interessenten identifiziert haben, mit dem Sie sprechen möchten, versuchen Sie, wenn möglich, zunächst eine herzliche Vorstellung zu finden. Finden Sie gemeinsame Kontakte auf LinkedIn und bitten Sie um Vorstellungen. Das Versenden kalter E-Mails ist oft der am wenigsten effiziente Weg, die Aufmerksamkeit eines potenziellen Kunden zu erregen, kann aber dennoch effektiv sein, wenn Sie es richtig angehen. Beginnen Sie damit, jede E-Mail handschriftlich zu verfassen. Halten Sie Ihre E-Mail kurz und prägnant und machen Sie Ihre Anforderungen klar. Sie sollten auch klar darlegen, warum Sie jeden Empfänger konkret kontaktieren. E-Mails verfügen über integrierte Spamfilter. Wenn Ihre E-Mail den Anschein erweckt, als wäre sie an Tausende von Personen gesendet worden, wird sie gelöscht.

Zu diesem letzten Punkt ist hier eine hilfreiche Faustregel, die Sie bei kalten E-Mails beachten sollten: Senden Sie nur E-Mails, die Sie selbst gerne lesen werden. Wenn Sie sich nicht auf eine bevorstehende E-Mail freuen, werden es Ihre potenziellen Kunden wahrscheinlich auch nicht sein.

Bevor wir fortfahren, möchte ich mir einen Moment Zeit nehmen, um über ein bestimmtes Anti-Muster zu sprechen, das ich bei vielen YC-Gründern sehe. Viele Gründer sprechen zunächst mit jedem, der zum Telefonhörer greift. Das Problem bei diesem Ansatz besteht darin, dass er diejenigen auswählt, mit denen man am einfachsten reden kann, und nicht diejenigen, die gute Kunden abgeben. Wenn Sie also nicht diszipliniert sind, werden Sie am Ende Ihre ganze Zeit damit verschwenden, schlechte Kunden zu jagen, mit denen man leicht reden kann.

Ich sehe, dass YC-Gründer diesen Fehler ständig machen, und ich verstehe. Wenn man ein Unternehmen gründet, ist es schwierig, die Aufmerksamkeit der Leute auf sich zu ziehen. Kaltes E-Mail-Versenden ist eine frustrierende Aufgabe. Deshalb können Sie nicht anders, als nach Leuten zu suchen, die bereit sind, mit Ihnen zu sprechen, auch wenn sie Ihr Produkt nie kaufen werden. Der Grund, warum dieser Fehler so gefährlich ist, liegt darin, dass Gespräche mit schlechten Kunden Ihnen die Illusion vermitteln können, dass Sie Fortschritte machen, obwohl dies nicht der Fall ist. Sie werden eine Menge großartiges Produkt-Feedback von Leuten bekommen, die denken, dass sie Ihnen einen Gefallen tun, aber da Sie nicht wirklich mit den Leuten sprechen, die Ihr Produkt brauchen, ist dieses Feedback bestenfalls und im schlimmsten Fall nutzlos kontraproduktiv.

In der Praxis sehe ich, dass Gründer diesen Fehler auf zwei Arten machen. Versuchen Sie zunächst, Unternehmenssoftware an Startups zu verkaufen. Wenn Ihr Produkt ein Problem löst, auf das Unternehmen erst bei ihrem Wachstum stoßen, wie zum Beispiel Personalinformationssysteme, dann ist der Versuch, es an ein Startup zu verkaufen, Zeitverschwendung. Aber Gründer tun es immer noch, weil es einfacher ist, mit anderen Startups zu kommunizieren als mit vielbeschäftigten Führungskräften großer Unternehmen.

Bei der zweiten Möglichkeit wird versucht, ein Produkt von unten nach oben zu bewerben, das von oben nach unten übernommen werden muss. Das ist etwas umgangssprachlich, deshalb möchte ich es anhand eines Beispiels veranschaulichen. Stellen Sie sich vor, Sie entwickeln Produktivitätssoftware wie Notion. Ihr Produkt kann von Grund auf übernommen werden, d. h. ein einzelner Mitarbeiter oder ein einzelnes Team kann selbstständig damit beginnen, es zu nutzen, ohne sich mit anderen im Unternehmen abstimmen zu müssen. In diesem Fall ist es völlig in Ordnung, mit dem einzelnen Mitwirkenden oder seinem direkten Vorgesetzten zu sprechen.

Aber was ist, wenn Sie eine Abrechnungssoftware für ein großes Krankenhaus entwickeln? Damit Krankenhäuser Ihr Produkt nutzen können, benötigen Sie viele verschiedene Teams, die sich untereinander koordinieren. Daher kann es sein, dass der CIO Ihre Sicherheit und Compliance absegnen muss. Sie benötigen ihr Softwareteam, um Ihr Produkt in ihre internen Systeme zu integrieren. Nach jedem Termin muss Ihr Arzt einen Abrechnungscode eingeben. Sie benötigen ihr Betriebsteam, um Sammlungen und mehr zu verwalten. In diesem Fall ist es sinnlos, mit einem einzelnen Arzt zu sprechen. Sie müssen mit einer leitenden Führungskraft wie dem CFO oder CIO sprechen, um den Deal abzuschließen.

Bei YC gibt es mittlerweile die Tendenz zu sagen, dass man an Unternehmen verkaufen sollte, die schnell kaufen, auch wenn sie keine guten Kunden sind. Das ist ein Missverständnis. Sie sollten versuchen, Unternehmen zu finden, die schnell kaufen, aber Sie sollten Ihre Zeit nicht damit verschwenden, an Unternehmen zu verkaufen, die Ihr Produkt nicht wirklich benötigen oder keine guten Kunden gewinnen. Sie müssen Menschen finden, die das Problem haben, das Sie lösen, und die über das Budget und die Entscheidungsbefugnis verfügen, Ihr Produkt zu kaufen. Wir werden später mehr Zeit damit verbringen, darüber zu diskutieren.

Kommen wir zurück zu unserem Verkaufstrichter. Sie haben Ihre Interessenten erfolgreich dazu gebracht, ans Telefon zu gehen. Ihre Aufgabe ist es nicht, Ihr Produkt beim ersten Anruf zu verkaufen, das kommt später. Beim ersten Anruf versuchen wir nur zwei Dinge zu tun. Zunächst versuchen wir, unsere potenziellen Kunden zu bewerten, indem wir herausfinden, ob sie das Problem haben, das wir lösen möchten, und ob sie über das Budget und die Entscheidungsbefugnis verfügen, das Produkt zu kaufen. Zweitens haben wir versucht, einen Folgeanruf für eine Produktdemo zu vereinbaren.

Viele Gründer stehen vor der Schwierigkeit, beim ersten Anruf direkt in den Pitch einzusteigen. Diese Gründer machen einen der größten Fehler beim Gründerverkauf und stellen nicht genügend Fragen. Sie machen diesen Fehler, weil sie die Funktionsweise des Vertriebs falsch verstehen. Sie betrachten das Unternehmen, an das sie verkaufen möchten, als eine riesige monolithische Einheit, betrachten den Verkaufsprozess als konfrontativ und ihre Aufgabe besteht darin, das perfekte Verkaufsargument zu finden, um die Abwehrkräfte ihres Zielunternehmens zu durchbrechen. Doch mit Ausnahme einiger weniger Gebrauchtwagenhändler funktioniert der Verkauf in der realen Welt nicht so.

In der realen Welt verkaufen Sie fast immer an Einzelpersonen und nicht an ein großes, monolithisches Unternehmen. Das sind gute Nachrichten, denn Menschen sind leichter zu verstehen als Organisationen. Es stellt sich heraus, dass dies sehr wichtig ist. In der realen Welt ist der Verkauf nicht konfrontativ. Beim Verkauf geht es darum, die Probleme Ihrer Kunden tiefgreifend zu verstehen und ihnen bei der Lösung zu helfen. Gute Verkäufer verbringen die meiste Zeit damit, zuzuhören, denn so kann man das Problem einer Person am besten verstehen. Sie stellen alle möglichen Fragen.

Was hat Sie zum Beispiel dazu bewogen, den Anruf anzunehmen? Erzählen Sie mir von diesem Problem. Wie lange bist du schon krank? Wie ernst ist die Erkrankung? Wer war sonst noch betroffen? Wie quantifizieren Sie die Auswirkungen? Warum haben Sie dieses Problem noch nicht gelöst? Wie viel Budget haben Sie zur Lösung dieses Problems bereitgestellt? Wie kauft Ihr Unternehmen Software? Wer trifft die Kaufentscheidung? Wer muss sonst noch in diese Entscheidung einbezogen werden?

Wenn Sie Fragen wie diese stellen, werden Sie manchmal feststellen, dass Ihre Interessenten nicht wirklich das Problem haben, das Sie lösen möchten. Oder sie haben das Problem, aber es ist ihnen nicht wichtig, eine Lösung zu kaufen. Oder sie haben kein Budget oder einen anderen Grund, weshalb sie eigentlich kein guter Kunde für Sie sein werden. Wenn ja, ist das großartig. Sie sparen sich und Ihren Interessenten viel Zeit und können Ihre Bemühungen auf andere Interessenten konzentrieren, die eher zum Kauf neigen.

Wenn Ihr potenzieller Kunde hingegen tatsächlich ein Problem hat, das Sie lösen können, haben Sie Glück. Sie haben die Gelegenheit erhalten, ihnen zu zeigen, wie Ihr Produkt funktioniert. Der nächste Schritt ist die Präsentation. Die meisten Gründer betrachten Demos als Gelegenheit, ihr Produkt vorzustellen. Meiner Erfahrung nach ist eine solche Denkweise ein todsicherer Weg, eine schlechte Präsentation zu halten. Das liegt daran, dass Ihre Aufgabe in einer Präsentation nicht darin besteht, Ihr Produkt zu präsentieren, sondern Ihr Publikum davon zu überzeugen, dass Sie ihm bei der Lösung seines Problems helfen können. Ein hilfreicher Tipp, den ich gelernt habe, ist, sich Ihre Präsentation als das Drehbuch eines großartigen Films vorzustellen. Ein großartiges Drehbuch beginnt immer mit einer erneuten Darstellung der Person des Protagonisten, Ihres Benutzers und des Problems, das er zu lösen versucht. Dies ist Ihre Chance zu zeigen, wie gut Sie beim ersten Anruf zugehört haben. Wenn Ihr Publikum darauf vertraut, dass Sie sein Unternehmen und seine Probleme verstehen, wird es Sie ernst nehmen, wenn Sie über Lösungsmöglichkeiten sprechen.

Wenn Sie bereit sind, Ihr Produkt zu präsentieren, nehmen Sie Ihr Publikum nicht mit auf eine Feature-Tour und gehen Sie von Bildschirm zu Bildschirm, um ihm alles zu zeigen, was Ihr Produkt kann. Erzählen Sie stattdessen eine Geschichte, die genau zeigt, wie Ihre Protagonistin ihr Problem löst. Das ist der Punkt. Eine großartige Präsentation ist eigentlich wie eine großartige Geschichte. Sie haben einen Ablauf, jeder Schritt führt zum nächsten und es gibt einen klaren Grund für jede Funktion, die Sie demonstrieren. Normalerweise gibt es einen oder mehrere magische Momente, in denen Sie Ihr Publikum damit überraschen, wie einfach oder entzückend etwas ist.

Großartige Präsentationen sind auch auf das Publikum zugeschnitten. Hier nutzen Sie alle Informationen, die Sie beim ersten Gespräch gesammelt haben. Passen Sie die Präsentation an ihr Unternehmen an. Verwenden Sie ihr Logo, ihre Website, ihre Kunden und die Namen der Personen in ihrem Team. Je mehr Sie ihnen dabei helfen können, sich vorzustellen, wie Ihr Produkt in ihrem Unternehmen funktionieren würde, desto besser.

Lassen Sie mich Ihnen ein frühes Beispiel von Optimizely geben. Als Dan und ich mit dem Bau begannen, buchten wir Demos bei allen unseren Konkurrenten. Jeder von ihnen nutzte eine Dummy-Website, um zu demonstrieren, wie es ist, AB-Tests mit seinem Produkt durchzuführen. Wir finden das wirklich lahm. Deshalb haben wir Wochen damit verbracht, eine Funktion zu entwickeln, die es uns ermöglichen würde, unser Produkt ganz einfach auf der Website eines Kunden statt auf einer virtuellen zu testen. Ich weiß, dass es sich lohnt, wenn ich sehe, wie die Augen der Vermarkter leuchten und wir Inhalte auf ihren Landingpages ändern, für deren Fertigstellung sie alleine Monate gebraucht hätten.

Wenn Sie es also gut machen, werden Ihr Interessent und sein Team dieses Treffen mit der Überzeugung verlassen, dass Sie sein Problem lösen können. Wenn das der Fall ist, ist es an der Zeit, über die Preisgestaltung zu sprechen. Ich bekomme viele Fragen von Gründern dazu, wie sie ihre Produkte bepreisen. Die Wahrheit ist, dass es dafür keine einfache Formel gibt. Wie wählt man eine Zahl ohne Formel? Glücklicherweise können Sie zu Beginn des Prozesses Fragen stellen, was Ihnen die Arbeit erleichtert.

Wie viel kostet dieses Problem beispielsweise Ihr Unternehmen? Wie viele Personen sind für die Wartung Ihrer Inhouse-Lösung verantwortlich? Wie hoch ist Ihr Budget, um dieses Problem zu lösen? Wie viel geben Sie für meine Konkurrenten aus? Es ist in Ordnung, zu warten, bis Sie Gelegenheit hatten, diese Fragen zu stellen, bevor Sie Ihre Preise mitteilen. Wenn die Implementierung Ihres Produkts viel Arbeit oder Anpassung erfordert, sollten Sie wahrscheinlich erst dann ein Angebot machen, wenn Sie genau wissen, was Ihr Kunde will.

Unabhängig davon: Selbst wenn Sie all diese Fragen im Voraus stellen, ist die Realität so, dass die Preisgestaltung am Anfang viele Vermutungen erfordert. Mein Rat an Startups ist, jedes Preisgespräch als Gelegenheit zum Experimentieren zu betrachten, bei dem man Preispunkte testet und dann daraus lernt, wie potenzielle Kunden auf den Preis reagieren. In den Anfängen von Optimizely haben wir Self-Service-Preise für Kunden eingeführt, die lediglich eine Kreditkarte zum Kauf der Basisversion unseres Produkts verwenden wollten, sowie einen Unternehmensplan, bei dem Sie Verkäufe tätigen mussten. Wir veröffentlichen keine Preise für unsere Enterprise-Pläne, was uns die Flexibilität gibt, jedes Mal andere Preise auszuprobieren.

Der häufigste Fehler, den Gründer bei der Preisgestaltung machen, besteht darin, zu wenig für ein Produkt zu verlangen oder es sogar im Austausch für Produktfeedback zu verschenken. Sie tun dies, weil sie befürchten, dass zu hohe Gebühren die Kunden abschrecken. Eines der überraschendsten Dinge, die ich gelernt habe, ist jedoch, dass es schwierig ist, Kunden mit einem überhöhten Preis abzuschrecken, wenn sie Ihr Produkt wirklich wollen.

Ich erinnere mich zum Beispiel daran, wie mein Mitbegründer Dan den Mut aufbrachte, einem potenziellen Kunden während eines Verkaufsgesprächs 10.000 US-Dollar pro Monat für unsere Software anzubieten. Der potenzielle Kunde senkte schließlich den Preis auf 2.000 US-Dollar pro Monat und kaufte es. Unser ursprüngliches Angebot war das Fünffache dessen, was sie zu zahlen bereit waren, aber sie kauften es trotzdem. Tatsächlich kann Ihnen ein höherer Preis dabei helfen, herauszufinden, ob Kunden Ihr Produkt tatsächlich wollen.

Es ist kein Geheimnis, dass die Collison-Brüder zu Beginn von Stripe höhere Gebühren verlangten als ihre Konkurrenten. Die Tatsache, dass sie ihr Produkt auf jeden Fall verkaufen konnten, war ein starkes Zeichen dafür, dass sie auf der richtigen Spur waren, und half ihnen, sich auf die Kunden zu konzentrieren, die am dringendsten Lösungen brauchten. Hohe Preise machen die Kunden seriöser.

Dies bringt mich zu einem weiteren wichtigen Punkt bezüglich der Preisgestaltung. Denken Sie daran, dass die wichtigsten Preisgespräche ohne Ihre Anwesenheit stattfinden. Ihr potenzieller Kunde muss andere im Unternehmen davon überzeugen, dass Ihr Produkt den von Ihnen verlangten Preis wert ist. Sie können ihnen die Arbeit erleichtern, indem Sie ihnen eine Diashow oder einen PDF-Onepager zur Verfügung stellen, in dem Ihr Preisansatz erläutert wird. Normalerweise ist es eine gute Idee, einen Überblick über das Produkt und die Vorteile seiner Verwendung beizufügen, falls Ihr potenzieller Kunde mit jemandem sprechen möchte, der mit dem Produkt nicht vertraut ist.

Verbringen Sie auf jeden Fall zunächst nicht zu viel Zeit damit, über die Preisgestaltung nachzudenken. Wählen Sie eine Zahl, vorzugsweise eine, die Ihnen ein wenig Unbehagen bereitet, und achten Sie darauf, wie Ihre Interessenten reagieren. Es ist in Ordnung, wenn sie mit Ihnen einen niedrigeren Preis aushandeln. Denken Sie daran, dass Sie bei Ihren ersten Verkäufen auf den Lernerfolg und nicht auf die Einheitsökonomie optimieren.

Nachdem Sie sich nun auf einen Preis geeinigt haben, ist es an der Zeit, den Deal abzuschließen. Der Abschluss eines Geschäfts ist kein Gespräch. Zwischen der Entscheidung eines Kunden, Ihr Produkt zu kaufen, und dem tatsächlichen Kauf muss viel passieren. Große Unternehmen, insbesondere solche in stark regulierten Branchen, verfügen über formelle Beschaffungsprozesse, die häufig Sicherheits- und Datenschutzprüfungen, rechtliche Prüfungen und die Genehmigung durch Compliance-Teams umfassen. Kleinere Unternehmen sind weniger formell, aber Sie sollten zumindest damit rechnen, dass sie einen Redlining-Prozess mit ihrer Rechtsabteilung durchlaufen.

Der größte Fehler, den Gründer in dieser Phase begehen, besteht meiner Meinung nach darin, überrascht zu sein, wenn sie feststellen, dass ein Deal, von dem sie dachten, er sei abgeschlossen, tatsächlich überhaupt nicht abgeschlossen wurde, wochen- oder monatelanges Hin und Her erfordern oder sogar ganz scheitern könnte. Um Überraschungen zu vermeiden, müssen Sie wiederum viele Fragen stellen. Wenn Sie Ihre Interessenten im Voraus fragen, wie sie die Software erwerben werden und wer unterzeichnen muss, erhalten Sie eine klare Vorstellung davon, welche Hürden Sie überwinden müssen, um Unterschriften zu erhalten.

Sie sollten in dieser Phase alle Anstrengungen unternehmen, um den Kaufvorgang schnell abzuschließen. Fragen Sie gezielt nach, ob es Schritte gibt, die Sie im Voraus beginnen und gleichzeitig durchführen können, z. B. das Ausfüllen eines Sicherheitsfragebogens. Und halten Sie Ihre Rechtsdokumente so einfach wie möglich. Ich empfehle, mit der Open-Source-Vorlage zu beginnen, die von YC Company Common Paper veröffentlicht wurde. Wenn Sie können, entfernen Sie den Zeitplan und den Arbeitsumfang aus dem rechtlichen Vertrag und platzieren Sie sie stattdessen in einem Auftrag oder einem gemeinsamen Projektverfolgungsdokument. Denken Sie vor allem daran, dass Ihre Interessenten (die zu diesem Zeitpunkt zu Ihren Fürsprechern geworden sind) Ihre größten Verbündeten sind. Sie sollten ständig mit ihnen kommunizieren und wenn Sie bei etwas Hilfe benötigen, sollten Sie sie zuerst fragen. Denken Sie daran, dass sie ihre Probleme erst lösen können, wenn Sie Ihren Kauf abschließen. Daher haben sie einen starken Anreiz, Ihnen beim Erreichen Ihrer Ziele zu helfen.

Jetzt haben Sie Ihre Unterschrift, herzlichen Glückwunsch. Jetzt ist es an der Zeit, dass Ihre Kunden Ihr Produkt tatsächlich nutzen. Dies ist die Implementierung und der letzte Schritt, den wir heute besprechen werden. Ich werde damit beginnen.

Der größte Fehler, den Gründer machen, besteht darin, zu denken, die Umsetzung sei Aufgabe des Kunden. Bei Optimizely haben wir diesen Fehler mehr als einmal gemacht. Tatsächlich haben wir sechsstellige Verträge mit Kunden abgeschlossen, die von unserem Produkt begeistert waren, und dann stellten wir ein Jahr später fest, als es für sie an der Zeit war, es zu verlängern, dass sie keinen einzigen AB-Test mit Optimizely durchgeführt hatten. Das war zunächst verwirrend. Warum nutzen Kunden, die bereit sind, einen so hohen Preis für ein Produkt zu zahlen, es überhaupt nicht?

In diesem Fall lag der unmittelbare Grund darin, dass das Marketingteam, das unsere Software gekauft hatte, das Softwareentwicklungsteam nicht davon überzeugen konnte, ihnen bei der Installation auf ihrer Website zu helfen. Aber der wahre Grund ist, dass wir keine gute Arbeit geleistet haben. Wir glauben, dass unsere Kunden Produkte kaufen, also verkaufen wir ihnen nur eines und überlassen den Rest ihnen. Tatsächlich kaufen unsere Kunden eine Lösung für ein Problem. Die gesamte Arbeit, die erforderlich ist, um vom Produkt zur Lösung zu gelangen, liegt in unserer Verantwortung.

Wir haben gelernt, unsere Marketingleiter schon früh im Verkaufsprozess zu fragen, was für die Implementierung von Optimizely nötig wäre. Bevor der Vertrag unterzeichnet wird, beginnen wir mit der Entwicklung eines detaillierten Implementierungsplans mit unseren Marketing- und Technikmanagern. Wenn wir das nicht könnten, würden wir den Vertrag überhaupt nicht unterschreiben. Der Trick, den wir gelernt haben, bestand darin, Kundenimplementierungen durch das Projektmanagement als Projekte mit hoher Priorität innerhalb unseres Unternehmens zu behandeln. Deshalb haben wir eine gemeinsame Roadmap erstellt. Wir stellen sicher, dass jeder Aufgabeneigentümer regelmäßige Check-in-Meetings abhält, um alle bei uns für die Erledigung der Aufgaben zur Rechenschaft zu ziehen. Ihr Verkaufstrichter endet erst dann wirklich, wenn Ihre Kunden Ihr Produkt regelmäßig nutzen. Wenn Sie diesen Punkt erreicht haben, herzlichen Glückwunsch und ich hoffe, Sie haben einen Kunden fürs Leben.

Nun, wir haben heute viel besprochen, von der Lead-Generierung bis zum ersten Anruf, der Bereitstellung einer großartigen Demo, der Preisgestaltung, dem Abschluss und schließlich der Verwaltung der Implementierung. Natürlich gibt es viel über den Vertrieb zu lernen und die besten Gründer werden so viel wie möglich über das Thema lernen. Wenn Sie mehr erfahren möchten, empfehle ich Peter Kazanskys Buch Founding Sales. Dies ist eine großartige Ressource. Aber wie bei den meisten Schwierigkeiten bei der Gründung eines Unternehmens besteht der beste Weg, etwas zu lernen, darin, rauszugehen und es selbst zu tun. Wenn Sie sich also nur an eines erinnern, dann ist es, anzufangen. Sie werden Fehler machen, aber wenn Sie es ausreichend versuchen, werden Sie einen Weg finden und der Verkauf wird zur Selbstverständlichkeit. Schon bald werden Sie feststellen, dass Sie eine neue Supermacht erlangen. Sie werden es nicht nur bei der Gewinnung von Kunden und Umsätzen nützlich finden, sondern auch bei der Kapitalbeschaffung und der Personalbeschaffung. Bald werden Sie derjenige sein, der Neugründern solche Ratschläge gibt.

==Volltext: Ein Leitfaden zur B2B-Produktpreisstrategie==

Hallo zusammen, mein Name ist Tom und ich bin Partner bei Y Combinator. Heute werde ich über eine der Fragen sprechen, die mir Gründer am häufigsten stellen, nämlich die Preisgestaltung.

Wenn Gründer Outbound-Verkäufe tätigen, wenden sie sich häufig an potenzielle Kunden, was in einem äußerst erfolgreichen Verkaufsgespräch gipfelt. Potenzielle Käufer sind sehr an dem Produkt interessiert und fragen uns nach dem Preis. An diesem Punkt sind wir meist fassungslos und wissen nicht, wie wir den Preis festlegen sollen.

Wenn Sie nicht für ein großes Unternehmen gearbeitet haben, können Sie möglicherweise nicht genau einschätzen, welche Preise diese Unternehmen normalerweise für Software zahlen. Sie erinnern sich vielleicht an das letzte Mal, als Sie Software gekauft haben, beispielsweise ein GitHub- oder ChatGPT-Abonnement, und sich für einen sehr niedrigen Preis von 19 $ pro Monat oder 49 $ pro Monat entschieden haben. Für Gründer, die zwei oder drei Monate damit verbracht haben, ein Produkt zu entwickeln, kann die Forderung nach einer Finanzierung in Höhe von Zehntausenden oder sogar Hunderttausenden Dollar so unangenehm sein, dass es fast unmöglich ist, den Preis mit ernstem Gesicht zu nennen.

Heute werde ich darüber sprechen, wie Sie einen Preis festlegen und diesen Preis gegenüber Ihren Kunden rechtfertigen.

Hier gibt es drei Kernelemente, von denen das wichtigste das ist, was ich die Wertgleichung nenne. Die Idee ist, dass Sie sich mit Ihrem Fürsprecher zusammensetzen und dieser Kunde der Kunde ist, der Ihr Produkt wirklich mag und vielleicht glaubt, dass es eines seiner größten Probleme lösen wird. Sie arbeiten mit diesem Unterstützer zusammen, um aufzuschreiben, was er von Ihrem Produkt erwartet und welchen Wert es für sein Unternehmen bringt. Dies können Kosteneinsparungen, Zeiteinsparungen oder höhere Einnahmen sein. Sie müssen es Schritt für Schritt aufschreiben und es dann dem Kunden überlassen, es zu hinterfragen, zu formulieren und sicherzustellen, dass die Annahmen korrekt sind. Denn letztendlich ist es das Werkzeug dieser Person, den Kauf dieses Vertrags gegenüber ihrem Chef oder CFO zu rechtfertigen.

Wir können es anhand eines einfachen Beispiels veranschaulichen. Angenommen, Sie verkaufen ein Kundendiensttool an ein großes Unternehmen mit 100 Kundendienstmitarbeitern. Jeder Kundendienstmitarbeiter verdient ein Gehalt von 50.000 US-Dollar pro Jahr, und jeder Mitarbeiter hat weitere 50.000 US-Dollar an zusätzlichen Ausgaben, die für Bürokosten, Gemeinkosten, Krankenversicherung usw. anfallen können. Daher belaufen sich die Gesamtkosten pro Kundendienstmitarbeiter auf 100.000 US-Dollar, und das Unternehmen hat 100 Kundendienstmitarbeiter, was Gesamtkosten für den Kundendienst von 10 Millionen US-Dollar ergibt.

Nehmen wir an, wir teilen diesem Kunden mit, dass wir über ein neues KI-Kundenservice-Tool verfügen, das 20 % der Anfragen oder 20 % der Gesamtzeit dieses Kundenservice-Teams reduzieren kann. Dies stellt eine potenzielle Kosteneinsparung von 2 Millionen US-Dollar dar. In der Regel geht es Unternehmen darum, Zeit (d. h. Kosten) zu sparen, Kosten direkt zu senken oder den Umsatz zu steigern.

Sobald Sie den von Ihnen angebotenen Wert ermittelt haben, ist die Preisgestaltung einfach. Normalerweise wähle ich einen Wert zwischen 25 % und 50 % des von Ihnen angegebenen Wertes. Sie behalten etwa zwei Drittel und Sie behalten etwa ein Drittel.

Im vorherigen Beispiel wurden 2 Millionen US-Dollar gespart, sie behielten 1,3 Millionen US-Dollar und Sie berechneten ihnen 700.000 US-Dollar, also ungefähr diesen Betrag. Das ist für beide Seiten ein gutes Geschäft. Diese Person kann es ihrem CFO mitteilen und eine sehr gute Kapitalrendite vorweisen.

Das Schöne an dieser Wertegleichung ist, dass sie Ihnen auch die Erfolgskennzahlen liefert, die Sie in Ihrem Pilotprojekt nachweisen müssen. Sie können zum Kunden gehen und sagen: Probieren wir dieses Tool einen Monat lang mit einem Teil des Teams aus. Probieren Sie es vielleicht mit 10 Kundendienstmitarbeitern aus, um zu sehen, ob es tatsächlich weniger Anfragen gibt, und messen Sie es dann. Solange dadurch die Zahl der Anfragen um 20 % sinkt oder die Zeit des Kundendienstpersonals um mindestens 20 % gespart wird, wissen wir, dass die Wertgleichung gilt. Wenn sich herausstellt, dass die Kennzahl etwas anders ist und vielleicht nur 15 % einspart, oder sie wirklich gut funktioniert und 25 % einspart, können Sie Ihre Preise sogar darauf basierend anpassen. Aber die Wertegleichung verrät Ihnen die Erfolgskennzahlen, die Sie während Ihres Pilotprojekts nachweisen müssen.

Dies ist der erste und bei weitem wichtigste Teil der Preisgestaltung. Wenn Sie sich nur auf die Wertgleichung beschränken, erhalten Sie ehrlich gesagt 80 % oder 90 % des Listenpreises. Aber normalerweise sind noch mehrere andere Faktoren zu berücksichtigen.

Der erste davon sind die Kosten. Wie viel kostet es Sie, Ihren Kunden diesen Service anzubieten? Es ist wichtig, dass Sie niemals mit den Kosten beginnen. Manche Leute bevorzugen eine Kosten-plus-Gewinn-Preisgestaltung, aber am Ende unterschätzen sie immer den Preis ihrer Software. Die Kosten sollten immer nur ein Nachteil sein.

Sie machen also die Wertgleichung, nehmen ein Drittel und das Ergebnis ist 700.000 US-Dollar. Möglicherweise bestehen Ihre Kosten hauptsächlich aus OpenAI-Gebühren oder ähnlichem und AWS-Gebühren, die etwa 200.000 US-Dollar betragen. Ihr Vertragswert beträgt also 700.000 US-Dollar, Ihre Kosten betragen 200.000 US-Dollar, und Sie sind erfolgreich. Aber wenn Sie eine Wertgleichung gefunden haben und Ihr Anteil nur 150.000 US-Dollar beträgt und Ihre Kosten 200.000 US-Dollar betragen, ist Ihr Unternehmen nicht in guter Verfassung. Der Preis muss unter den Selbstkosten liegen, was nicht nachhaltig ist. Sie müssen also entweder einen Weg finden, mehr Wert zu demonstrieren, oder das, was Sie aufbauen, ändern. Irgendwann werden Sie die Branche ganz verlassen. Realistisch gesehen sollten Sie eine Software-Gewinnmarge von 80 % oder 90 % anstreben.

Eine kurze Anmerkung zur Kreditwürdigkeit. Die Leute bei AWS, Microsoft und OpenAI würdigen Startups sehr, und Sie sollten sich diese als Barkosten vorstellen. Denken Sie nicht, dass Sie für immer über unbegrenztes Guthaben verfügen, da dies Ihre Gewinne völlig vernichten kann. Gelegentlich gibt es Situationen, in denen Sie den Preis zum Selbstkostenpreis oder sogar unter dem Selbstkostenpreis festlegen möchten, aber das ist ein sehr, sehr riskanter Schritt. Typischerweise verwenden Gründer diesen Ansatz, wenn sie in einem Wettrüsten, einer Reviernahmesituation, Marktanteile erobern wollen. Das ist sehr, sehr gefährlich. Sie wetten wirklich, dass die Kosten in Zukunft erheblich sinken werden. Dennoch senken Unternehmen wie OpenAI und Anthropic mit der Weiterentwicklung großer Sprachmodelle (LLMs) die Kosten erheblich. Man könnte also denken, dass Sie den Preis jetzt etwas senken möchten, weil Sie wissen, dass sich Ihre Gewinnspanne mit der Zeit verbessern wird. Aber ehrlich gesagt ist das ein sehr riskanter Schritt. Ich empfehle Startups, wirklich danach zu streben, eine Bruttomarge von 80 % oder 90 % aufrechtzuerhalten.

Daher ist das dritte Element der Preisgestaltung der Wettbewerb. Sie haben Ihre Wertgleichung, Sie haben ein Drittel davon berechnet und überprüft, dass Ihre Kosten deutlich unter dieser Zahl liegen. Wenn Sie also eine Gewinnspanne von 80 % oder 90 % beibehalten, sind Sie in einer guten Verfassung. Aber Sie haben einen direkten Konkurrenten, der gerade erst auf den Markt gekommen ist, dessen Software mit Ihrer vergleichbar ist und der beschließt, den Preis zu halbieren. was werden Sie tun? Das ist wirklich schwierig.

Die erste Reaktion eines Gründers besteht oft darin, einen Preiskampf auszulösen. Akzeptieren Sie also den von Ihren Mitbewerbern angebotenen Preis und verkaufen Sie dann für weniger als diese. Das Problem ist, dass sie das Gleiche tun, für weniger als Sie verkaufen und Sie dann wieder für weniger als sie verkaufen. Es ist nur ein Wettlauf nach unten. Daher ist der Wettbewerb allein über den Preis eigentlich keine erfolgreiche Strategie. Sie möchten nicht in einen Kopf-an-Kopf-Bieterkrieg um ein Massenprodukt verwickelt werden. Stattdessen möchten Sie Ihr Produkt anhand der Funktionalität oder des Werts differenzieren. Dies kann kein Vergleich von Äpfeln zu Äpfeln sein. Ihr Produkt muss anders sein.

Wenn in einer Branche ein starker Wettbewerb um ein Rohstoffprodukt herrscht, ist das Produkt im Grunde dasselbe und alle Gewinne werden vernichtet. Nehmen wir zum Beispiel die Luftfahrtindustrie, die im Grunde eine Ware ist, die man in einem Flugzeug sitzt und quer durch das Land fliegt. Die durchschnittliche Nettogewinnspanne der Luftfahrtindustrie beträgt 2,7 %. Es herrscht ein hart umkämpftes Geschäftsumfeld und die Fluggesellschaften stehen ständig am Rande des Bankrotts, da sie Schwierigkeiten haben, sich von der Konkurrenz abzuheben.

Nachdem wir nun die drei Hauptelemente besprochen haben, beginnend mit der Wertgleichung und unter Berücksichtigung von Kosten und Wettbewerb, werden wir andere Techniken zur Bestimmung des Preises und sogar der Preisstruktur diskutieren. Eine weitere Frage, die Sie Ihren Unterstützern stellen möchten, ist, wie und auf welche Weise sie für andere ähnliche Softwareprodukte bezahlen. Sind sie beispielsweise daran gewöhnt, eine monatliche Pauschalgebühr zu zahlen? Oder wird der Preis nach Sitzplatz berechnet? Oder Kredit?

Ich würde die Branche, an die Sie verkaufen, wirklich erkunden, verstehen, wie sie bezahlen und wie sie an die Preisgestaltung gewöhnt sind, und dann eine Preisstrategie wählen, an die sie gewöhnt sind. Die Leute sind im Allgemeinen misstrauisch gegenüber völlig unbegrenzten, nutzungsbasierten Preisen, daher sollten Sie hier eine Obergrenze festlegen. Sie werden es besser machen, wenn Sie die Art und Weise widerspiegeln, wie sie es gewohnt sind, für andere Software zu bezahlen.

Bei der Auswahl der Preise kommt es jedoch vor allem darauf an, sie einfach zu halten. Eine zu komplexe Preisgestaltung kann den Verkaufsprozess zerstören. Im Allgemeinen ist ein festgeschriebener wiederkehrender Umsatz, also ein monatlich wiederkehrender Umsatz oder ein jährlich wiederkehrender Umsatz, einer nutzungsbasierten Preisgestaltung vorzuziehen. Denn während einer Rezession oder eines Abschwungs sind Ihre Einnahmen zumindest bis zum Ablauf des Vertrags geschützt und Sie können dann mit dem Kunden besprechen, ob sich eine Vertragsverlängerung lohnt. Und wenn es sich um reine nutzungsbasierte Einnahmen handelt, kann es sein, dass Ihre Einnahmen in einem schlechten Monat sinken, und die Anleger sind diesbezüglich sehr vorsichtig. Streben Sie also MRR oder sogar ARR an, wenn Sie können. Eine Möglichkeit, dies zu erreichen, besteht darin, mit einer nutzungsbasierten Preisgestaltung für Neukunden zu beginnen, den Vertrag ein oder zwei Monate lang laufen zu lassen, zu sehen, wie sich ihre Nutzung entwickelt, und ihnen dann anzubieten, mit einem Mengenrabatt auf die niedrigste monatliche Verpflichtung umzusteigen. Sie sehen, dass ihre durchschnittliche Nutzung 15.000 US-Dollar pro Monat beträgt. Wenn sie einen 12-Monats-Vertrag abschließen, wird ihnen eine Pauschalgebühr von 12.000 US-Dollar pro Monat angeboten, die ihre gesamte Nutzung beinhaltet.

Ein anderer Ansatz besteht darin, Ihre Unterstützer zu fragen, wie viel sie ohne zusätzliche Genehmigung Ihres CFO oder der Rechtsabteilung persönlich unterzeichnen können. Daher können sie Zeichnungsrechte für bis zu 15.000 US-Dollar haben. Es ist ein guter Tipp, den Pilotpreis bei etwa 14.999 US-Dollar zu belassen, damit es schnell losgeht.

Als Nächstes möchte ich darüber sprechen, ob Sie Ihre Preise auf Ihrer Website veröffentlichen oder sich an den Vertrieb wenden sollten, um die Preisgestaltung für Unternehmen festzulegen. Das Internet ist davon überzeugt, und Softwareentwickler sagen oft, sie wollten nur die Preise sehen und auf eine Schaltfläche klicken und Kreditkarteninformationen in das System eingeben. Sie hassen es, mit Verkäufern zu reden und fragen sich, warum sie mit Verkäufern reden müssen.

Das Problem besteht darin, dass die Wertgleichung für jeden Unternehmenskunden unterschiedlich sein wird. Aus diesem Grund sehen die meisten Geschäftspläne vor, den Vertrieb zu kontaktieren. Wenn Sie zufällig einen Preis auswählen und ihn als Geschäftsvertrag auf Ihrer Website veröffentlichen, verschwenden Sie definitiv Geld. Sie überbewerten eine große Gruppe von Kunden, die keinen großen Nutzen daraus ziehen, und verlieren sie dadurch vollständig. Und für diejenigen, die mehr daraus ziehen können, unterschätzen Sie diese Gruppe.

Daher bieten Unternehmen in der Regel ein oder zwei günstigere Pläne an, vielleicht einen persönlichen Plan und einen kleinen Team- oder Startup-Plan, die die meisten Grundfunktionen, aber nicht die Kernfunktionen umfassen, die das Unternehmen wirklich möchte. Sie können sich die Preisseiten anderer SaaS-Unternehmen ansehen, um zu sehen, was sie in ihren Unternehmensplänen berücksichtigen. Typischerweise sind es Dinge wie SOC 2-Auditberichte, Single Sign-On, Audit-Protokolle, Compliance-Berichte oder in bestimmten Regionen gespeicherte Daten, die Einzelpersonen und kleinen Unternehmen nicht wirklich wichtig sind, während Unternehmen es für absolut wichtig halten, ohne sie kann man nicht überleben .

Auf diese Weise können Sie unterschiedliche Preise für Kleinkunden und Unternehmenskunden festlegen. Für Unternehmenskunden kann der Preis für diese zusätzlichen Compliance-, Rechts-, Datenschutz- und anderen Funktionen manchmal sogar das Zehnfache betragen.

Als Nächstes besprechen wir das Verständnis dafür, dass Ihre Preisstrategie Ihren Verkaufstrichter bestimmt. Mit anderen Worten: Ist in jedem Vertrag genug Geld enthalten, um das Vertriebsteam oder die Kundenbetreuer bei diesem Preisniveau zu entlohnen? Eine gute Faustregel ist, dass das Verhältnis zwischen Neuvertrags-ARR und der Gesamtvergütung des Verkäufers (einschließlich Provisionen) etwa 5 zu 1 beträgt. Wenn Sie Ihren Verkäufern beispielsweise ein Jahresgehalt von 100.000 US-Dollar pro Jahr zahlen, einschließlich ihres Grundgehalts zuzüglich etwaiger Verkaufsprovisionen und einer Gesamtvergütung von 100.000 US-Dollar, können Sie vernünftigerweise damit rechnen, jedes Jahr 500.000 US-Dollar an neuem ARR zu generieren. Der neue ARR (Annual Recurring Revenue) in Höhe von 500.000 US-Dollar kann auf verschiedene Arten aufgeteilt werden. Handelt es sich um einen Einzelvertrag über 500.000 US-Dollar? In diesem Szenario ist jeder Account Manager praktisch auf „Waljagd“ und versucht, alle paar Monate einen Vertrag abzuschließen, wobei er möglicherweise nur an vier bis sechs Verträgen gleichzeitig arbeitet.

Oder das 20-fache des 25.000-Dollar-Vertrags? Das heißt, ein Jahresvertrag über 25.000 US-Dollar ergibt etwa 2.000 US-Dollar pro Monat, und ein Account Manager müsste knapp zwei Verträge pro Monat abschließen, um auf 20 pro Jahr zu kommen und einen Vertrag über 500.000 US-Dollar zu erhalten. Dieser Ansatz ist weiterhin möglich.

Oder verlangen Sie, dass sie jedes Jahr einen Jahresvertrag über 500.000 US-Dollar abschließen? Als letztes Beispiel: Ein Vertrag über 1.000 US-Dollar pro Jahr kostet ungefähr 83 US-Dollar pro Monat. Ihre Vertriebsmitarbeiter müssen 42 Geschäfte pro Monat abschließen, also fast zwei an jedem Werktag. Dabei handelt es sich nicht wirklich um einen Account Manager oder ein Outbound-Vertriebsteam, sondern bestenfalls um ein Inside-Sales-Callcenter. Wenn jemand etwas kaufen möchte, greift er grundsätzlich zum Telefon, gibt die Informationen in ein Computersystem ein und beantwortet Fragen. Sie waren nicht mehr auf der Jagd nach Walen, sondern auf der Ernte von Weizenfeldern.

Das nächste Thema, das ich besprechen möchte, ist, ob Sie eine kostenlose Testversion oder ein Pilotprojekt anbieten sollten. Im Allgemeinen ist das Anbieten sehr langer kostenloser Test- oder Pilotversionen kontraproduktiv, da die Kunden das Produkt nicht wirklich kaufen. Was Sie also tun möchten, ist, diese Pilotprojekte oder Proof-of-Concepts für einen sehr kurzen Zeitraum, vielleicht ein paar Wochen, vielleicht vier Wochen, aufzubewahren und sehr klare Erfolgskriterien zu haben, die auf der Wertgleichung basieren, über die wir zuvor gesprochen haben.

Wenn Sie wirklich zuversichtlich sind, ist es ein besserer Ansatz, Kunden von Anfang an zu Jahresverträgen zu drängen, ihnen aber eine 30- oder 60-tägige Geld-zurück-Garantie anzubieten und sich von Anfang an abzumelden. Wenn das Produkt nicht ihren Bedürfnissen entspricht, erhalten sie ohne Frage ihr Geld zurück, aber standardmäßig wird es zu einem wiederkehrenden Vertrag, den Sie sofort als wiederkehrenden Umsatz zählen können.

Eine andere Frage, die ich bekomme, ist, dass wir nur ein Startup mit zwei oder drei Personen sind. Sollten wir mehr Menschen auf unsere Website bringen oder mehr Menschen dazu bringen, sich für unser LinkedIn-Unternehmenskonto anzumelden und so zu tun, als wären wir ein viel größeres Unternehmen, um Kunden anzulocken? Im Allgemeinen ist dies keine gute Idee. Als Startup sollten Sie Ihren Vorteil nutzen und den Kunden mitteilen, dass sie die Telefonnummer des Gründers erhalten können und dass wir rund um die Uhr für die Lösung von Problemen erreichbar sind. Diese Dienste erhalten Sie sicherlich nicht von Unternehmen wie Salesforce oder Oracle. Nutzen Sie also Ihre Stärken als Startup.

Fazit: Wenn Sie wirklich nicht wissen, wie man einen Preis festlegt, und die Wertgleichung ausprobiert haben und sie nicht funktioniert, wählen Sie ehrlich gesagt eine Zahl, die der anderer Software ähnelt, die Ihre Kunden kaufen. Jedes Mal, wenn Sie einen neuen Kunden ansprechen, erhöhen Sie diese Zahl um 50 %. Beginnen Sie mit 10.000, und sie sagen ja, und dann bekommen Sie 15 Kunden, und beim nächsten Kunden bekommen Sie vielleicht 22.000. Wenn Sie mehr als 25 % der potenziellen Trades aufgrund des Preises verloren haben, befinden Sie sich wahrscheinlich bereits im richtigen Bereich.

Sie müssen nicht jeden Deal gewinnen. Wenn jedes Geschäft sofort abgeschlossen wird, ist Ihr Preis mit ziemlicher Sicherheit niedrig. Denken Sie daran: Wenn Ihr Unternehmen erfolgreich ist, werden die 5 bis 10 Kunden, die Sie zunächst gewinnen, in den nächsten fünf Jahren nur einen sehr kleinen Teil Ihres Umsatzes ausmachen. Deshalb ist es umso wichtiger, mit der Vertragsunterzeichnung zu beginnen und den Deal zum Laufen zu bringen. Wenn sich Ihr Produkt verbessert, können Sie jederzeit Ihren Preis erhöhen. Sie können neue Module hinzufügen und diese hinter eine Paywall stellen oder Kunden Upselling anbieten. Daher ist eine vorzeitige Preisoptimierung ein großer Fehler. Wählen Sie eine Nummer aus, versuchen Sie, sie zu verkaufen, und experimentieren Sie dabei.

Wenn Ihr Unternehmen wächst, wird es einfacher, Kunden zu gewinnen und die Preise zu erhöhen, da Ihre Verkaufsfähigkeit mit der Zeit wahrscheinlich stärker wird. Auf Ihrer Homepage wird das Zertifizierungslogo aller zufriedenen Kunden angezeigt, die Ihr Produkt verwendet haben. Sofern Sie nichts falsch machen, sollte sich Ihr Produkt im Laufe der Zeit deutlich verbessern. Die ersten zwei oder drei Verkäufe sind normalerweise die schwierigsten in Ihrem Leben. Machen Sie also einfach den Deal.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass es bei jeder Preisgestaltung drei sehr wichtige Teile gibt:

Die erste ist die Wertgleichung. Schreiben Sie es auf, lassen Sie es von Ihren Befürwortern herausfordern und bepreisen Sie es dann auf etwa ein Drittel des von Ihnen gebotenen Wertes. Der Kunde behält also zwei Drittel des Wertes und Sie behalten ein Drittel.

Zweitens bedenken Sie die Kosten. Sofern Sie keinen sehr guten Plan haben, die Kosten kurz- bis mittelfristig erheblich zu senken, stellen Sie sicher, dass Ihre Preise nicht unter den Kosten liegen oder diesen entsprechen.

Drittens: Wenn in diesem Bereich Wettbewerb herrscht, könnte dies zu einem Preiskampf führen, von dem letztendlich niemand profitiert. Versuchen Sie also, Ihr Produkt zu differenzieren, anstatt sich mit Ihren Mitbewerbern zu messen, eine Nische auszuwählen, sich auf bestimmte Integrationen oder bestimmte Branchen zu konzentrieren und zu zeigen, dass Ihr Produkt so viel besser ist als Ihre Mitbewerber, dass es wirklich unvergleichlich ist.

So funktioniert die Preisgestaltung. Vielen Dank fürs Zuhören.