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Link do vídeo original:

https://www.youtube.com/watch?v=4hjiRmgmHiU

https://www.youtube.com/watch?v=0fKYVl12VTA

Texto: Web3 Sky City·City Lord

Prefácio:

YC tem uma série maravilhosa de vídeos sobre a Escola de Empreendedorismo, nos quais os parceiros do YC falam sobre as armadilhas e os pontos fracos do período de empreendedorismo. Cada episódio tem menos de 20 minutos de duração, mas cada palavra é útil. Há dois problemas recentes que o senhor da cidade considera muito bons e que precisam ser resolvidos e compartilhados com todos.

Essas duas questões descrevem, respectivamente, como conduzir vendas em nível empresarial e como precificar produtos B2B. Ambas são muito interessantes e fornecem uma introdução concisa e abrangente às vendas empresariais e às estratégias de precificação de produtos B2B para equipes iniciantes de IA que enfrentam clientes corporativos. Pelo que o dono da cidade sabe, esta é uma informação de sistema realmente valiosa e que vale a pena ser lida por todas as equipes que acabaram de entrar no campo B2B.

Deixe-me compartilhar com vocês o conteúdo principal das duas palestras, bem como o texto completo + vídeo.

Transmissão da estação B: [Escola de precisão] Vendas empresariais para empresas iniciantes | YC Entrepreneurship School 2024.7 Chinês-Inglês [Chinês-Inglês] - Bilibili]

https://b23.tv/EHc2R6P

Na palestra "Vendas Corporativas", o parceiro da equipe Y Combinator, Pete Koomen, compartilha as principais etapas para as startups fecharem com sucesso seus primeiros negócios com clientes corporativos. Como cofundador e CTO da Optimizely, Pete usou sua própria experiência empreendedora como pano de fundo para discutir profundamente o processo completo de vendas, desde a prospecção até a implementação final. Esta palestra fornece conselhos táticos práticos para fundadores com formação técnica e revela lições contra-intuitivas em vendas empresariais para ajudar startups a terem sucesso em um mercado competitivo.

Como disse Pete, embora vendas possam não ser a área mais familiar para fundadores técnicos, é uma habilidade que pode ser aprendida. Ao dominar as habilidades básicas de prospecção de clientes, divulgação fria, demonstrações de produtos, negociações de preços e, por fim, fechamento de negócios, os fundadores podem gradualmente construir fortes capacidades de vendas que impulsionam o crescimento contínuo de sua empresa.

Vendas é uma habilidade insubstituível para fundadores：

Os fundadores de startups, especialmente aqueles com formação técnica, devem estar pessoalmente envolvidos nas vendas. As vendas antes do ajuste do produto ao mercado (PMF) são inerentemente empreendedoras, exigindo que os fundadores explorem pessoalmente o mercado, construam relacionamentos com os clientes e façam tentativa e erro. As vendas nesta fase são completamente diferentes das vendas após o PMF e exigem mais visão do fundador e interação próxima com os clientes.

Exploração e Hipótese：

O processo de vendas começa com a prospecção de clientes. Os fundadores devem identificar potenciais clientes com base em hipóteses, esclarecendo seus problemas e o valor que seu produto pode trazer para eles. Pete recomenda o uso de ferramentas como Apollo e LinkedIn Sales Navigator para gerar leads e restringir suas contas-alvo por meio de listas de setores e critérios de filtragem.

Estratégias de divulgação e como evitar antipadrões：

O objetivo da divulgação é chamar a atenção do cliente potencial e agendar uma reunião. Pete enfatiza que a divulgação fria deve evitar modelos e, em vez disso, escrever e-mails à mão e mantê-los curtos, claros e pessoais. Ele também destacou que os fundadores devem evitar perder tempo com os clientes errados, especialmente quando apresentam soluções para problemas em grandes empresas em startups, e devem se concentrar em conversar com clientes que têm orçamento e poder de decisão.

Chamada inicial e revisão de qualificação：

O foco da ligação inicial não é vender um produto, mas avaliar as necessidades, o orçamento e os direitos de tomada de decisão do cliente. Fazer perguntas para entender os problemas e o processo de compra de seus clientes ajudará você a evitar perder tempo com os clientes errados. A chave nesta fase é ouvir as necessidades dos seus clientes e ter certeza de que eles realmente precisam do seu produto.

Demonstração e personalização de produtos：

As demonstrações de produtos devem ser centradas nos problemas do cliente e em como o produto resolve esses problemas. Pete recomenda pensar em uma demonstração como um roteiro, mostrando o valor do produto por meio da narrativa, em vez de simplesmente exibir recursos. Ele enfatizou a personalização das demonstrações e sugeriu o uso de dados e cenários reais dos clientes nas demonstrações para facilitar a compreensão da aplicação prática do produto pelos clientes.

Estratégias de preços e fechamento：

O preço é a parte mais desafiadora do processo de vendas. Pete recomenda que os fundadores coletem dados por meio de conversas com os clientes, como orçamentos e preços dos concorrentes, e formem gradualmente uma estratégia de preços. Ele também destacou que os preços devem ser definidos com ousadia e a reação do mercado deve ser testada mesmo que pareça desconfortável. Um preço alto não apenas pode levar os clientes a levar o produto mais a sério, mas também ajuda os fundadores a se concentrarem nos clientes que realmente precisam da solução.

Gestão de processos de transações e compras：

Fechar um negócio não envolve apenas chegar a um acordo, mas também navegar no processo formal de aquisição de uma grande empresa. Pete aconselha os fundadores a compreender o processo de assinatura do cliente antes do início do processo de aquisição e a simplificar os documentos legais para acelerar o processo de fechamento. Ele lembrou aos fundadores que devem manter uma comunicação contínua com os clientes e usá-los como suporte interno para promover o bom andamento do processo de aquisição.

Implementação e sucesso do cliente：

A fase final de implementação é crucial. Pete alertou os fundadores para não empurrarem o trabalho de implementação para os clientes, mas para gerenciarem ativamente o projeto para garantir que o produto seja implementado com sucesso. Ao desenvolver um plano de implementação detalhado com os clientes e gerenciá-lo internamente como um projeto de alta prioridade, os fundadores podem garantir a adoção bem-sucedida dos clientes e aumentar as taxas de renovação.

Transmissão da Estação B: [Escola Precisa] Guia de Estratégia de Preços de Produtos B2B | YC Entrepreneurship School 2024.8 [Chinês e Inglês] - Bilibili]

https://b23.tv/Us9cBh2

Na palestra “Estratégia de precificação de produtos B2B”, Tom, sócio da Y Combinator, discutiu detalhadamente as principais estratégias e diretrizes práticas para precificação de produtos B2B. Para startups, determinar quanto custará um produto pode muitas vezes ser um processo desafiador. Os fundadores precisam equilibrar o valor, o custo e a concorrência de mercado do produto, ao mesmo tempo em que consideram como fazer com que os clientes sintam que o preço é razoável e garantir a lucratividade da empresa.

Através de exemplos práticos e passos concretos, Tom ajuda os fundadores a compreender como definir preços com base na equação de valor, evitar erros comuns de preços e responder eficazmente à concorrência. Ele também enfatizou a importância de manter a precificação simples, aconselhando as startups a testar as reações do mercado de maneira flexível e gradual e a otimizar continuamente as estratégias de precificação:

Estratégia de preços baseada na equação de valor:

O preço deve ser baseado no valor real que o produto cria para os clientes. Tom recomenda que os fundadores trabalhem com seus patrocinadores para analisar detalhadamente o valor de seu produto, como economia de custos, tempo ou aumento de receita. Com base nesses dados, os fundadores podem definir preços entre 25% e 50% do valor que os clientes obtêm do produto. Esta abordagem não só proporciona aos clientes um ROI razoável, mas também garante que os preços sejam atraentes e apoiam a validação bem-sucedida de projetos piloto.

Considere os custos e mantenha altas margens de lucro：

Tom enfatizou que o preço não deveria ser baseado em custos, mas deveria começar com a equação de valor. No entanto, os fundadores devem garantir que os preços sejam suficientemente elevados para manter margens de lucro razoáveis, caso contrário o negócio será insustentável. Ele também alertou contra a dependência de linhas de crédito iniciais para ignorar os custos reais, aconselhando as startups a permanecerem vigilantes para evitar problemas devido ao aumento dos custos no futuro.

Lidar com a concorrência e evitar guerras de preços：

Quando confrontados com a concorrência no mercado, Tom aconselha os fundadores a evitarem envolver-se em guerras de preços e, em vez disso, a aumentarem a competitividade dos seus produtos através da diferenciação. Ao demonstrar a singularidade do produto dentro de um nicho funcional ou industrial, os fundadores podem evitar cair em uma corrida para o fundo do poço e garantir que as margens de lucro sejam mantidas em um ambiente de mercado competitivo.

Seleção da estrutura de preços e correspondência de canais de vendas：

Entenda os hábitos de pagamento e os padrões do setor de seus clientes, escolha uma estrutura de preços que funcione (como uma taxa fixa mensal ou preço por assento) e mantenha seus preços simples. Além disso, a estratégia de preços determinará a escolha do canal de vendas, e os fundadores precisam garantir que o lucro por contrato seja suficiente para cobrir o custo da equipe de vendas e levar em consideração as metas de desempenho dos representantes comerciais.

Projetos piloto e estratégias de teste gratuito：

Para projetos piloto, Tom recomenda estabelecer um curto período de teste e medir a eficácia com base em critérios de sucesso claros. Em contraste, uma estratégia mais eficaz pode ser pressionar diretamente por contratos anuais e oferecer garantias de devolução do dinheiro para reduzir a hesitação do cliente e convertê-la em receitas recorrentes.

Ajustes de preços e testes de mercado：

Nas fases iniciais, os fundadores podem testar a reacção do mercado aumentando gradualmente o preço e avaliar a razoabilidade do preço se a taxa de fecho cair mais de 25%. Os preços devem ser ajustados dinamicamente com a melhoria do produto e o feedback do mercado para garantir que a empresa possa maximizar o potencial do mercado em diferentes estágios de desenvolvimento.

Vantagens das startups：

Em vez de fingir ser uma grande empresa, as startups devem usar a sua flexibilidade e serviço personalizado para atrair clientes. Ao ter acesso direto aos fundadores e ao suporte ágil, as startups podem fornecer um valor único que as empresas maiores não conseguem.

==Texto completo: Vendas empresariais para startups==

Meu nome é Pete Koomen, sou sócio da equipe do YC e ex-aluno do YC. Sou cofundador e CTO da turma de inverno 2010 da Optimizely. Nesta palestra, abordarei o processo de fechamento de seus primeiros negócios com clientes corporativos, concentrando-me nas etapas sequenciais do funil de vendas. Essas etapas incluem prospecção, promoção, qualificação, precificação, negociação e implementação.

Tentarei fornecer muitos conselhos táticos e lições contra-intuitivas que aprendi enquanto aprendia como vender na Optimizely. Vou me concentrar nas vendas corporativas para startups de software, mas esta palestra ainda é amplamente útil para qualquer fundador que está começando em vendas, não importa o tamanho de seus clientes ou dos produtos que você vende.

Por que estou fazendo este discurso? Em primeiro lugar, sei que há necessidade disso. Para a maioria dos fundadores com quem trabalho na YC, as vendas são a principal preocupação. Em segundo lugar, sei por experiência própria que vendas é uma habilidade que pode ser aprendida. Meu cofundador Dan e eu temos formação técnica. Sabemos como fazer um produto, mas não sabemos como fazer com que as pessoas o utilizem. Encontramos a resposta por tentativa e erro. Esta é a primeira lição importante que quero transmitir hoje.

Se você é o fundador de uma startup em estágio inicial e está construindo um produto que deseja que outras empresas comprem, você tem a capacidade de vendê-lo. Esta é uma boa notícia. A má notícia é que você pode ser o único capaz de vender seu produto. Ou seja, se você não conseguir vender o produto sozinho, é provável que não consiga contratar alguém para fazer isso por você.

Agora, se você é como nós, provavelmente está pensando que existem muitos vendedores talentosos por aí. Não seria mais rápido contratar um do que experimentar você mesmo? Afinal, isso é provavelmente o que você faria em outras funções, como designer, advogado ou contador. O problema é que vender antes de encontrar a adequação do produto ao mercado é muito diferente de vender depois de encontrar a adequação do produto ao mercado. As vendas antes da PMF eram fundamentalmente empreendedoras. Requer visão e confiança nos clientes, bem como muita experimentação e um ciclo estreito de feedback com as pessoas que fabricam o produto. Este é o papel do fundador.

Então, isso significa que se você é uma equipe de fundadores técnicos construindo um produto, você deve procurar um cofundador de negócios para fazer vendas? Você provavelmente também não precisa de um cofundador de empresa para vender. Trabalhei com muitos fundadores técnicos que mais tarde descobriram que eram ótimos em vendas. Em alguns casos, isso é uma grande surpresa para eles.

Então por quê? Se você é um fundador técnico que está construindo um produto, tem diversas vantagens que lhe darão uma grande vantagem nas vendas. Primeiro, você é um especialista, tanto no problema que está resolvendo quanto no produto que está construindo. Em segundo lugar, você tem fé. Você acredita sinceramente que seu produto resolverá o problema do cliente. Experiência e crença são muito importantes em vendas. Isto é especialmente surpreendente para aqueles que acreditam erroneamente que as vendas são uma arte obscura cheia de subterfúgios psicológicos. Vendas não significa enganar as pessoas. O objetivo de vendas é ajudar as pessoas a resolver problemas, e os engenheiros são ótimos nisso. De qualquer forma, como quero te convencer de que você tem capacidade de vender seu produto, vamos conversar sobre como fazer isso. Juntos, percorreremos as etapas de um funil de vendas típico.

Primeiro, comece com a prospecção. Prospectar significa procurar clientes em potencial. O resultado desta etapa é uma lista de empresas que você acha que podem precisar do seu produto e de pessoas específicas que você acha que podem querer comprá-lo. Existem muitas ferramentas disponíveis para prospecção, mas antes de começar é necessária uma hipótese. A hipótese de vendas é a seguinte: o cliente X tem um problema Y e nosso produto o ajudará a resolvê-lo. Uma boa hipótese facilita a prospecção, deixando claro com quem você deve conversar.

Por exemplo, na Optimizely, nossa hipótese inicial era esta: os profissionais de marketing de pequenas e médias empresas de tecnologia, mídia e comércio eletrônico desejam realizar testes AB em seus sites, mas não podem porque as ferramentas de experimentação disponíveis no mercado exigir que os usuários escrevam código. Optimizely permitirá que eles executem testes AB sem escrever código. Depois de ter uma hipótese clara como essa, você pode começar a gerar leads.

Primeiro, identifique as empresas que podem ser afetadas pelo problema que você está resolvendo. Uma maneira de fazer isso é adquirir uma lista de todas as empresas de um setor específico e, em seguida, usar alguns critérios de filtragem para filtrar essas empresas e restringir sua lista de alvos. Por exemplo, na Optimizely, usamos uma ferramenta chamada BuiltWith para determinar se clientes em potencial estão usando ferramentas analíticas e estruturas JavaScript, uma vez que indicam que uma empresa é relativamente madura e se preocupa com seu site.

Depois de ter uma lista de empresas, você precisa encontrar as pessoas certas nessas empresas e suas informações de contato. Existem ferramentas para tornar isso mais fácil. Este vídeo foi gravado durante o lote Winter 24, e muitos fundadores do lote atual estão usando Apollo e LinkedIn Sales Navigator.

Agora que você tem uma lista de clientes potenciais, pessoas específicas que provavelmente comprarão da empresa para a qual você vende, você precisa chamar a atenção deles. Esta etapa é chamada de divulgação. O objetivo da divulgação geralmente é agendar uma reunião com seu cliente potencial. A maioria dos fundadores considera o contato frio o principal mecanismo para conseguir isso, mas a maneira mais fácil de conhecer clientes em potencial é fazer com que eles entrem em contato com você. Mesmo que planeje usar uma abordagem orientada para vendas, você ainda deve fazer todos os esforços para gerar demanda interna.

Publique cedo e com frequência. Crie conteúdo técnico, como vídeos e postagens de blog, que clientes em potencial possam encontrar ao buscar soluções para seus problemas. Crie demonstrações de autoatendimento que as pessoas possam compartilhar. Encontre fóruns online que seus clientes frequentam e estabeleça-se como um especialista respondendo a perguntas. Há mais de uma maneira de fazer isso, mas quanto melhor você conseguir chamar a atenção de seus clientes e fazer com que eles entrem em contato com você, mais eficiente será seu processo de vendas.

A propósito, se seus clientes estão participando de conferências do setor, você também deveria participar. Encontre maneiras de obter uma lista de participantes com antecedência e agende muitas reuniões com antecedência. Depois de identificar um cliente em potencial específico com quem deseja conversar, se possível, tente primeiro encontrar uma introdução calorosa. Encontre contatos mútuos no LinkedIn e peça apresentações. Enviar e-mails frios costuma ser a maneira menos eficiente de atrair a atenção de um cliente em potencial, mas ainda pode ser eficaz se você abordar o assunto da maneira certa. Comece escrevendo à mão todos os e-mails. Mantenha seu e-mail curto e direto e seja claro sobre seus requisitos. Você também deve indicar claramente por que está entrando em contato com cada destinatário especificamente. O e-mail possui filtros de spam integrados e, se parecer que seu e-mail foi enviado para milhares de pessoas, ele será excluído.

Sobre esse último ponto, aqui está uma regra útil a ser lembrada sobre e-mails frios: envie apenas e-mails que você mesmo ficará animado em ler. Se você não estiver animado para receber um próximo e-mail, seus clientes em potencial provavelmente também não ficarão.

Antes de continuarmos, gostaria de falar sobre um antipadrão específico que vejo em muitos fundadores do YC. Muitos fundadores conversam inicialmente com qualquer pessoa que atenda o telefone. O problema dessa abordagem é que ela seleciona aqueles com quem é mais fácil conversar, em vez daqueles que serão bons clientes. Então, se você não for disciplinado, acabará perdendo todo o seu tempo perseguindo clientes ruins e com quem é fácil conversar.

Vejo os fundadores do YC cometendo esse erro o tempo todo e entendo. Quando você abre uma empresa, é difícil fazer com que as pessoas notem você. Enviar e-mails não solicitados é uma tarefa frustrante. Portanto, você não pode deixar de perseguir pessoas que estejam dispostas a conversar com você, mesmo que elas nunca comprem seu produto. A razão pela qual esse erro é tão perigoso é que conversar com clientes ruins pode lhe dar a ilusão de que você está progredindo, quando não está. Você receberá muitos comentários excelentes sobre o produto de pessoas que pensam que estão lhe fazendo um favor, mas como você não está realmente conversando com as pessoas que precisam do seu produto, esse feedback é, na melhor das hipóteses, inútil e, na pior das hipóteses. contraproducente.

Na prática, vejo os fundadores cometerem esse erro de duas maneiras. Primeiro, tente vender software empresarial para startups. Se o seu produto resolve um problema que as empresas só encontram à medida que crescem, como sistemas de informação de recursos humanos, tentar vendê-lo para uma startup é uma perda de tempo. Mas os fundadores ainda fazem isso o tempo todo porque é mais fácil se comunicar com outras startups do que com executivos ocupados de grandes empresas.

A segunda é tentar promover um produto de baixo para cima que requer adoção de cima para baixo. Isso é um pouco jargão, então deixe-me ilustrar com um exemplo. Imagine que você está construindo um software de produtividade como o Notion. Seu produto pode ser adotado de baixo para cima, o que significa que um único funcionário ou equipe pode começar a usá-lo de forma independente, sem precisar coordenar com ninguém da empresa. Nesse caso, é perfeitamente normal conversar com o colaborador individual ou com seu gestor direto.

Mas e se você estiver criando um software de faturamento para um grande hospital? Para que os hospitais comecem a usar seu produto, você precisará de muitas equipes diferentes para coordenar entre si. Portanto, você pode precisar que o CIO aprove sua segurança e conformidade. Você precisa da equipe de software para integrar seu produto aos sistemas internos. Você precisará que seu médico insira um código de cobrança após cada consulta. Você precisa da equipe de operações para gerenciar cobranças e muito mais. Nesse caso, conversar com um único médico é inútil. Você precisa conversar com um líder sênior, como o CFO ou o CIO, para fechar o negócio.

Agora, há uma tendência na YC de dizer que você deve vender para empresas que compram rapidamente, mesmo que não sejam bons clientes. Isto é um mal-entendido. Você deve tentar encontrar empresas que comprem rapidamente, mas não deve gastar seu tempo tentando vender para empresas que realmente não precisam do seu produto ou que não serão bons clientes. Você precisa encontrar pessoas que tenham o problema que você está resolvendo e que tenham orçamento e poder de decisão para comprar seu produto. Passaremos mais tempo discutindo isso mais tarde.

Voltemos ao nosso funil de vendas. Você conseguiu que seus clientes potenciais atendessem o telefone. Seu trabalho não é vender seu produto na primeira ligação, isso vem depois. Na primeira ligação, estamos apenas tentando fazer duas coisas. Primeiro, tentamos avaliar nossos potenciais clientes, descobrindo se eles têm o problema que estamos tentando resolver e se têm orçamento e autoridade de tomada de decisão para adquirir o produto. Em segundo lugar, tentamos agendar uma ligação de acompanhamento para uma demonstração do produto.

Muitos fundadores enfrentam dificuldades ao entrar direto em campo na primeira ligação. Esses fundadores cometem um dos maiores erros nas vendas de fundadores e não fazem perguntas suficientes. Eles cometem esse erro porque não entendem como funcionam as vendas. Eles veem a empresa para a qual estão tentando vender como uma entidade gigante e monolítica, veem o processo de vendas como um confronto e seu trabalho é apresentar o discurso de vendas perfeito para quebrar as defesas de seu alvo. Mas, com exceção de alguns revendedores de carros usados, não é assim que as vendas funcionam no mundo real.

No mundo real, quase sempre você vende para indivíduos, e não para uma entidade grande e monolítica. Esta é uma boa notícia porque as pessoas são mais fáceis de entender do que as organizações. Acontece que isso é muito importante. No mundo real, as vendas não são conflituosas. Vendas significa compreender profundamente os problemas de seus clientes e ajudá-los a resolvê-los. Bons vendedores passam a maior parte do tempo ouvindo porque essa é a melhor maneira de entender o problema de alguém. Eles fazem todos os tipos de perguntas.

Por exemplo, o que fez você decidir atender a ligação? Conte-me sobre esse problema. Há quanto tempo você está doente? Quão grave é a condição? Quem mais foi afetado? Como você quantifica o impacto? Por que você ainda não resolveu esse problema? Quanto orçamento você reservou para resolver esse problema? Como sua organização compra software? Quem toma a decisão de compra? Quem mais precisa estar envolvido nesta decisão?

Às vezes, ao fazer perguntas como essa, você descobrirá que seus clientes potenciais não têm realmente o problema que você está tentando resolver. Ou eles têm o problema, mas não se importam o suficiente em comprar uma solução. Ou eles não têm nenhum orçamento ou qualquer outro motivo pelo qual não serão realmente um bom cliente para você. Se você fizer isso, ótimo. Você economiza muito tempo para você e seus clientes em potencial e pode concentrar seus esforços em outros clientes em potencial com maior probabilidade de comprar.

Por outro lado, se o seu cliente potencial realmente tiver um problema que você possa resolver, você está com sorte. Você teve a oportunidade de mostrar a eles como seu produto funciona. O próximo passo é a apresentação. A maioria dos fundadores vê as demonstrações como uma oportunidade de mostrar seu produto. Na minha experiência, pensar dessa forma é uma maneira infalível de fazer uma apresentação ruim. Isso porque seu trabalho em uma apresentação não é exibir seu produto, mas sim convencer seu público de que você pode ajudá-lo a resolver seu problema. Uma dica útil que aprendi é pensar na sua apresentação como o roteiro de um grande filme. Um ótimo roteiro sempre começa com uma reafirmação de quem é o protagonista, seu usuário, e o problema que ele está tentando resolver. Esta é a sua chance de mostrar o quão bem você ouviu na primeira ligação. Se o seu público confia que você entende a empresa e os problemas deles, eles o levarão a sério quando você falar sobre como resolvê-los.

Quando estiver pronto para mostrar seu produto, não leve seu público em um tour pelos recursos, andando de tela em tela para mostrar a eles tudo o que seu produto pode fazer. Em vez disso, conte uma história que mostre exatamente como sua protagonista resolve o problema dela. Esse é o ponto. Uma ótima apresentação é, na verdade, como uma ótima história. Eles têm um fluxo, cada etapa leva à próxima e há um motivo claro para cada recurso que você demonstra. Geralmente têm um ou mais momentos mágicos onde você surpreende o público com o quão simples ou encantador algo é.

Ótimas apresentações também são personalizadas para o público. É aqui que você usa todas as informações coletadas durante a primeira ligação. Adapte a apresentação à sua empresa. Use seu logotipo, seu site, seus clientes, os nomes das pessoas de sua equipe. Quanto mais você puder fazer para ajudá-los a visualizar como seu produto funcionaria na empresa, melhor.

Deixe-me dar um exemplo inicial de Optimizely. Quando Dan e eu começamos a construir, agendamos demonstrações com todos os nossos concorrentes. Cada um deles usou um site fictício para demonstrar como era realizar testes AB com seu produto. Achamos que isso é realmente ridículo. Então, passamos semanas desenvolvendo um recurso que nos permitiria demonstrar facilmente nosso produto no site de um cliente, em vez de em um site virtual. Eu sei que tudo vale a pena quando vejo os olhos dos profissionais de marketing brilharem e nos ver mudando o conteúdo em suas páginas de destino que levariam meses para serem concluídos por conta própria.

Então, se você fizer isso bem, seu prospect e sua equipe sairão desta reunião convencidos de que você pode resolver o problema dele. Se for esse o caso, é hora de falar sobre preços. Recebo muitas perguntas de fundadores sobre como eles definem o preço de seus produtos. A verdade é que não existe uma fórmula simples para fazer isso. Como você escolhe um número sem fórmula? Bem, felizmente você pode fazer perguntas logo no início do processo, o que facilitará seu trabalho.

Por exemplo, quanto custa esse problema para sua empresa? Quantas pessoas são responsáveis ​​pela manutenção da sua solução interna? Qual é o seu orçamento para resolver esse problema? Quanto você está gastando com meus concorrentes? Não há problema em esperar até que você tenha a chance de fazer essas perguntas antes de compartilhar seus preços. Na verdade, se o seu produto requer muito trabalho ou customização para ser implementado, você provavelmente não deve fazer uma cotação até saber exatamente o que o seu cliente deseja.

Independentemente disso, mesmo que você faça todas essas perguntas antecipadamente, a realidade é que a precificação exige muitas suposições no início. Meu conselho para as startups é tratar cada conversa sobre preços como uma oportunidade de experimentar, onde você testa os preços e depois aprende como os clientes em potencial reagem ao preço. Nos primeiros dias do Optimizely, lançamos preços de autoatendimento para clientes que queriam apenas passar um cartão de crédito para comprar a versão básica do nosso produto, bem como um plano empresarial que exigia a realização de vendas. Não publicamos preços para nossos planos Enterprise, o que nos dá a flexibilidade de experimentar preços diferentes a cada vez.

O erro de preço mais comum que os fundadores cometem é cobrar muito pouco por um produto ou até mesmo distribuí-lo em troca de feedback sobre o produto. Eles fazem isso porque temem que cobrar muito afaste os clientes. No entanto, uma das coisas mais surpreendentes que aprendi é que quando os clientes realmente querem o seu produto, é difícil assustá-los citando um preço exorbitante.

Por exemplo, lembro-me de meu cofundador Dan criando coragem para cotar US$ 10.000 por mês pelo nosso software para um cliente em potencial durante uma ligação de vendas. O cliente potencial acabou baixando o preço para US$ 2.000 por mês e comprou-o. Nossa oferta inicial foi 5 vezes o que eles estavam dispostos a pagar, mas eles compraram mesmo assim. Na verdade, um preço mais alto pode ajudá-lo a descobrir se os clientes realmente desejam o seu produto.

Não é nenhum segredo que os irmãos Collison cobravam taxas mais altas do que seus concorrentes quando o Stripe começou. O fato de terem conseguido vender seus produtos de qualquer maneira foi uma forte indicação de que estavam no caminho certo e os ajudou a se concentrar nos clientes que precisavam de soluções com mais urgência. Preços altos tornam os clientes mais sérios.

Isso me leva a outro ponto importante sobre preços. Lembre-se de que as conversas mais importantes sobre preços acontecerão sem a sua presença. Seu cliente potencial precisa convencer outras pessoas na organização de que seu produto vale o preço que você está pedindo. Você pode facilitar o trabalho deles fornecendo-lhes uma apresentação de slides ou uma página em PDF explicando sua abordagem de preços. Normalmente, é uma boa ideia incluir uma visão geral do produto e dos benefícios de utilizá-lo, caso seu potencial cliente precise conversar com alguém que não conhece o produto.

Independentemente disso, não perca muito tempo pensando em preços no início. Escolha um número, de preferência um que o deixe um pouco desconfortável, e preste atenção em como seus clientes potenciais reagem. Não há problema em deixá-los negociar um preço mais baixo com você. Lembre-se, em suas primeiras vendas, você está otimizando o aprendizado, não a economia unitária.

Agora que você concordou com o preço, é hora de fechar o negócio. Fechar um negócio não é uma conversa. Muita coisa precisa acontecer entre o momento em que um cliente decide que deseja seu produto e o momento em que realmente o compra. As grandes empresas, especialmente aquelas em setores altamente regulamentados, têm processos formais de aquisição que muitas vezes incluem análises de segurança e privacidade, análises jurídicas e aprovação de equipes de conformidade. As empresas menores são menos formais, mas você deve pelo menos esperar que elas passem por um processo de redlining com sua equipe jurídica.

O maior erro que vejo os fundadores cometerem nesta fase é ficarem surpresos ao descobrir que um negócio que eles pensavam ter sido fechado, na verdade, não foi fechado, pode exigir semanas ou meses de idas e vindas adicionais ou até mesmo fracassar totalmente. Agora, a maneira de evitar surpresas é novamente fazer muitas perguntas. Perguntar antecipadamente aos seus clientes potenciais como eles comprarão o software e quem precisa assinar lhe dará uma ideia clara de quais obstáculos você terá que superar para obter assinaturas.

Você deve fazer todos os esforços nesta fase para concluir o processo de compra rapidamente. Pergunte especificamente se existem etapas, como preencher um questionário de segurança, que você pode iniciar com antecedência e executar ao mesmo tempo. E mantenha seus documentos legais o mais simples possível. Recomendo começar com o modelo de código aberto publicado pela YC Company Common Paper. Se possível, remova o cronograma e o escopo do trabalho do contrato legal e, em vez disso, coloque-os em um pedido ou documento compartilhado de acompanhamento do projeto. Mais importante ainda, lembre-se de que seus clientes potenciais (que se tornaram seus defensores neste momento) são seus maiores aliados. Você deve estar em constante comunicação com eles e, quando precisar de ajuda com alguma coisa, deve perguntar primeiro. Lembre-se de que eles não poderão resolver seus problemas até que você conclua a compra. Portanto, eles têm um forte incentivo para ajudá-lo a atingir seus objetivos.

Agora você tem sua assinatura, parabéns. Agora é a hora de seus clientes realmente começarem a usar seu produto. Esta é a implementação e a etapa final que discutiremos hoje. Vou começar com isso.

O maior erro que os fundadores cometem é pensar que a implementação é tarefa do cliente. Na Optimizely, cometemos esse erro mais de uma vez. Na verdade, fechamos negócios de seis dígitos com clientes que estavam entusiasmados com nosso produto e, um ano depois, descobrimos que, quando chegou a hora de renovar, eles não haviam feito um único teste AB com o Optimizely. Isso foi confuso no início. Por que os clientes que estão dispostos a pagar um preço tão alto por um produto não o utilizam?

Nesse caso, o motivo imediato foi que a equipe de marketing que comprou nosso software não conseguiu convencer a equipe de engenharia de software a ajudá-los a instalá-lo em seu site. Mas a verdadeira razão é que não fizemos um bom trabalho. Achamos que nossos clientes estão comprando produtos, por isso vendemos apenas um e deixamos o resto com eles. Na verdade, nossos clientes estão comprando uma solução para um problema. Todo o trabalho necessário para ir do produto à solução é de nossa responsabilidade.

Aprendemos a começar a perguntar aos nossos líderes de marketing no início do processo de vendas o que seria necessário para implementar o Optimizely. Começamos a desenvolver um plano de implementação detalhado com nossos executivos de marketing e engenharia antes da assinatura do contrato. Na verdade, se não conseguíssemos fazer isso, nem assinaríamos o contrato. O truque que aprendemos foi tratar as implementações dos clientes como projetos de alta prioridade dentro da nossa empresa por meio do gerenciamento de projetos. Então criamos um roteiro compartilhado. Garantimos que cada proprietário de tarefa tenha reuniões regulares de check-in para responsabilizar todos nós pela conclusão das tarefas. Seu funil de vendas só termina verdadeiramente quando seus clientes usam habitualmente seu produto. Quando você chegar a este ponto, parabéns e espero que tenha um cliente para a vida toda.

Bem, cobrimos muito hoje, desde a geração de leads até a primeira ligação, entregando uma ótima demonstração, preços, fechamento e, finalmente, gerenciamento da implementação. Claro, há muito o que aprender sobre vendas, e os melhores fundadores aprenderão o máximo possível sobre o assunto. Se você quiser saber mais, recomendo o livro Founding Sales, de Peter Kazansky. Este é um ótimo recurso. Mas, como a maioria das dificuldades em abrir uma empresa, a melhor maneira de aprender é ir lá e fazer você mesmo. Então, se você só se lembra de uma coisa, é para começar. Você vai errar, mas se tentar bastante, vai dar um jeito e a venda se tornará natural. Em breve, você ganhará um novo superpoder. Você achará útil não apenas para atrair clientes e receitas, mas também para levantar capital e recrutar. Em breve, será você quem dará esse tipo de conselho aos novos fundadores.

==Texto completo: Um guia para estratégias de preços de produtos B2B==

Olá a todos, meu nome é Tom e sou sócio da Y Combinator. Hoje vou falar sobre uma das perguntas que os fundadores mais me fazem, que é como precificar.

Quando os fundadores realizam vendas externas, muitas vezes eles alcançam clientes em potencial, culminando em uma ligação de vendas altamente bem-sucedida. Os potenciais compradores estão muito interessados ​​no produto e nos perguntam sobre o preço. Neste ponto, tendemos a ficar atordoados e não sabemos como precificar.

Se você não trabalhou para uma grande empresa, talvez não tenha uma boa noção dos preços que essas empresas tendem a pagar pelo software. Você pode se lembrar da última vez que comprou software, como uma assinatura GitHub ou ChatGPT, e escolheu um preço muito baixo de US$ 19 por mês ou US$ 49 por mês. Para os fundadores que passaram dois ou três meses construindo um produto, pedir dezenas ou mesmo centenas de milhares de dólares em financiamento pode ser tão desconfortável que é quase impossível dizer esse preço com uma cara séria.

Hoje vou falar sobre como definir um preço e justificá-lo para seus clientes.

Existem três elementos principais aqui, o mais importante dos quais é o que chamo de equação de valor. A ideia é que você se sente com o seu defensor, e essa pessoa é aquele cliente que gosta muito do seu produto e talvez pense que ele vai resolver um dos seus maiores problemas. Você trabalha com esse patrocinador para escrever o que eles esperam que seu produto faça por eles e que valor isso trará para sua empresa. Isso pode significar economia de custos, economia de tempo ou aumento de receita. Você tem que anotá-lo passo a passo e então deixar o cliente questioná-lo, incitá-lo e certificar-se de que as suposições estão corretas. Porque, em última análise, é a ferramenta dessa pessoa para justificar a compra desse contrato ao seu chefe ou CFO.

Podemos ilustrar com um exemplo simples. Suponha que você esteja vendendo uma ferramenta de atendimento ao cliente para uma grande empresa com 100 agentes de atendimento ao cliente. Cada agente de suporte ao cliente ganha um salário de US$ 50.000 por ano e cada funcionário tem outros US$ 50.000 em despesas adicionais, que podem ser escritório, despesas gerais, seguro saúde, etc. Portanto, o custo total por agente de atendimento ao cliente é de US$ 100.000, e eles têm 100 agentes de atendimento ao cliente, para um custo total de atendimento ao cliente de US$ 10 milhões.

Digamos que digamos a este cliente que temos uma nova ferramenta de atendimento ao cliente de IA que pode reduzir 20% das consultas ou 20% do tempo total gasto por esta equipe de atendimento ao cliente. Isso representa uma economia potencial de custos de US$ 2 milhões. Normalmente, as empresas estão preocupadas em economizar tempo (ou seja, custos), reduzir diretamente os custos ou aumentar as receitas.

Depois de determinar o valor que você oferece, o preço é simples. Normalmente escolho um valor entre 25% e 50% do valor que você fornece. Eles ficam com cerca de dois terços e você fica com cerca de um terço.

No exemplo anterior, foram economizados US$ 2 milhões, eles ficaram com US$ 1,3 milhão e você cobrou US$ 700.000, aproximadamente esse valor. Este é um bom negócio para ambas as partes. Essa pessoa pode levar isso ao seu CFO e mostrar um retorno do investimento muito bom.

A beleza dessa equação de valor é que ela também fornece as métricas de sucesso que você precisa demonstrar em seu projeto piloto. Você pode ir até o cliente e dizer: vamos testar essa ferramenta com um subconjunto da equipe por um mês. Talvez experimente com 10 funcionários do atendimento ao cliente para ver se isso realmente reduz as consultas e então vamos medir. Desde que reduza as consultas em 20% ou economize o tempo da equipe de atendimento ao cliente em pelo menos 20%, sabemos que a equação de valor é verdadeira. Se a métrica for um pouco diferente e talvez economizar apenas 15%, ou se tiver um desempenho muito bom e economizar 25%, você pode até ajustar seu preço com base nisso. Mas a equação de valor informa as métricas de sucesso que você precisa demonstrar durante o piloto.

Esta é a primeira parte do preço e de longe a mais importante. Se você apenas parar na equação do valor, honestamente, obterá 80% ou 90% do preço de tabela. Mas geralmente há vários outros fatores a serem considerados.

O primeiro deles é o custo. Quanto custa para você fornecer este serviço aos seus clientes? É importante que você nunca comece com custos. Algumas pessoas gostam de definir preços de custo mais lucro, mas sempre acabam subestimando o preço de seu software. O custo deve ser sempre apenas uma desvantagem.

Então você faz a equação do valor, pega um terço e o resultado é $ 700.000. Talvez seus custos sejam principalmente taxas de OpenAI ou algo parecido, e taxas de AWS, que são cerca de US$ 200.000. Portanto, $ 700.000 é o valor do seu contrato, $ 200.000 é o seu custo e você terá sucesso. Mas se você descobriu uma equação de valor e sua parcela é de apenas US$ 150.000 e seus custos são de US$ 200.000, seu negócio não está em boa forma. Você tem que precificar abaixo do custo, o que é insustentável. Então você precisa encontrar uma maneira de demonstrar mais valor ou mudar o que está construindo. Eventualmente, você abandonará completamente a indústria. Realisticamente, você deve buscar margens de lucro de software de 80% ou 90%.

Uma nota rápida sobre crédito. O pessoal da AWS, Microsoft e OpenAI dão muito crédito às startups, e você deve pensar nisso como custos de caixa. Não pense que você terá crédito ilimitado para sempre, pois isso pode prejudicar completamente seus lucros. Ocasionalmente, haverá situações em que você deseja definir o preço de custo ou mesmo abaixo do custo, mas esta é uma jogada muito, muito arriscada. Normalmente, os fundadores usam essa abordagem quando desejam conquistar participação de mercado em uma corrida armamentista, uma situação de apropriação de território. Isso é muito, muito perigoso. Você está realmente apostando que os custos cairão significativamente no futuro. Ainda assim, empresas como a OpenAI e a Anthropic estão realmente reduzindo significativamente os custos com o avanço dos grandes modelos de linguagem (LLMs). Então, talvez alguém possa pensar que você deseja um preço um pouco mais baixo agora, porque sabe que suas margens de lucro vão melhorar com o tempo. Mas, honestamente, esta é uma jogada muito arriscada. Recomendo que as startups realmente se esforcem para manter a margem bruta de 80% ou 90%.

Portanto, o terceiro elemento do preço é a concorrência. Você tem sua equação de valor, calculou um terço dela e verificou se seus custos estão bem abaixo desse número. Então você está mantendo uma margem de lucro de 80% ou 90%, você está em boa forma. Mas você tem um concorrente direto que acabou de entrar no mercado, o software dele é comparável ao seu e ele decide cortar o preço pela metade. o que você vai fazer? Isso é realmente complicado.

A primeira reação de um fundador é muitas vezes iniciar uma guerra de preços. Portanto, aceite o preço oferecido pelos seus concorrentes e venda por menos do que eles. O problema é que eles farão a mesma coisa, venderão por menos do que você, e então você venderá por menos do que eles novamente. É apenas uma corrida até o fundo. Portanto, competir apenas pelo preço não é, na verdade, uma estratégia bem-sucedida. Você não quer entrar em uma guerra de lances cara a cara por um produto commodity. Em vez disso, o que você deseja fazer é diferenciar seu produto com base na funcionalidade ou no valor. Esta não pode ser uma comparação igual. Seu produto precisa ser diferente.

Se uma indústria for muito competitiva para um produto de base, então o produto é basicamente o mesmo e todos os lucros serão eliminados. Tomemos como exemplo o setor aéreo, que é basicamente uma commodity, sentado em um avião e voando por todo o país. A margem de lucro líquido média do setor aéreo é de 2,7%. É um ambiente de negócios cruel e as companhias aéreas estão constantemente à beira da falência enquanto lutam para se diferenciar.

Agora que discutimos os três elementos principais, começando pela equação de valor e tendo em conta os custos e a concorrência, discutiremos outras técnicas de determinação de preços e até estruturas de preços. Outra pergunta que você gostaria de fazer aos seus patrocinadores é como e de que forma eles pagam por outros produtos de software semelhantes? Por exemplo, eles estão acostumados a pagar uma mensalidade fixa? Ou o preço é por assento? Ou crédito?

Eu realmente exploraria o setor para o qual você está vendendo, entenderia o que eles estão acostumados a pagar e como estão acostumados com os preços, e então escolheria uma estratégia de preços com a qual eles estão acostumados. As pessoas geralmente desconfiam de preços totalmente ilimitados com base no uso, então você pode querer limitar isso. Você se sairá melhor se refletir sobre a maneira como eles estão acostumados a pagar por outros softwares.

No entanto, ao escolher o preço, o mais importante é mantê-lo simples. Preços excessivamente complexos podem matar o processo de vendas. De modo geral, a receita recorrente comprometida, ou seja, receita recorrente mensal ou receita recorrente anual, é preferível ao preço baseado no uso. Isso ocorre porque durante uma recessão ou desaceleração, sua receita fica protegida pelo menos até o vencimento do contrato, e então você pode discutir com o cliente se vale a pena renovar. E se for pura receita baseada no uso, então, em um mês ruim, sua receita poderá cair, e os investidores são muito cautelosos quanto a isso. Portanto, aponte para MRR ou mesmo ARR, se puder. Uma maneira de fazer isso é começar com preços baseados no uso para novos clientes, executar o contrato por um ou dois meses, ver como vai o uso e, em seguida, oferecer-se para movê-los para o compromisso mensal mais baixo com um desconto por volume. Você pode ver que o uso médio deles é de US$ 15.000 por mês e, se eles se comprometerem com um contrato de 12 meses, será oferecida uma taxa fixa de US$ 12.000 por mês que inclui todo o seu uso.

Outra abordagem é perguntar aos seus apoiadores quanto eles podem assinar pessoalmente, sem aprovação adicional do seu CFO ou da equipe jurídica. Portanto, eles podem ter direitos de assinatura de até US$ 15.000. É uma boa dica que você mantenha o preço piloto em torno de US $ 14.999 apenas para começar rapidamente.

A seguir, quero falar sobre se você deve publicar seus preços em seu site ou entrar em contato com o setor de vendas para definir os preços empresariais. A Internet tem uma forte opinião sobre isso, com os desenvolvedores de software muitas vezes dizendo que querem apenas ver os preços, clicar em um botão e inserir as informações do cartão de crédito no sistema. Eles odeiam conversar com vendedores e questionam por que precisam conversar com vendedores.

O problema é que a equação de valor será diferente para cada cliente empresarial. É por isso que a maioria dos planos de negócios diz para entrar em contato com o setor de vendas. Se você escolher aleatoriamente um preço e colocá-lo em seu site como um contrato comercial, você definitivamente estará desperdiçando dinheiro. Você superfaturará um grande grupo de clientes que não obterá muito valor deles e, portanto, os perderá totalmente. E para aqueles que conseguem obter mais valor com isso, você está subestimando esse grupo.

Portanto, as empresas geralmente oferecem um ou dois planos mais baratos, talvez um plano pessoal e um plano de equipe pequena ou de inicialização, que incluem a maioria dos recursos básicos, mas não os principais que a empresa realmente deseja. Você pode verificar as páginas de preços de outras empresas de SaaS para ver o que elas incluem em seus planos empresariais. Normalmente são coisas como relatórios de auditoria SOC 2, logon único, registros de auditoria, relatórios de conformidade ou dados mantidos em determinadas regiões, com os quais indivíduos e pequenas empresas realmente não se importam, embora as empresas pensem que são absolutamente importantes, você não pode sobreviver sem eles .

Dessa forma, você pode ter preços diferenciados para pequenos clientes e clientes empresariais. Às vezes, para clientes corporativos, o preço dessas funções adicionais de conformidade, jurídica, privacidade de dados e outras funções pode chegar a ser 10 vezes maior.

O que discutiremos a seguir é entender que sua estratégia de preços determina seu funil de vendas. Em outras palavras, há dinheiro suficiente em cada contrato para compensar a equipe de vendas ou os gerentes de contas nesse nível de preços? Uma boa regra é que a proporção entre o ARR da nova assinatura e a remuneração total do vendedor (incluindo comissões) é de cerca de 5 para 1. Por exemplo, se você pagar aos seus vendedores um salário anual de US$ 100.000 por ano, incluindo o salário base mais quaisquer comissões de vendas, para uma remuneração total de US$ 100.000, você pode razoavelmente esperar gerar US$ 500.000 em novos ARR a cada ano. $ 500.000 de novo ARR (receita anual recorrente) podem ser divididos de várias maneiras. É um contrato único de $ 500.000? Neste cenário, cada gestor de conta está efetivamente a “caçar baleias”, tentando fechar um contrato a cada poucos meses e talvez trabalhando apenas em quatro a seis contratos de cada vez.

Ou 20 vezes o contrato de US$ 25.000? Ou seja, um contrato anual de US$ 25.000 equivale a cerca de US$ 2.000 por mês, e um gerente de contas precisaria concluir pouco menos de dois contratos por mês para chegar a 20 por ano para chegar a um contrato de US$ 500.000. Esta abordagem ainda é possível.

Ou você exige que eles concluam um contrato anual de US$ 500.000 todos os anos? Como exemplo final, um contrato de US$ 1.000 por ano custa aproximadamente US$ 83 por mês. Seus representantes de vendas devem fechar 42 negócios por mês, o que equivale a quase dois por dia útil. Este não é realmente um gerente de contas ou uma equipe de vendas externas; na melhor das hipóteses, você pode ter um call center de vendas interno. Quando alguém quer comprar algo, basicamente pega o telefone, insere as informações em um sistema de computador e responde às perguntas. Eles não estavam mais “caçando baleias”, mas “colhendo campos de trigo”.

O próximo tópico que quero discutir é se você deve oferecer um teste gratuito ou um piloto. De modo geral, oferecer testes ou pilotos gratuitos muito longos é contraproducente porque os clientes não compram realmente o produto. Então o que você quer fazer é manter esses pilotos ou provas de conceito por um período muito curto de tempo, talvez algumas semanas, talvez quatro semanas, e ter critérios de sucesso muito claros com base na equação de valor de que falamos anteriormente.

Se você estiver realmente confiante, uma abordagem melhor é forçar os clientes a assinarem contratos anuais desde o início, mas oferecer uma garantia de devolução do dinheiro de 30 ou 60 dias e cancelar desde o início. Se o produto não atender às suas necessidades, eles recebem o dinheiro de volta sem questionar, mas por padrão torna-se um contrato recorrente e você pode contá-lo imediatamente como receita recorrente.

Outra pergunta que recebo é que somos apenas uma startup de duas ou três pessoas. Deveríamos levar mais pessoas ao nosso site ou fazer com que mais pessoas se inscrevessem em nossa conta corporativa no LinkedIn, fingindo que somos uma empresa muito maior na tentativa de atrair clientes? De modo geral, isso não é uma boa ideia. Você deve tirar vantagem como startup e dizer aos clientes que eles podem obter o número de telefone do fundador e que estamos de plantão 24 horas por dia para resolver problemas. Você certamente não obterá esses serviços de empresas como Salesforce ou Oracle. Portanto, aproveite seus pontos fortes como uma startup.

Resumindo, se você realmente não sabe como definir o preço e já tentou a equação de valor e ela não funciona, honestamente, escolha um número que seja semelhante a outro software que seus clientes compram. Cada vez que você apresentar um novo cliente, aumente esse número em 50%. Comece com 10.000, e eles dizem que sim, e então você consegue 15 clientes, e o próximo cliente, talvez você consiga 22.000. Quando você perdeu mais de 25% das negociações potenciais devido ao preço, provavelmente já está na faixa certa.

Você não precisa vencer todos os negócios. Se todos os negócios forem fechados imediatamente, é quase certo que seu preço esteja baixo. Lembre-se, se sua empresa for bem-sucedida, os 5 a 10 clientes que você cadastrar inicialmente representarão uma parcela muito pequena de sua receita nos próximos cinco anos. É por isso que é ainda mais importante começar a assinar contratos e fazer o negócio fluir. À medida que seu produto melhora, você sempre pode aumentar seu preço. Você pode adicionar novos módulos e colocá-los atrás de um acesso pago ou fazer upsell para clientes. Portanto, otimizar os preços prematuramente é um grande erro. Escolha um número, tente vendê-lo e experimente à medida que avança.

À medida que sua empresa cresce, fica mais fácil fechar clientes e aumentar os preços porque sua capacidade de vender provavelmente ficará mais forte com o tempo. Sua página inicial exibirá o logotipo de certificação de todos os clientes satisfeitos que usaram seu produto. A menos que você esteja fazendo algo errado, seu produto deverá melhorar significativamente com o tempo. As primeiras duas ou três vendas costumam ser as mais difíceis de realizar na vida. Então apenas faça o acordo.

Para resumir, existem três partes muito importantes em qualquer preço:

A primeira é a equação de valor. Escreva, deixe que seus defensores o desafiem e então avalie-o em cerca de um terço do valor que você fornece. Assim, o cliente retém dois terços do valor e você retém um terço.

Em segundo lugar, considere o custo. A menos que você tenha um plano muito bom para reduzir significativamente os custos no curto e médio prazo, certifique-se de que seu preço não seja inferior ou igual ao custo.

Terceiro, se houver concorrência nesta área, poderá levar a uma guerra de preços da qual, em última análise, ninguém beneficia. Portanto, em vez de enfrentar seus concorrentes, tente diferenciar seu produto, escolha um nicho, concentre-se em certas integrações ou em determinados setores e mostre como seu produto é muito melhor que seus concorrentes e é verdadeiramente incomparável.

É assim que funciona o preço. Obrigado por ouvir.