новости

한어Русский языкEnglishFrançaisIndonesianSanskrit日本語DeutschPortuguêsΕλληνικάespañolItalianoSuomalainenLatina

ce не может быть воспроизведено без разрешения. Обязательно сохраните ссылку на исходный источник и кнопку официального аккаунта.

(Следите за общедоступным аккаунтом этого города и установите его в качестве стандарта,

Впервые получите новейшие технологические знания мирового уровня)

Ссылка на оригинальное видео:

https://www.youtube.com/watch?v=4hjiRmgmHiU

https://www.youtube.com/watch?v=0fKYVl12VTA

Текст: Web3 Sky City · City Lord

Предисловие:

У YC есть замечательная серия видеороликов о Школе предпринимательства, в которых партнеры YC рассказывают о подводных камнях и болевых точках периода предпринимательства. Каждая серия длится менее 20 минут, но каждое слово полезно. Есть две недавние проблемы, которые, по мнению городского лорда, очень серьезны, и в них необходимо разобраться и поделиться ими со всеми.

Эти два выпуска соответственно описывают, как проводить продажи на уровне предприятия и как оценивать продукты B2B. Оба они очень интересны и предоставляют краткое и всестороннее введение в стратегии корпоративных продаж и ценообразования продуктов B2B для команд стартапов в области искусственного интеллекта, работающих с корпоративными клиентами. Насколько известно владельцу города, это действительно ценная системная информация, и ее стоит прочитать всем командам, которые только что вышли на сферу B2B.

Позвольте мне поделиться с вами основным содержанием двух лекций, а также полным текстом + видео.

Передача станции B: [Школа точности] Корпоративные продажи для начинающих компаний | Школа предпринимательства YC 2024.7 Китайско-английский [Китайско-английский] - Bilibili]

https://b23.tv/EHc2R6P

В докладе «Корпоративные продажи» партнер команды Y Combinator Пит Кумен рассказывает о ключевых шагах стартапов по успешному заключению своих первых сделок с корпоративными клиентами. Будучи соучредителем и техническим директором Optimizely, Пит использовал свой собственный предпринимательский опыт в качестве основы для глубокого обсуждения всего процесса продаж от поиска до окончательной реализации. В этом докладе представлены практические тактические советы для основателей с техническим образованием и раскрываются парадоксальные уроки корпоративных продаж, которые помогут стартапам добиться успеха на конкурентном рынке.

Как сказал Пит, хотя продажи, возможно, и не самая знакомая область для технических основателей, это навык, которому можно научиться. Овладев основными навыками поиска клиентов, холодного общения, демонстрации продуктов, переговоров о ценах и, в конечном итоге, закрытия сделки, основатели могут постепенно создавать сильные возможности продаж, которые будут способствовать дальнейшему росту их компании.

Продажи — незаменимый навык для основателей：

Основатели стартапов, особенно имеющие техническое образование, должны лично заниматься продажами. Продажи до того, как продукт будет соответствовать рынку (PMF), по своей сути являются предпринимательским подходом, требующим от основателей личного изучения рынка, построения отношений с клиентами методом проб и ошибок. Продажи на этом этапе полностью отличаются от продаж после PMF и требуют от основателя большего видения и тесного взаимодействия с клиентами.

Исследования и гипотезы：

Процесс продаж начинается с поиска клиентов. Основатели должны выявлять потенциальных клиентов на основе гипотез, разъясняя их проблемы и ценность, которую может принести им их продукт. Пит рекомендует использовать такие инструменты, как Apollo и LinkedIn Sales Navigator, для привлечения потенциальных клиентов и сужения целевых аккаунтов с помощью отраслевых списков и критериев фильтрации.

Стратегии информационно-просветительской работы и избежание антипаттернов：

Цель информационно-пропагандистской работы — привлечь внимание потенциального клиента и назначить встречу. Пит подчеркивает, что при холодном обращении следует избегать шаблонов, а вместо этого писать электронные письма от руки и делать их короткими, ясными и личными. Он также отметил, что основателям следует избегать тратить время на неправильных клиентов, особенно когда они предлагают решения проблем крупных предприятий в стартапах, и им следует сосредоточиться на общении с клиентами, у которых есть бюджет и полномочия принимать решения.

Первоначальный звонок и проверка квалификации：

Целью первого звонка является не продажа продукта, а оценка потребностей, бюджета и прав клиента на принятие решений. Задавая вопросы, чтобы понять проблемы ваших клиентов и процесс покупки, вы сможете не тратить время на неправильных клиентов. Ключевым моментом на этом этапе является прислушивание к потребностям ваших клиентов и убедиться, что им действительно нужен ваш продукт.

Демонстрация продукта и персонализация：

Демонстрации продукта должны быть сосредоточены на проблемах клиентов и на том, как продукт их решает. Пит рекомендует рассматривать демо как сценарий, демонстрирующий ценность продукта посредством рассказывания историй, а не просто демонстрации его функций. Он сделал акцент на персонализации демонстраций и предложил использовать в демонстрациях фактические данные и сценарии клиентов, чтобы клиентам было легче понять практическое применение продукта.

Стратегии ценообразования и закрытия：

Ценообразование – самая сложная часть процесса продаж. Пит рекомендует основателям собирать данные в ходе бесед с клиентами, например, о бюджетах и ​​ценах конкурентов, и постепенно формировать стратегию ценообразования. Он также отметил, что цены следует устанавливать смело и проверять реакцию рынка, даже если она вызывает дискомфорт. Высокая цена не только может побудить клиентов более серьезно относиться к продукту, но и помогает основателям сосредоточиться на клиентах, которым действительно нужно решение.

Управление процессами сделок и закупок：

Закрытие сделки – это не только достижение соглашения, но и проведение формального процесса закупок в крупной компании. Пит советует основателям понять процесс подписания клиентом до начала процесса закупок и оптимизировать юридические документы, чтобы ускорить процесс закрытия. Он напомнил основателям поддерживать постоянную связь с клиентами и использовать клиентов в качестве внутренней поддержки для обеспечения бесперебойного процесса закупок.

Внедрение и успех клиентов：

Заключительный этап реализации имеет решающее значение. Пит предупредил основателей не перекладывать работу по внедрению на клиентов, а активно управлять проектом, чтобы гарантировать успешное внедрение продукта. Разработав вместе с клиентами подробный план внедрения и управляя им как высокоприоритетным проектом внутри компании, учредители могут обеспечить успешное внедрение клиентами и увеличить скорость продления.

Передача станции B: [Точная школа] Руководство по стратегии ценообразования продуктов B2B | Школа предпринимательства YC 2024.8 [китайский и английский] - Bilibili]

https://b23.tv/Us9cBh2

В лекции «Стратегия ценообразования продуктов B2B» Том, партнер Y Combinator, подробно обсудил основные стратегии и практические рекомендации по ценообразованию продуктов B2B. Для стартапов определение цены на продукт часто может быть сложным процессом. Учредителям необходимо сбалансировать ценность, стоимость и рыночную конкуренцию продукта, одновременно думая о том, как заставить клиентов почувствовать, что цена разумна, и обеспечить прибыльность компании.

С помощью практических примеров и конкретных шагов Том помогает основателям понять, как устанавливать цены на основе уравнения ценности, избегать типичных ошибок ценообразования и эффективно реагировать на конкуренцию. Он также подчеркнул важность сохранения простоты ценообразования, посоветовав стартапам гибко и постепенно тестировать реакцию рынка и постоянно оптимизировать стратегии ценообразования:

Стратегия ценообразования на основе уравнения ценности:

Ценообразование должно основываться на реальной ценности, которую продукт создает для клиентов. Том рекомендует основателям работать со своими спонсорами, чтобы детально проанализировать ценность своего продукта, например, экономию средств, времени или увеличение доходов. Основываясь на этих данных, основатели могут устанавливать цену в размере от 25% до 50% от ценности продукта, которую клиенты получают от продукта. Такой подход не только обеспечивает клиентам разумную рентабельность инвестиций, но также обеспечивает привлекательность цен и способствует успешной проверке пилотных проектов.

Учитывайте затраты и поддерживайте высокую прибыль：

Том подчеркнул, что ценообразование не должно основываться на затратах, а должно начинаться с уравнения стоимости. Однако учредители должны обеспечить достаточно высокие цены для поддержания разумной нормы прибыли, иначе бизнес станет неустойчивым. Он также предостерег от того, чтобы полагаться на первоначальные кредитные линии, чтобы игнорировать истинные затраты, посоветовав стартапам сохранять бдительность, чтобы не попасть в неприятности из-за роста затрат в будущем.

Борьба с конкуренцией и избежание ценовых войн：

Столкнувшись с рыночной конкуренцией, Том советует основателям избегать участия в ценовых войнах и вместо этого повышать конкурентоспособность своей продукции за счет дифференциации. Демонстрируя уникальность продукта в функциональной или отраслевой нише, основатели могут избежать гонки на дно и обеспечить сохранение размера прибыли в конкурентной рыночной среде.

Выбор структуры ценообразования и подбор каналов продаж：

Изучите платежные привычки и отраслевые стандарты ваших клиентов, выберите подходящую структуру ценообразования (например, ежемесячную фиксированную плату или цену за рабочее место) и сохраняйте простоту ценообразования. Кроме того, ценовая стратегия будет определять выбор канала продаж, и основателям необходимо убедиться, что прибыль за контракт достаточна для покрытия расходов на команду продаж и учета целей эффективности торговых представителей.

Пилотные проекты и стратегии бесплатного пробного использования：

Для пилотных проектов Том рекомендует установить короткий испытательный период и измерить эффективность по четким критериям успеха. Напротив, более эффективной стратегией может быть прямое продвижение годовых контрактов и предоставление гарантий возврата денег, чтобы уменьшить колебания клиентов и превратить их в регулярный доход.

Корректировка цен и тестирование рынка：

На ранних этапах учредители могут проверить реакцию рынка, постепенно повышая цену, и оценить разумность цены, если показатель закрытия упадет более чем на 25%. Ценообразование должно динамически корректироваться с учетом улучшения продукта и обратной связи с рынком, чтобы компания могла максимизировать рыночный потенциал на разных этапах развития.

Преимущества стартапов：

Вместо того, чтобы притворяться большой компанией, стартапы должны использовать свою гибкость и персонализированное обслуживание для привлечения клиентов. Имея прямой доступ к основателям и доступ к оперативной поддержке, стартапы могут обеспечить уникальную ценность, которую не могут получить более крупные компании.

==Полный текст: Корпоративные продажи для стартапов==

Меня зовут Пит Кумен, я партнер команды YC и выпускник YC. Я соучредитель и технический директор курса Optimizely Winter 2010. В этом докладе я расскажу о процессе заключения ваших первых сделок с корпоративными клиентами, уделяя при этом внимание последовательным этапам воронки продаж. Эти шаги включают поиск, продвижение, квалификацию, ценообразование, торговлю и реализацию.

Я постараюсь дать множество тактических советов и нелогичных уроков, которые я усвоил, учась продавать в Optimizely. Я сосредоточусь на корпоративных продажах стартапов программного обеспечения, но этот доклад по-прежнему будет очень полезен для любого основателя, начинающего продажи, независимо от размера ваших клиентов или продуктов, которые вы продаете.

Почему я произношу эту речь? Прежде всего, я знаю, что в этом есть необходимость. Для большинства основателей, с которыми я работаю в YC, продажи являются главной заботой. Во-вторых, я знаю по опыту, что продажи — это навык, которому можно научиться. Мы с моим сооснователем Дэном оба имеем техническое образование. Мы знаем, как создать продукт, но не знаем, как заставить людей его использовать. Мы нашли ответ методом проб и ошибок. Это первый важный урок, который я хочу преподать сегодня.

Если вы основатель стартапа на ранней стадии и создаете продукт, который хотите, чтобы другие компании покупали, у вас есть возможность его продать. Это хорошие новости. Плохая новость в том, что вы, возможно, единственный, кто способен продать свой продукт. То есть, если вы вообще не можете продавать продукт самостоятельно, то, скорее всего, вы не сможете нанять кого-то, кто сделает это за вас.

Если вы похожи на нас, вы, вероятно, думаете, что существует много талантливых продавцов. Не проще ли нанять его, чем пробовать самому? В конце концов, вероятно, именно этим вы и занимались бы на других должностях, например дизайнера, юриста или бухгалтера. Проблема в том, что продажи до того, как вы обнаружите, что продукт соответствует рынку, сильно отличаются от продаж после того, как вы обнаружите, что продукт соответствует рынку. До появления PMF продажи были преимущественно предпринимательскими. Это требует дальновидности и доверия к клиентам, а также большого количества экспериментов и тесной обратной связи с людьми, которые производят продукт. Это роль основателя.

Означает ли это, что если вы — команда технических основателей, создающих продукт, вам следует обратиться к бизнес-соучредителю, чтобы заниматься продажами? Для продажи вам, вероятно, также не понадобится соучредитель бизнеса. Я работал со многими техническими основателями, которые позже обнаружили, что они хороши в продажах. В некоторых случаях это становится для них огромной неожиданностью.

Так почему? Если вы технический основатель, создающий продукт, у вас есть несколько преимуществ, которые дадут вам большое преимущество в продажах. Во-первых, вы являетесь экспертом как в проблеме, которую решаете, так и в продукте, который создаете. Во-вторых, у вас есть вера. Вы искренне верите, что ваш продукт решит проблему вашего клиента. Опыт и вера очень важны в продажах. Это особенно удивительно для тех, кто ошибочно полагает, что продажи — это темное искусство, наполненное психологическими уловками. Продажи – это не обман людей. Цель продаж — помогать людям решать проблемы, и инженеры в этом преуспевают. В любом случае, поскольку я хочу убедить вас в том, что у вас есть возможность продать свой продукт, давайте поговорим о том, как это сделать. Вместе мы пройдем этапы типичной воронки продаж.

Во-первых, начните с поиска. Поиск означает поиск потенциальных клиентов. Результатом этого шага является список компаний, которым, по вашему мнению, может понадобиться ваш продукт, и конкретных людей, которые, по вашему мнению, могут захотеть его купить. Существует множество инструментов для поиска, но прежде чем начать, вам нужна гипотеза. Гипотеза продаж звучит так: у клиента X есть проблема Y, и наш продукт поможет ему ее решить. Хорошая гипотеза облегчает поиск, поскольку ясно дает понять, с кем вам следует поговорить.

Например, в Optimizely наша первоначальная гипотеза заключалась в следующем: маркетологи малых и средних компаний, занимающихся технологиями, СМИ и электронной коммерцией, хотят проводить AB-тесты на своих веб-сайтах, но не могут, потому что готовые инструменты для экспериментов требовать от пользователей написания кода. Optimizely позволит им запускать AB-тесты без написания кода. Как только у вас появится четкая гипотеза, вы можете начать привлекать потенциальных клиентов.

Во-первых, определите компании, которые могут быть затронуты проблемой, которую вы решаете. Один из способов сделать это — приобрести отраслевой список всех компаний в определенной отрасли, а затем использовать некоторые критерии фильтрации, чтобы отфильтровать эти компании и сузить целевой список. Например, в Optimizely мы используем инструмент под названием «BuiltWith», чтобы определить, используют ли потенциальные клиенты инструменты аналитики и платформы JavaScript, поскольку они указывают на то, что компания относительно зрелая и заботится о своем веб-сайте.

Если у вас есть список компаний, вам нужно найти в этих компаниях нужных людей и их контактную информацию. Есть инструменты, которые упрощают это. Это видео было записано во время пакета Winter 24, и многие основатели текущего пакета используют Apollo и LinkedIn Sales Navigator.

Теперь, когда у вас есть список потенциальных клиентов, конкретных людей, которые, скорее всего, купят у компании, которой вы продаете, вам нужно привлечь их внимание. Этот шаг называется информационно-пропагандистской деятельностью. Целью информационно-разъяснительной работы обычно является назначение встречи с вашим потенциальным клиентом. Большинство основателей считают холодный контакт основным механизмом достижения этой цели, но самый простой способ познакомиться с потенциальными клиентами — заставить их связаться с вами. Даже если вы планируете использовать подход, основанный на продажах, вам все равно следует приложить все усилия для создания входящего спроса.

Публикуйте рано и часто. Создавайте технический контент, например видеоролики и публикации в блогах, который потенциальные клиенты смогут найти при поиске решений своих проблем. Создавайте демо-версии для самообслуживания, которыми люди смогут поделиться. Найдите онлайн-форумы, которые часто посещают ваши клиенты, и зарекомендуйте себя как эксперт, отвечая на вопросы. Есть несколько способов сделать это, но чем лучше вы сможете привлечь внимание клиентов и заставить их связаться с вами, тем эффективнее будет ваш процесс продаж.

Кстати, если ваши клиенты посещают отраслевые конференции, вам тоже стоит их посетить. Найдите способы заранее получить список участников и запланировать большое количество встреч заранее. После того, как вы определили конкретного потенциального клиента, с которым хотите поговорить, если можете, постарайтесь сначала найти теплое знакомство. Найдите общие контакты в LinkedIn и попросите представиться. Отправка холодных писем часто является наименее эффективным способом привлечь внимание потенциального клиента, но она все равно может быть эффективной, если подойти к ней правильно. Начните писать каждое электронное письмо от руки. Пишите электронное письмо коротко и по существу и четко формулируйте свои требования. Вы также должны четко указать, почему вы обращаетесь к каждому получателю конкретно. Электронная почта имеет встроенные спам-фильтры, и если ваше письмо выглядит так, как будто оно было отправлено тысячам людей, оно будет удалено.

Что касается последнего пункта, вот полезное практическое правило, которое следует помнить о холодной электронной почте: отправляйте только те электронные письма, которые вам самим будет интересно прочитать. Если вы не в восторге от предстоящего электронного письма, ваши потенциальные клиенты, вероятно, тоже не будут в восторге.

Прежде чем мы продолжим, я хочу поговорить об определенном антипаттерне, который я наблюдаю у многих основателей YC. Многие основатели изначально будут разговаривать с каждым, кто возьмет трубку. Проблема этого подхода в том, что он выбирает тех, с кем легче общаться, а не тех, кто станет хорошими клиентами. Итак, если вы не дисциплинированы, вы в конечном итоге потратите все свое время на погоню за плохими клиентами, с которыми легко поговорить.

Я постоянно вижу, как основатели YC совершают эту ошибку, и понимаю. Когда вы открываете компанию, трудно заставить людей обратить на вас внимание. Холодная рассылка по электронной почте — утомительная работа. Поэтому вы не можете не гоняться за людьми, которые готовы с вами поговорить, даже если они никогда не купят ваш продукт. Причина, по которой эта ошибка настолько опасна, заключается в том, что общение с плохими клиентами может создать у вас иллюзию, что вы добиваетесь прогресса, хотя на самом деле это не так. Вы получите много отличных отзывов о продукте от людей, которые думают, что делают вам одолжение, но поскольку на самом деле вы не разговариваете с людьми, которым нужен ваш продукт, эти отзывы в лучшем случае бесполезны, а в худшем. Ситуация такова. контрпродуктивно.

На практике я вижу, что основатели совершают эту ошибку двумя способами. Во-первых, попробуйте продавать корпоративное программное обеспечение стартапам. Если ваш продукт решает проблему, с которой компании сталкиваются только по мере своего роста, например, информационные системы управления персоналом, то попытка продать его стартапу — пустая трата времени. Но основатели по-прежнему делают это постоянно, потому что с другими стартапами легче общаться, чем с занятыми руководителями крупных компаний.

Второй – это попытка продвижения продукта снизу вверх, что требует принятия сверху вниз. Это немного жаргонизм, поэтому позвольте мне проиллюстрировать это на примере. Представьте, что вы создаете программное обеспечение для повышения производительности, такое как Notion. Ваш продукт может быть принят снизу вверх, то есть один сотрудник или команда может начать использовать его самостоятельно, без необходимости координации действий с кем-либо еще в компании. В этом случае вполне нормально поговорить с отдельным участником или его непосредственным руководителем.

Но что, если вы создаете программное обеспечение для выставления счетов для крупной больницы? Чтобы больницы начали использовать ваш продукт, вам понадобится много разных команд, которые будут координировать свои действия друг с другом. Поэтому вам может потребоваться, чтобы ИТ-директор утвердил вашу безопасность и соответствие требованиям. Вам нужна их команда разработчиков программного обеспечения, чтобы интегрировать ваш продукт с их внутренними системами. Ваш врач должен будет вводить код счета после каждого приема. Вам нужна их оперативная группа для управления коллекциями и многого другого. В этом случае обращаться к одному врачу бесполезно. Чтобы заключить сделку, вам нужно поговорить со старшим руководителем, таким как финансовый директор или ИТ-директор.

Сейчас в YC существует тенденция говорить, что вам следует продавать компаниям, которые быстро покупают, даже если они не являются хорошими клиентами. Это недоразумение. Вам следует попытаться найти компании, которые будут покупать быстро, но вам не следует тратить время на попытки продать их компаниям, которым на самом деле не нужен ваш продукт или у которых не будет хороших клиентов. Вам нужно найти людей, у которых есть проблема, которую вы решаете, и у которых есть бюджет и полномочия принимать решения, чтобы купить ваш продукт. Мы потратим больше времени на обсуждение этого позже.

Вернемся к нашей воронке продаж. Вы успешно убедили потенциальных клиентов ответить на телефонный звонок. Ваша задача — не продавать свой продукт по первому звонку, это произойдет позже. При первом звонке мы просто пытаемся сделать две вещи. Во-первых, мы пытаемся оценить наших потенциальных клиентов, выяснив, есть ли у них проблема, которую мы пытаемся решить, и есть ли у них бюджет и полномочия по принятию решений для покупки продукта. Во-вторых, мы попытались запланировать повторный звонок для демонстрации продукта.

Многие основатели сталкиваются с трудностями, бросаясь прямо на поле по первому требованию. Эти основатели совершают одну из самых больших ошибок в продажах и не задают достаточно вопросов. Они совершают эту ошибку, потому что неправильно понимают, как работают продажи. Они рассматривают компанию, которой пытаются продать, как гигантскую монолитную организацию, рассматривают процесс продаж как конфронтационный, и их работа состоит в том, чтобы придумать идеальную коммерческую идею, чтобы сломать защиту своей цели. Но, за исключением нескольких продавцов подержанных автомобилей, в реальном мире продажи работают иначе.

В реальном мире вы почти всегда продаете частным лицам, а не крупной монолитной организации. Это хорошая новость, потому что людей легче понять, чем организации. Оказывается, это очень важно. В реальном мире продажи не являются конфронтационными. Продажи — это глубокое понимание проблем ваших клиентов и помощь им в их решении. Хорошие продавцы большую часть времени слушают, потому что это лучший способ понять чью-то проблему. Они задают всевозможные вопросы.

Например, что заставило вас принять решение ответить на звонок? Расскажите мне об этой проблеме. Как давно вы болеете? Насколько серьезно состояние? Кто еще пострадал? Как вы оцениваете эффект? Почему вы до сих пор не решили эту проблему? Какой бюджет вы выделили на решение этой проблемы? Как ваша организация приобретает программное обеспечение? Кто принимает решение о покупке? Кто еще должен участвовать в этом решении?

Иногда, задавая подобные вопросы, вы обнаруживаете, что у ваших потенциальных клиентов на самом деле нет той проблемы, которую вы пытаетесь решить. Или у них есть проблема, но они не заботятся о покупке решения. Или у них нет бюджета или какой-либо другой причины, по которой они на самом деле не будут для вас хорошим клиентом. Если да, то это здорово. Вы сэкономите себе и своим потенциальным клиентам много времени и сможете сосредоточить свои усилия на других потенциальных клиентах, которые с большей вероятностью купят.

С другой стороны, если у вашего потенциального клиента действительно есть проблема, которую вы можете решить, вам повезло. Вам была предоставлена ​​возможность показать им, как работает ваш продукт. Следующий шаг – презентация. Большинство основателей рассматривают демо-версии как возможность продемонстрировать свой продукт. По моему опыту, такое мышление — верный способ провести плохую презентацию. Это потому, что ваша задача в презентации — не продемонстрировать свой продукт, а убедить аудиторию, что вы можете помочь им решить их проблему. Я усвоил полезный совет: воспринимайте презентацию как сценарий отличного фильма. Отличный сценарий всегда начинается с повторения того, кто является главным героем, вашим пользователем и проблемой, которую он пытается решить. Это ваш шанс показать, насколько хорошо вы слушали при первом звонке. Если ваша аудитория верит, что вы понимаете их компанию и их проблемы, они воспримут вас серьезно, когда вы расскажете о том, как их решить.

Когда вы будете готовы продемонстрировать свой продукт, не устраивайте своей аудитории экскурсию по функциям, переходя от экрана к экрану, чтобы показать им все, на что способен ваш продукт. Вместо этого расскажите историю, показывающую, как именно ваш главный герой решает свою проблему. В этом вся суть. Хорошая презентация на самом деле похожа на отличную историю. У них есть поток, каждый шаг ведет к следующему, и для каждой функции, которую вы демонстрируете, есть ясная причина. Обычно у них есть один или несколько волшебных моментов, когда вы удивляете свою аудиторию тем, насколько что-то просто или восхитительно.

Отличные презентации также персонализированы для аудитории. Здесь вы используете всю информацию, которую вы собрали во время первого звонка. Адаптируйте презентацию к своей компании. Используйте их логотип, их веб-сайт, их клиентов, имена людей из их команды. Чем больше вы сможете сделать, чтобы помочь им представить, как ваш продукт будет работать в их компании, тем лучше.

Позвольте мне привести вам ранний пример Optimizely. Когда мы с Дэном начали разработку, мы заказали демо-версии у всех наших конкурентов. Каждый из них использовал макет веб-сайта, чтобы продемонстрировать, каково это — проводить AB-тестирование своего продукта. Мы считаем, что это действительно отстой. Поэтому мы потратили недели на разработку функции, которая позволила бы нам легко демонстрировать наш продукт на веб-сайте клиента, а не на виртуальном. Я знаю, что оно того стоит, когда вижу, как загораются глаза маркетологов и вижу, как мы меняем контент на их целевых страницах, на создание которого у них ушли бы месяцы.

Итак, если вы сделаете это хорошо, ваш потенциальный клиент и его команда покинут эту встречу с убеждением, что вы можете решить их проблему. Если это так, то пришло время поговорить о ценах. Я получаю много вопросов от основателей о том, как они оценивают свою продукцию. Правда в том, что простой формулы для этого не существует. Как выбрать число без формулы? Что ж, к счастью, вы можете задавать вопросы на ранних этапах процесса, что облегчит вашу работу.

Например, сколько эта проблема стоит вашей компании? Сколько человек отвечает за поддержку вашего внутреннего решения? Каков ваш бюджет на решение этой проблемы? Сколько вы тратите на моих конкурентов? Прежде чем делиться ценами, можно подождать, пока у вас не появится возможность задать эти вопросы. Фактически, если для реализации вашего продукта требуется много работы или настройки, вам, вероятно, не следует предлагать цену, пока вы точно не узнаете, чего хочет ваш клиент.

В любом случае, даже если вы зададите все эти вопросы заранее, реальность такова, что ценообразование вначале требует большого количества догадок. Мой совет стартапам — относиться к каждому разговору о ценах как к возможности экспериментировать, когда вы тестируете цены, а затем изучаете, как потенциальные клиенты реагируют на цену. На заре существования Optimizely мы запустили систему самообслуживания для клиентов, которые просто хотели воспользоваться кредитной картой, чтобы купить базовую версию нашего продукта, а также корпоративный план, который требовал от вас совершать продажи. Мы не публикуем цены на наши планы Enterprise, что дает нам возможность каждый раз пробовать разные цены.

Самая распространенная ошибка в ценообразовании, которую допускают основатели компаний, — это слишком низкая цена за продукт или даже раздача его в обмен на отзывы о продукте. Они делают это, потому что опасаются, что слишком высокая плата отпугнет клиентов. Однако одна из самых удивительных вещей, которые я узнал, заключается в том, что когда клиенты действительно хотят вашего продукта, их трудно отпугнуть, назначив непомерную цену.

Например, я помню, как мой соучредитель Дэн набрался смелости и предложил потенциальному клиенту 10 000 долларов в месяц за наше программное обеспечение во время телефонного разговора. Потенциальный клиент в конце концов снизил цену до 2000 долларов в месяц и купил его. Наше первоначальное предложение было в 5 раз больше, чем они были готовы заплатить, но они все равно его купили. Фактически, более высокая цена может помочь вам понять, действительно ли клиенты хотят ваш продукт.

Ни для кого не секрет, что братья Коллисон взимали более высокие комиссии, чем их конкуренты, когда Stripe только начинал свою деятельность. Тот факт, что они смогли продать свой продукт, несмотря ни на что, был убедительным признаком того, что они что-то сделали, и помог им сосредоточиться на клиентах, которые наиболее остро нуждались в решениях. Высокие цены делают клиентов более серьезными.

Это подводит меня к еще одному важному моменту, касающемуся ценообразования. Помните, что самые важные разговоры о ценах будут происходить без вашего присутствия. Вашему потенциальному клиенту необходимо убедить других сотрудников организации, что ваш продукт стоит той цены, которую вы запрашиваете. Вы можете облегчить им работу, предоставив им слайд-шоу или одностраничный PDF-файл с объяснением вашего подхода к ценообразованию. Обычно хорошей идеей является включить обзор продукта и преимуществ его использования на случай, если вашему потенциальному клиенту понадобится поговорить с кем-то, кто не знаком с продуктом.

В любом случае, поначалу не тратьте слишком много времени на размышления о ценах. Выберите число, желательно такое, которое вас немного смущает, и обратите внимание на реакцию ваших потенциальных клиентов. Это нормально – позволить им договориться с вами о более низкой цене. Помните, что в своих первых продажах вы оптимизируете обучение, а не юнит-экономику.

Теперь, когда вы договорились о цене, пришло время заключить сделку. Закрытие сделки – это не разговор. Многое должно произойти между моментом, когда клиент решит, что ему нужен ваш продукт, и моментом, когда он действительно его купит. Крупные компании, особенно в отраслях с жестким регулированием, имеют формальные процессы закупок, которые часто включают проверки безопасности и конфиденциальности, юридические проверки и одобрение со стороны групп по обеспечению соответствия. Небольшие компании менее формальны, но вы должны, по крайней мере, ожидать, что они пройдут процедуру «красной черты» со своей командой юристов.

Самая большая ошибка, которую, как я вижу, допускают основатели на этом этапе, — это удивление, когда они узнают, что сделка, которая, по их мнению, была заключена, на самом деле не была закрыта вообще, могла потребовать недель или месяцев дополнительных усилий или даже полностью провалиться. Теперь, чтобы избежать удивления, снова нужно задавать много вопросов. Заранее спросив своих потенциальных клиентов, как они будут приобретать программное обеспечение и кто должен подписывать, вы получите четкое представление о том, какие препятствия вам придется преодолеть, чтобы получить подписи.

На этом этапе вам следует приложить все усилия, чтобы быстро завершить процесс покупки. Спросите конкретно, есть ли какие-то шаги, такие как заполнение анкеты безопасности, которые вы можете начать заранее и выполнять одновременно. И сделайте ваши юридические документы максимально простыми. Я рекомендую начать с шаблона с открытым исходным кодом, опубликованного YC Company Common Paper. Если можете, удалите сроки и объем работ из юридического контракта и вместо этого поместите их в заказ или общий документ отслеживания проекта. Самое главное, помните, что ваши потенциальные клиенты (которые на этом этапе стали вашими сторонниками) — ваши самые большие союзники. Вы должны быть с ними на постоянной связи, и если вам нужна помощь в чем-то, вы должны сначала спросить их. Помните, что они не смогут решить свои проблемы, пока вы не завершите покупку. Поэтому у них есть сильный стимул помочь вам в достижении ваших целей.

Теперь у вас есть подпись, поздравляю. Настало время, чтобы ваши клиенты действительно начали использовать ваш продукт. Это реализация и последний шаг, который мы обсудим сегодня. Я начну с этого.

Самая большая ошибка основателей — думать, что внедрение — это работа клиента. В Optimizely мы допускали эту ошибку не раз. Фактически, мы заключили шестизначные сделки с клиентами, которые были в восторге от нашего продукта, а затем, год спустя, когда пришло время продлевать подписку, мы обнаружили, что они не провели ни одного AB-теста с Optimizely. Поначалу это сбивало с толку. Почему клиенты, готовые платить такую ​​высокую цену за продукт, вообще им не пользуются?

В данном случае непосредственной причиной было то, что команда маркетинга, купившая наше программное обеспечение, не смогла убедить команду разработчиков программного обеспечения помочь им установить его на свой веб-сайт. Но настоящая причина в том, что мы не проделали хорошую работу. Мы думаем, что наши клиенты покупают товары, поэтому продаем им только одну и оставляем им остальное. По сути, наши клиенты покупают решение проблемы. Вся работа, необходимая для перехода от продукта к решению, лежит на нас.

Мы научились спрашивать наших руководителей по маркетингу на ранних этапах процесса продаж, что нужно для внедрения Optimizely. Мы начинаем разработку детального плана реализации совместно с нашими руководителями по маркетингу и инженерам еще до подписания контракта. Фактически, если бы мы не смогли этого сделать, мы бы вообще не подписали контракт. Мы научились относиться к внедрению заказчиков как к высокоприоритетным проектам внутри нашей компании посредством управления проектами. Итак, мы создали общую дорожную карту. Мы следим за тем, чтобы каждый владелец задачи проводил регулярные контрольные встречи, чтобы все с нашей стороны несли ответственность за выполнение задач. Ваша воронка продаж по-настоящему заканчивается только тогда, когда ваши клиенты привычно используют ваш продукт. Когда вы достигнете этой точки, поздравляю и надеюсь, что у вас есть клиент на всю жизнь.

Что ж, сегодня мы рассмотрели многое: от привлечения потенциальных клиентов до первого звонка, предоставления отличной демонстрации, ценообразования, закрытия и, наконец, управления реализацией. Конечно, о продажах можно многое узнать, и лучшие основатели узнают об этой теме как можно больше. Если вы хотите узнать больше, я рекомендую книгу Питера Казанского «Основные продажи». Это отличный ресурс. Но, как и в большинстве случаев при открытии компании, лучший способ научиться — это пойти и сделать это самостоятельно. Итак, если вы помните только одно, это начать. Вы будете совершать ошибки, но если вы будете достаточно стараться, вы найдете способ, и продажи станут естественными. Вскоре вы обнаружите, что обретаете новую суперсилу. Вы найдете это полезным не только для привлечения клиентов и получения дохода, но также для привлечения капитала и набора персонала. Вскоре вы будете тем, кто будет давать подобные советы новым основателям.

==Полный текст: Руководство по стратегиям ценообразования продуктов B2B==

Привет всем, меня зовут Том, я партнер Y Combinator. Сегодня я собираюсь поговорить об одном из вопросов, который мне чаще всего задают основатели: как устанавливать цену.

Когда основатели компании занимаются исходящими продажами, они часто обращаются к потенциальным клиентам, кульминацией которых является весьма успешный звонок по продажам. Потенциальные покупатели очень интересуются товаром и спрашивают нас о цене. На этом этапе мы обычно ошеломлены и не знаем, как оценить.

Если вы не работали в крупной компании, возможно, вы не имеете четкого представления о том, какие цены эти компании обычно платят за программное обеспечение. Вы можете вспомнить, когда вы в последний раз покупали программное обеспечение, например подписку GitHub или ChatGPT, и выбрали очень низкую цену — 19 долларов в месяц или 49 долларов в месяц. Для основателей, которые потратили два или три месяца на создание продукта, просьба о десятках или даже сотнях тысяч долларов финансирования может быть настолько некомфортной, что практически невозможно назвать эту цену с серьезным лицом.

Сегодня я собираюсь поговорить о том, как установить цену и обосновать ее для ваших клиентов.

Здесь есть три основных элемента, наиболее важным из которых является то, что я называю уравнением ценности. Идея состоит в том, что вы встречаетесь со своим защитником, и этим человеком является тот клиент, которому действительно нравится ваш продукт и, возможно, он думает, что он решит одну из их самых больших проблем. Вы работаете с этим спонсором, чтобы записать, что он ожидает от вашего продукта и какую ценность он принесет их компании. Это может быть экономия средств, экономия времени или увеличение доходов. Вы должны записать это шаг за шагом, а затем позволить клиенту подвергнуть сомнению, подтолкнуть его и убедиться, что предположения верны. Потому что, в конечном счете, это инструмент человека, позволяющий оправдать покупку контракта перед своим начальником или финансовым директором.

Мы можем проиллюстрировать это простым примером. Предположим, вы продаете инструмент обслуживания клиентов крупной компании со 100 агентами поддержки клиентов. Каждый агент службы поддержки клиентов получает зарплату в размере 50 000 долларов США в год, а каждый сотрудник имеет еще 50 000 долларов США на дополнительные расходы, которые могут включать офис, накладные расходы, медицинское страхование и т. д. Таким образом, общие затраты на одного агента по обслуживанию клиентов составляют 100 000 долларов США, и у них есть 100 агентов по обслуживанию клиентов, а общая стоимость обслуживания клиентов составляет 10 миллионов долларов США.

Допустим, мы сообщаем этому клиенту, что у нас есть новый инструмент обслуживания клиентов с искусственным интеллектом, который может сократить 20% запросов или 20% общего времени, затрачиваемого этой командой обслуживания клиентов. Это представляет собой потенциальную экономию средств в размере 2 миллионов долларов США. Обычно компании озабочены экономией времени (т. е. затрат), прямым снижением затрат или увеличением доходов.

Как только вы определите ценность, которую предлагаете, ценообразование станет простым. Обычно я выбираю значение где-то между 25 % и 50 % от суммы, которую вы предоставляете. Они сохраняют около двух третей, а вы — около одной трети.

В предыдущем примере было сэкономлено 2 миллиона долларов, они сохранили 1,3 миллиона долларов, а вы взяли с них 700 000 долларов, примерно эту сумму. Это выгодная сделка для обеих сторон. Этот человек может передать это своему финансовому директору и продемонстрировать очень хорошую рентабельность инвестиций.

Прелесть этого уравнения ценности в том, что оно также дает вам показатели успеха, которые необходимо продемонстрировать в пилотном проекте. Вы можете пойти к заказчику и сказать: давайте попробуем этот инструмент с подмножеством команды в течение месяца. Может быть, попробуйте это с 10 сотрудниками службы поддержки клиентов, чтобы увидеть, действительно ли это снижает количество запросов, а затем давайте измерим это. Мы знаем, что до тех пор, пока это сокращает количество запросов на 20 % или экономит время сотрудников службы поддержки клиентов как минимум на 20 %, уравнение ценности остается верным. Если метрика немного отличается и, возможно, экономия составляет всего 15 %, или она работает очень хорошо и экономит 25 %, вы даже можете скорректировать свои цены на основе этого. Но уравнение ценности подскажет вам показатели успеха, которые вам необходимо продемонстрировать в ходе пилотного проекта.

Это первая часть ценообразования и, безусловно, самая важная. Честно говоря, если вы просто остановитесь на уравнении стоимости, вы получите 80% или 90% прейскурантной цены. Но обычно необходимо учитывать несколько других факторов.

Первый из них – стоимость. Сколько стоит предоставление этой услуги вашим клиентам? Важно никогда не начинать с затрат. Некоторым людям нравится устанавливать цену по принципу «затраты плюс прибыль», но в конечном итоге они всегда недооценивают цену своего программного обеспечения. Стоимость всегда должна быть лишь недостатком.

Итак, вы составляете уравнение стоимости, берете одну треть, и результат составляет 700 000 долларов. Возможно, ваши расходы в основном состоят из комиссий OpenAI или чего-то в этом роде, а также комиссий AWS, которые составляют около 200 000 долларов. Итак, 700 000 долларов — это стоимость вашего контракта, 200 000 долларов — ваши затраты, и вы добились успеха. Но если вы вычислили уравнение стоимости и ваша доля составляет всего 150 000 долларов, а затраты — 200 000 долларов, ваш бизнес находится не в лучшей форме. Вы должны устанавливать цену ниже себестоимости, что является неустойчивым. Так что вам придется либо найти способ продемонстрировать большую ценность, либо изменить то, что вы создаете. В конце концов, вы вообще уйдете из индустрии. На самом деле вам следует стремиться к получению прибыли от программного обеспечения на уровне 80–90%.

Краткая информация о кредите. Ребята из AWS, Microsoft, OpenAI отдают должное стартапам, и вы должны воспринимать это как денежные затраты. Не думайте, что у вас всегда будет неограниченный кредит, поскольку это может полностью испортить вашу прибыль. Иногда возникают ситуации, когда вы хотите установить цену по себестоимости или даже ниже себестоимости, но это очень и очень рискованный шаг. Обычно основатели используют этот подход, когда хотят захватить долю рынка в гонке вооружений, в ситуации захвата территорий. Это очень, очень опасно. Вы действительно делаете ставку на то, что в будущем затраты значительно снизятся. Тем не менее, такие компании, как OpenAI и Anthropic, действительно значительно сокращают затраты за счет развития больших языковых моделей (LLM). Так что, возможно, можно подумать, что вы, возможно, захотите установить цену немного ниже, потому что вы знаете, что ваша прибыль со временем улучшится. Но, честно говоря, это очень рискованный шаг. Я рекомендую стартапам действительно стремиться поддерживать валовую прибыль на уровне 80–90%.

Поэтому третьим элементом ценообразования является конкуренция. У вас есть уравнение стоимости, вы рассчитали его треть и проверили, что ваши затраты значительно ниже этого числа. Итак, вы поддерживаете рентабельность в 80–90 %, вы в хорошей форме. Но у вас есть прямой конкурент, который только что вышел на рынок, его программное обеспечение сопоставимо с вашим, и они решили снизить цену вдвое. что вы будете делать? Это действительно сложно.

Первой реакцией основателя часто является начало ценовой войны. Итак, примите цену, предложенную вашими конкурентами, а затем продавайте дешевле, чем они. Проблема в том, что они будут делать то же самое, продавать дешевле, чем вы, а затем вы снова будете продавать дешевле, чем они. Это просто гонка на дно. Таким образом, конкуренция только по цене на самом деле не является успешной стратегией. Вы не хотите ввязываться в конкурентную войну за товарный продукт. Вместо этого вы хотите дифференцировать свой продукт на основе функциональности или ценности. Это не может быть сравнением яблок с яблоками. Ваш продукт должен быть другим.

Если в отрасли очень высока конкуренция за товарный продукт, то продукт, по сути, один и тот же, и вся прибыль будет выжата. Возьмем, к примеру, авиационную отрасль, которая, по сути, представляет собой товар, сидящий в самолете и летающий через всю страну. Средняя норма чистой прибыли в авиационной отрасли составляет 2,7%. Это беспощадная бизнес-среда, и авиакомпании постоянно находятся на грани банкротства, пытаясь дифференцироваться.

Теперь, когда мы обсудили три основных элемента, начиная с уравнения стоимости и принимая во внимание затраты и конкуренцию, мы обсудим другие методы определения цен и даже структуры ценообразования. Еще один вопрос, который вы хотите задать своим сторонникам: как и каким образом они платят за другие аналогичные программные продукты? Например, привыкли ли они платить фиксированную ежемесячную плату? Или цена зависит от места? Или кредит?

Я бы действительно изучил отрасль, в которой вы продаете, понял, за что они привыкли платить и как они привыкли устанавливать цены, а затем выбрал стратегию ценообразования, к которой они привыкли. Люди, как правило, опасаются полностью неограниченных цен на основе использования, поэтому вы можете установить ограничение на это. Вы добьетесь большего, если отразите то, как они привыкли платить за другое программное обеспечение.

Однако, когда вы выбираете цену, самое главное — сделать ее простой. Слишком сложное ценообразование может убить процесс продаж. Вообще говоря, гарантированный регулярный доход, то есть ежемесячный регулярный доход или ежегодный регулярный доход, предпочтительнее ценообразования на основе использования. Это связано с тем, что во время спада или замедления ваш доход защищен как минимум до истечения срока действия контракта, а затем вы можете обсудить с клиентом, стоит ли его продлевать. А если это доход, основанный исключительно на использовании, то в неудачный месяц ваш доход может упасть, и инвесторы очень осторожны в этом отношении. Так что стремитесь к MRR или даже ARR, если можете. Один из способов сделать это — начать с ценообразования для новых клиентов на основе использования, заключить контракт на месяц или два, посмотреть, как идет их использование, а затем предложить им перейти на самое низкое ежемесячное обязательство с оптовой скидкой. Вы можете видеть, что их среднее использование составляет 15 000 долларов в месяц, и если они заключают 12-месячный контракт, им предлагается фиксированная плата в размере 12 000 долларов в месяц, которая включает все их использование.

Другой подход — спросить своих спонсоров, какую сумму они могут подписать лично без дополнительного одобрения вашего финансового директора или команды юристов. Таким образом, они могут иметь право подписи на сумму до 15 000 долларов США. Это хороший совет: вам следует поддерживать пилотную цену на уровне 14 999 долларов, чтобы она заработала как можно быстрее.

Далее я хочу поговорить о том, следует ли вам публиковать цены на своем веб-сайте или обращаться в отдел продаж, чтобы установить корпоративные цены. В Интернете это очень серьезно воспринимается: разработчики программного обеспечения часто говорят, что им просто нужно увидеть цены, нажать кнопку и ввести данные кредитной карты в систему. Они ненавидят разговаривать с продавцами и задаются вопросом, почему им нужно разговаривать с продавцами.

Проблема в том, что уравнение стоимости будет разным для каждого корпоративного клиента. Вот почему в большинстве бизнес-планов говорится о контакте с отделом продаж. Если вы случайно выберете цену и разместите ее на своем веб-сайте в качестве делового контракта, вы определенно потеряете деньги. Вы завышаете цену для большой группы клиентов, которые не получат от них особой пользы, и, следовательно, полностью их потеряете. А для тех, кто может получить от этого больше пользы, вы недооцениваете эту группу.

Поэтому компании обычно предлагают один или два более дешевых плана, например, личный план и план для небольшой команды или стартапа, которые включают большинство базовых функций, но не те основные функции, которые действительно нужны бизнесу. Вы можете просмотреть страницы цен других SaaS-компаний, чтобы узнать, что они включают в свои корпоративные планы. Обычно это такие вещи, как отчеты об аудите SOC 2, единый вход, журналы аудита, отчеты о соответствии или данные, хранящиеся в определенных географических регионах, которые на самом деле не волнуют отдельных лиц и небольшие компании, в то время как предприятия считают их абсолютно важными, без них невозможно выжить. .

Таким образом, вы можете установить разные цены для мелких клиентов и корпоративных клиентов. Иногда для корпоративных клиентов цена этих дополнительных функций обеспечения соответствия, юридических требований, конфиденциальности данных и других функций может даже достигать 10 раз.

Далее мы обсудим понимание того, что ваша ценовая стратегия определяет вашу воронку продаж. Другими словами, достаточно ли денег в каждом контракте для выплаты вознаграждения команде продаж или менеджерам по работе с клиентами при таком уровне цен? Хорошее эмпирическое правило заключается в том, что соотношение ARR нового подписания к общей сумме вознаграждения продавца (включая комиссионные) составляет примерно 5 к 1. Например, если вы платите своим продавцам годовую зарплату в размере 100 000 долларов США в год, включая их базовый оклад плюс любые комиссионные с продаж, при общей компенсации в размере 100 000 долларов США, вы можете разумно рассчитывать на получение 500 000 долларов США в виде нового ARR каждый год. 500 000 долларов нового ARR (годового регулярного дохода) можно разделить несколькими способами. Это разовый контракт на 500 000 долларов? В этом сценарии каждый менеджер по работе с клиентами фактически занимается «охотой на китов», пытаясь заключить контракт каждые несколько месяцев и, возможно, работая только над четырьмя-шестью контрактами одновременно.

Или в 20 раз больше контракта на 25 000 долларов? То есть годовой контракт на 25 000 долларов составляет около 2 000 долларов в месяц, а менеджеру по работе с клиентами потребуется заключить чуть менее двух контрактов в месяц, чтобы дойти до 20 в год, чтобы получить контракт на 500 000 долларов. Такой подход все еще возможен.

Или вы требуете, чтобы они заключали годовой контракт на сумму 500 000 долларов каждый год? В качестве последнего примера: контракт на 1000 долларов в год составляет примерно 83 доллара в месяц. Ваши торговые представители должны закрывать 42 сделки в месяц, то есть почти по две в рабочий день. На самом деле это не менеджер по работе с клиентами или команда исходящих продаж, в лучшем случае у вас может быть внутренний колл-центр продаж. Когда кто-то хочет что-то купить, он обычно берет трубку, вводит информацию в компьютерную систему и отвечает на вопросы. Они больше не занимались «китобойным промыслом», а «уборкой пшеничных полей».

Следующая тема, которую я хочу обсудить, — следует ли предлагать бесплатную пробную версию или пилотную версию. Вообще говоря, предлагать очень длительные бесплатные пробные версии или пилотные версии контрпродуктивно, поскольку клиенты на самом деле не покупают продукт. Итак, вам нужно сохранить эти пилотные проекты или проверки концепции в течение очень короткого периода времени, может быть, несколько недель, может быть, четыре недели, и иметь очень четкие критерии успеха, основанные на уравнении ценности, о котором мы говорили ранее.

Если вы действительно уверены в себе, лучший подход — с самого начала подтолкнуть клиентов к заключению годовых контрактов, но предложить 30-дневную или 60-дневную гарантию возврата денег и отказаться от нее с самого начала. Если продукт не отвечает их потребностям, они без вопросов возвращают свои деньги, но по умолчанию это становится повторяющимся контрактом, и вы можете сразу же засчитать его как регулярный доход.

Еще один вопрос, который я получаю, заключается в том, что мы всего лишь стартап из двух или трех человек. Должны ли мы привлечь больше людей на наш веб-сайт или заставить больше людей подписаться на учетную запись нашей компании в LinkedIn, притворяясь, что мы гораздо более крупная компания, в попытке привлечь клиентов? Вообще говоря, это не очень хорошая идея. Вы как стартап должны сыграть в свою пользу и сообщить клиентам, что они могут получить номер телефона основателя и что мы на связи 24 часа в сутки, чтобы решить проблемы. Вы определенно не получите эти услуги от таких компаний, как Salesforce или Oracle. Итак, как стартап, используйте свои сильные стороны.

Итог: если вы действительно не знаете, как устанавливать цену, и вы попробовали уравнение стоимости, и оно не работает, честно говоря, выберите число, похожее на другое программное обеспечение, которое покупают ваши клиенты. Каждый раз, когда вы привлекаете нового клиента, увеличивайте это число на 50%. Начни с 10 000, и они скажут да, потом у тебя будет 15 клиентов, а на следующем клиенте, может быть, у тебя будет 22 000. Если вы потеряли более 25% потенциальных сделок из-за цены, вы, вероятно, уже находитесь в правильном диапазоне.

Вам не обязательно выигрывать каждую сделку. Если каждая сделка закрывается сразу, ваши цены почти наверняка будут низкими. Помните: если ваша компания добьется успеха, те 5–10 клиентов, которых вы зарегистрируете изначально, будут составлять очень небольшую часть вашего дохода в течение следующих пяти лет. Вот почему еще важнее начать подписывать контракты и обеспечить ход сделки. По мере улучшения вашего продукта вы всегда можете повысить цену. Вы можете добавлять новые модули и размещать их за платным доступом или продавать клиентам дополнительные услуги. Поэтому преждевременная оптимизация ценообразования — большая ошибка. Выберите номер, попытайтесь продать его и экспериментируйте по ходу дела.

По мере роста вашей компании становится легче закрывать клиентов и повышать цены, потому что ваша способность продавать, вероятно, со временем станет сильнее. На вашей домашней странице будет отображаться логотип сертификации всех довольных клиентов, которые использовали ваш продукт. Если вы не делаете что-то неправильно, ваш продукт со временем должен значительно улучшиться. Первые две или три продажи обычно труднее всего совершить в жизни. Так что просто заключите сделку.

Подводя итог, можно сказать, что любое ценообразование состоит из трех очень важных частей:

Первое — это уравнение стоимости. Запишите это, позвольте своим защитникам оспорить это, а затем оцените его примерно в треть от той ценности, которую вы предоставляете. Таким образом, клиент сохраняет две трети стоимости, а вы — одну треть.

Во-вторых, учтите стоимость. Если у вас нет очень хорошего плана по значительному сокращению затрат в краткосрочной и среднесрочной перспективе, убедитесь, что ваши цены не ниже себестоимости и не равны ей.

В-третьих, если в этой сфере существует конкуренция, это может привести к ценовой войне, от которой в конечном итоге никто не выиграет. Поэтому вместо того, чтобы конкурировать с конкурентами, постарайтесь дифференцировать свой продукт, выбрать нишу, сосредоточиться на определенных интеграциях или определенных отраслях и показать, что ваш продукт настолько лучше, чем ваши конкуренты, что он действительно не имеет себе равных.

Вот как работает ценообразование. Спасибо, что выслушали.