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Lien vidéo d'origine :

https://www.youtube.com/watch?v=4hjiRmgmHiU

https://www.youtube.com/watch?v=0fKYVl12VTA

Texte : Web3 Sky City·City Lord

Avant-propos :

YC propose une merveilleuse série de vidéos sur l'école d'entrepreneuriat, dans lesquelles les partenaires de YC parlent des pièges et des problèmes de la période d'entrepreneuriat. Chaque épisode dure moins de 20 minutes, mais chaque mot est utile. Il y a deux problèmes récents que le seigneur de la ville considère comme très bons et qui doivent être résolus et partagés avec tout le monde.

Ces deux numéros décrivent respectivement comment réaliser des ventes au niveau de l'entreprise et comment fixer le prix des produits B2B. Ils sont tous deux très intéressants et fournissent une introduction concise et complète aux stratégies de vente d'entreprise et de tarification des produits B2B pour les équipes de start-up IA confrontées aux entreprises clientes. Pour autant que le propriétaire de la ville le sache, il s'agit d'informations système très précieuses et méritent d'être lues par toutes les équipes qui viennent d'entrer dans le domaine B2B.

Permettez-moi de partager avec vous le contenu principal des deux conférences, ainsi que le texte intégral + vidéo.

Transmission Station B : [Precision School] Ventes d'entreprise pour les startups | YC Entrepreneurship School 2024.7 chinois-anglais [chinois-anglais] - Bilibili]

https://b23.tv/EHc2R6P

Dans la conférence « Enterprise Sales », Pete Koomen, partenaire de l'équipe Y Combinator, partage les étapes clés permettant aux startups de conclure avec succès leurs premiers contrats avec des clients d'entreprise. En tant que co-fondateur et CTO d'Optimizely, Pete a utilisé sa propre expérience entrepreneuriale comme arrière-plan pour discuter en profondeur de l'ensemble du processus de vente, de la prospection à la mise en œuvre finale. Cet exposé fournit des conseils tactiques pratiques aux fondateurs ayant une formation technique et révèle des leçons contre-intuitives en matière de vente d'entreprise pour aider les startups à réussir sur un marché concurrentiel.

Comme l'a dit Pete, même si la vente n'est peut-être pas le domaine le plus familier pour les fondateurs techniques, c'est une compétence qui peut s'acquérir. En maîtrisant les compétences de base de la prospection client, de la sensibilisation à froid, des démonstrations de produits, des négociations de prix et, finalement, de la conclusion de la transaction, les fondateurs peuvent progressivement développer de solides capacités de vente qui stimulent la croissance continue de leur entreprise.

La vente est une compétence irremplaçable pour les fondateurs：

Les fondateurs de startups, en particulier ceux ayant une formation technique, doivent être personnellement impliqués dans les ventes. Les ventes avant l'adéquation du produit au marché (PMF) sont intrinsèquement entrepreneuriales, obligeant les fondateurs à explorer personnellement le marché, à établir des relations avec les clients et à faire des essais et des erreurs. Les ventes à ce stade sont complètement différentes des ventes après PMF et nécessitent plus de vision de la part du fondateur et une interaction étroite avec les clients.

Exploration et Hypothèse：

Le processus de vente commence par la prospection client. Les fondateurs doivent identifier les clients potentiels sur la base d’hypothèses, en clarifiant leurs problèmes et la valeur que leur produit peut leur apporter. Pete recommande d'utiliser des outils tels qu'Apollo et LinkedIn Sales Navigator pour générer des prospects et affiner vos comptes cibles grâce à des listes sectorielles et des critères de filtrage.

Stratégies de sensibilisation et évitement des anti-modèles：

L'objectif de la sensibilisation est d'attirer l'attention du prospect et de planifier une réunion. Pete souligne que la sensibilisation à froid devrait éviter les modèles et devrait plutôt rédiger des e-mails à la main et les garder courts, clairs et personnels. Il a également souligné que les fondateurs devraient éviter de perdre du temps avec les mauvais clients, en particulier lorsqu'ils proposent des solutions aux problèmes des grandes entreprises dans les startups, et devraient se concentrer sur les discussions avec les clients qui disposent du budget et du pouvoir de décision.

Appel initial et examen des qualifications：

L'objectif de l'appel initial n'est pas de vendre un produit, mais d'évaluer les besoins, le budget et les droits décisionnels du client. Poser des questions pour comprendre les problèmes de vos clients et leur processus d’achat vous aidera à éviter de perdre du temps avec les mauvais clients. La clé à cette étape est d’écouter les besoins de vos clients et de vous assurer qu’ils ont réellement besoin de votre produit.

Démonstration de produits et personnalisation：

Les démonstrations de produits doivent être centrées sur les problèmes des clients et sur la manière dont le produit résout ces problèmes. Pete recommande de considérer une démo comme un script, montrant la valeur du produit à travers une narration plutôt que de simplement montrer des fonctionnalités. Il a mis l'accent sur la personnalisation des démonstrations et a suggéré d'utiliser les données et scénarios réels des clients dans les démonstrations afin de permettre aux clients de comprendre plus facilement l'application pratique du produit.

Stratégies de prix et de clôture：

La tarification est la partie la plus difficile du processus de vente. Pete recommande aux fondateurs de collecter des données via des conversations avec les clients, telles que les budgets et les prix des concurrents, et d'élaborer progressivement une stratégie de tarification. Il a également souligné que les prix devraient être fixés avec audace et que la réaction du marché devrait être testée même si elle semble inconfortable. Non seulement un prix élevé est susceptible d’inciter les clients à prendre le produit plus au sérieux, mais il aide également les fondateurs à se concentrer sur les clients qui ont réellement besoin de la solution.

Gestion des processus de transactions et d'approvisionnement：

Conclure un accord ne consiste pas seulement à parvenir à un accord, il s'agit également de naviguer dans le processus d'approvisionnement formel d'une grande entreprise. Pete conseille aux fondateurs de comprendre le processus de signature du client avant le début du processus d'approvisionnement et de rationaliser les documents juridiques pour accélérer le processus de clôture. Il a rappelé aux fondateurs de maintenir une communication continue avec les clients et d'utiliser les clients comme support interne pour promouvoir le bon déroulement du processus d'approvisionnement.

Mise en œuvre et réussite client：

La phase finale de mise en œuvre est cruciale. Pete a averti les fondateurs de ne pas confier le travail de mise en œuvre aux clients, mais de gérer activement le projet pour garantir que le produit soit mis en œuvre avec succès. En développant un plan de mise en œuvre détaillé avec les clients et en le gérant comme un projet hautement prioritaire en interne, les fondateurs peuvent garantir une adoption réussie par les clients et augmenter les taux de renouvellement.

Transmission Station B : [Precise School] Guide de stratégie de tarification des produits B2B | YC Entrepreneurship School 2024.8 [Chinois et anglais] - Bilibili]

https://b23.tv/Us9cBh2

Dans la conférence « Stratégie de tarification des produits B2B », Tom, partenaire chez Y Combinator, a discuté en détail des stratégies de base et des directives pratiques pour la tarification des produits B2B. Pour les startups, déterminer le prix d’un produit peut souvent être un processus difficile. Les fondateurs doivent équilibrer la valeur, le coût et la concurrence sur le marché du produit, tout en réfléchissant à la manière de faire sentir aux clients que le prix est raisonnable et d'assurer la rentabilité de l'entreprise.

À travers des exemples pratiques et des étapes concrètes, Tom aide les fondateurs à comprendre comment fixer les prix en fonction de l'équation de valeur, éviter les erreurs de tarification courantes et réagir efficacement à la concurrence. Il a également souligné l'importance de maintenir une tarification simple, en conseillant aux startups de tester les réactions du marché de manière flexible et progressive, et d'optimiser en permanence les stratégies de tarification :

Stratégie de tarification basée sur une équation de valeur :

Le prix doit être basé sur la valeur réelle que le produit crée pour les clients. Tom recommande aux fondateurs de travailler avec leurs bailleurs de fonds pour analyser en détail la valeur de leur produit, comme les économies de coûts, le temps ou l'augmentation des revenus. Sur la base de ces données, les fondateurs peuvent fixer des prix compris entre 25 % et 50 % de la valeur que les clients obtiennent du produit. Cette approche offre non seulement aux clients un retour sur investissement raisonnable, mais garantit également que les prix sont attractifs et soutiennent la validation réussie des projets pilotes.

Tenez compte des coûts et maintenez des marges bénéficiaires élevées：

Tom a souligné que la tarification ne devrait pas être basée sur les coûts mais devrait commencer par l'équation de la valeur. Cependant, les fondateurs doivent s’assurer que les prix sont suffisamment élevés pour maintenir des marges bénéficiaires raisonnables, sinon l’entreprise ne sera pas viable. Il a également mis en garde contre le fait de s'appuyer sur des lignes de crédit initiales pour ignorer les coûts réels, conseillant aux startups de rester vigilantes pour éviter d'avoir des ennuis en raison de la hausse des coûts à l'avenir.

Faire face à la concurrence et éviter les guerres de prix：

Face à la concurrence sur le marché, Tom conseille aux fondateurs d'éviter de s'impliquer dans des guerres de prix et d'améliorer plutôt la compétitivité de leurs produits grâce à la différenciation. En démontrant le caractère unique du produit dans une niche fonctionnelle ou industrielle, les fondateurs peuvent éviter de tomber dans une course vers le bas et garantir le maintien des marges bénéficiaires dans un environnement de marché concurrentiel.

Sélection de la structure tarifaire et adéquation des canaux de vente：

Comprenez les habitudes de paiement de vos clients et les normes du secteur, choisissez une structure tarifaire qui fonctionne (comme un forfait mensuel ou un prix par siège) et gardez votre tarification simple. De plus, la stratégie de tarification déterminera le choix du canal de vente, et les fondateurs doivent s'assurer que le bénéfice par contrat est suffisant pour couvrir les coûts de l'équipe commerciale et prendre en compte les objectifs de performance des commerciaux.

Projets pilotes et stratégies d'essai gratuit：

Pour les projets pilotes, Tom recommande de fixer une courte période d'essai et de mesurer l'efficacité par rapport à des critères de réussite clairs. En revanche, une stratégie plus efficace pourrait consister à promouvoir directement des contrats annuels et à offrir des garanties de remboursement afin de réduire les hésitations des clients et de les convertir en revenus récurrents.

Ajustements de prix et tests de marché：

Au début, les fondateurs peuvent tester la réaction du marché en augmentant progressivement le prix et évaluer le caractère raisonnable du prix si le taux de clôture baisse de plus de 25 %. Les prix doivent être ajustés de manière dynamique en fonction de l'amélioration des produits et des commentaires du marché afin de garantir que l'entreprise puisse maximiser le potentiel du marché à différentes étapes de développement.

Avantages des startups：

Plutôt que de prétendre être une grande entreprise, les startups devraient utiliser leur flexibilité et leur service personnalisé pour attirer les clients. En ayant un accès direct aux fondateurs et un accès à un support réactif, les startups peuvent offrir une valeur unique que les grandes entreprises ne peuvent pas offrir.

==Texte intégral : Ventes d'entreprise pour les startups==

Je m'appelle Pete Koomen, je suis partenaire d'équipe chez YC et ancien élève de YC. Je suis le co-fondateur et CTO de la promotion hiver 2010 d'Optimizely. Dans cet exposé, je passerai en revue le processus de conclusion de vos premières transactions client d'entreprise, en me concentrant sur les étapes séquentielles de l'entonnoir de vente. Ces étapes comprennent la prospection, la promotion, la qualification, la tarification, le trading et la mise en œuvre.

J'essaierai de fournir de nombreux conseils tactiques et leçons contre-intuitives que j'ai apprises en apprenant à vendre chez Optimizely. Je me concentrerai sur les ventes d'entreprise pour les startups de logiciels, mais cet exposé reste largement utile pour tout fondateur débutant dans la vente, quelle que soit la taille de vos clients ou les produits que vous vendez.

Pourquoi je fais ce discours ? Tout d’abord, je sais que cela est nécessaire. Pour la plupart des fondateurs avec lesquels je travaille chez YC, les ventes sont leur principale préoccupation. Deuxièmement, je sais par expérience que la vente est une compétence qui s’apprend. Mon co-fondateur Dan et moi avons tous deux une formation technique. Nous savons comment fabriquer un produit, mais pas comment inciter les gens à l'utiliser. Nous avons trouvé la réponse par essais et erreurs. C’est la première leçon importante que je souhaite transmettre aujourd’hui.

Si vous êtes le fondateur d’une start-up et que vous créez un produit que vous souhaitez que d’autres entreprises achètent, vous avez la possibilité de le vendre. C'est une bonne nouvelle. La mauvaise nouvelle est que vous êtes peut-être le seul capable de vendre votre produit. Autrement dit, si vous ne pouvez pas vendre le produit vous-même en premier lieu, vous ne pourrez probablement pas embaucher quelqu'un pour le faire à votre place.

Maintenant, si vous êtes comme nous, vous pensez probablement qu'il existe de nombreux vendeurs talentueux. Ne serait-il pas plus rapide d'en louer un que de l'essayer soi-même ? Après tout, c’est probablement ce que vous feriez dans d’autres rôles comme designer, avocat ou comptable. Le problème est que vendre avant de trouver l’adéquation produit-marché est très différent de vendre après avoir trouvé l’adéquation produit-marché. Avant PMF, la vente était fondamentalement entrepreneuriale. Cela nécessite une vision et une confiance envers les clients, ainsi que beaucoup d’expérimentation et une boucle de rétroaction étroite avec les personnes qui fabriquent le produit. C'est le rôle du fondateur.

Cela signifie-t-il que si vous êtes une équipe de fondateurs techniques qui construisent un produit, vous devriez vous adresser à un co-fondateur d'entreprise pour effectuer des ventes ? Vous n’avez probablement pas non plus besoin d’un cofondateur d’entreprise pour vendre. J'ai travaillé avec de nombreux fondateurs techniques qui ont découvert plus tard qu'ils étaient excellents en vente. Dans certains cas, cela les surprend énormément.

Alors pourquoi ? Si vous êtes un fondateur technique qui construit un produit, vous bénéficiez de plusieurs avantages qui vous donneront un gros avantage en termes de ventes. Premièrement, vous êtes un expert, à la fois dans le problème que vous résolvez et dans le produit que vous construisez. Deuxièmement, vous avez la foi. Vous croyez sincèrement que votre produit résoudra le problème de votre client. L'expertise et la conviction sont très importantes dans les ventes. Cela surprend particulièrement ceux qui croient à tort que la vente est un art sombre rempli de subterfuges psychologiques. Les ventes ne consistent pas à tromper les gens. Les ventes ont pour objectif d'aider les gens à résoudre des problèmes, et les ingénieurs excellent dans ce domaine. Quoi qu’il en soit, puisque je veux vous convaincre que vous avez la capacité de vendre votre produit, parlons de comment le faire. Ensemble, nous passerons en revue les étapes d'un entonnoir de vente typique.

Tout d’abord, commencez par la prospection. Prospecter, c’est rechercher des clients potentiels. Le résultat de cette étape est une liste d’entreprises qui, selon vous, pourraient avoir besoin de votre produit, et de personnes spécifiques qui, selon vous, pourraient vouloir l’acheter. Il existe de nombreux outils disponibles pour la prospection, mais avant de commencer, il faut une hypothèse. L'hypothèse de vente est la suivante : le client X a un problème avec Y et notre produit l'aidera à le résoudre. Une bonne hypothèse facilite la prospection en indiquant clairement à qui vous devez vous adresser.

Par exemple, chez Optimizely, notre hypothèse initiale était la suivante : les spécialistes du marketing des petites et moyennes entreprises de technologie, de médias et de commerce électronique souhaitent exécuter des tests AB sur leurs sites Web, mais ils ne le peuvent pas à cause des outils d'expérimentation disponibles dans le commerce. exiger que les utilisateurs écrivent du code . Optimizely leur permettra d'exécuter des tests AB sans écrire de code. Une fois que vous avez une hypothèse claire comme celle-ci, vous pouvez commencer à générer des prospects.

Tout d’abord, identifiez les entreprises susceptibles d’être concernées par le problème que vous résolvez. Une façon de procéder consiste à acheter une liste sectorielle de toutes les entreprises d’un secteur spécifique, puis à utiliser certains critères de filtrage pour filtrer ces entreprises et affiner votre liste cible. Par exemple, chez Optimizely, nous utilisons un outil appelé BuiltWith pour déterminer si les clients potentiels utilisent des outils d'analyse et des frameworks JavaScript, car ceux-ci indiquent qu'une entreprise est relativement mature et se soucie de son site Web.

Une fois que vous avez une liste d’entreprises, vous devez trouver les bonnes personnes dans ces entreprises et leurs coordonnées. Il existe des outils pour faciliter cela. Cette vidéo a été enregistrée lors du lot Winter 24, et de nombreux fondateurs du lot actuel utilisent Apollo et LinkedIn Sales Navigator.

Maintenant que vous disposez d’une liste de prospects, de personnes spécifiques susceptibles d’acheter auprès de l’entreprise à laquelle vous vendez, vous devez attirer leur attention. Cette étape est appelée sensibilisation. L’objectif de la sensibilisation est généralement de planifier une réunion avec votre client potentiel. La plupart des fondateurs considèrent la communication à froid comme le principal mécanisme pour y parvenir, mais le moyen le plus simple de rencontrer des clients potentiels est de les faire vous contacter. Même si vous envisagez d'utiliser une approche axée sur les ventes, vous devez tout de même tout mettre en œuvre pour générer une demande entrante.

Publiez tôt et souvent. Créez du contenu technique, tel que des vidéos et des articles de blog, que les clients potentiels peuvent trouver lorsqu'ils recherchent des solutions à leurs problèmes. Créez des démos en libre-service que les gens peuvent partager. Trouvez les forums en ligne fréquentés par vos clients et établissez-vous en tant qu'expert en répondant aux questions. Il existe plusieurs façons de procéder, mais plus vous parviendrez à attirer l’attention de vos clients et à les amener à vous contacter, plus votre processus de vente sera efficace.

Soit dit en passant, si vos clients assistent à des conférences industrielles, vous devriez également y assister. Trouvez des moyens d’obtenir une liste des participants à l’avance et planifiez de nombreuses réunions à l’avance. Une fois que vous avez identifié un prospect spécifique à qui vous souhaitez parler, essayez d'abord, si vous le pouvez, de trouver une introduction chaleureuse. Trouvez des contacts communs sur LinkedIn et demandez des présentations. L’envoi d’e-mails froids est souvent le moyen le moins efficace d’attirer l’attention d’un client potentiel, mais il peut toujours être efficace si vous l’abordez de la bonne manière. Commencez par écrire manuellement chaque e-mail. Gardez votre e-mail court et précis, et soyez clair sur vos exigences. Vous devez également indiquer clairement pourquoi vous contactez spécifiquement chaque destinataire. Les e-mails disposent de filtres anti-spam intégrés et si votre e-mail semble avoir été envoyé à des milliers de personnes, il sera supprimé.

Sur ce dernier point, voici une règle empirique utile à retenir concernant les e-mails froids : envoyez uniquement des e-mails que vous aurez vous-même hâte de lire. Si vous n’êtes pas impatient de recevoir un prochain e-mail, vos clients potentiels ne le seront probablement pas non plus.

Avant de continuer, je veux prendre un moment pour parler d'un anti-modèle spécifique que je vois chez de nombreux fondateurs de YC. De nombreux fondateurs parleront dans un premier temps à toute personne qui répondra au téléphone. Le problème de cette approche est qu’elle sélectionne ceux avec qui il est le plus facile de parler plutôt que ceux qui feront de bons clients. Ainsi, si vous n’êtes pas discipliné, vous finirez par perdre tout votre temps à courir après de mauvais clients à qui il est facile de parler.

Je vois tout le temps les fondateurs de YC commettre cette erreur et je comprends. Lorsque vous démarrez une entreprise, il est difficile de vous faire remarquer. L'envoi d'e-mails à froid est une corvée frustrante. Par conséquent, vous ne pouvez pas vous empêcher de rechercher des personnes prêtes à vous parler, même si elles n’achèteront jamais votre produit. La raison pour laquelle cette erreur est si dangereuse est que parler à de mauvais clients peut vous donner l'illusion que vous faites des progrès, alors que ce n'est pas le cas. Vous recevrez beaucoup de commentaires intéressants sur les produits de la part de personnes qui pensent vous rendre service, mais comme vous ne parlez pas réellement aux personnes qui ont besoin de votre produit, ces commentaires sont inutiles au mieux et au pire. contreproductif.

Dans la pratique, je vois les fondateurs commettre cette erreur de deux manières. Tout d’abord, essayez de vendre des logiciels d’entreprise aux startups. Si votre produit résout un problème que les entreprises rencontrent uniquement au fur et à mesure de leur croissance, comme les systèmes d’information des ressources humaines, alors essayer de le vendre à une startup est une perte de temps. Mais les fondateurs le font encore tout le temps, car il est plus facile de communiquer avec d’autres startups qu’avec les dirigeants occupés de grandes entreprises.

La seconde consiste à essayer de promouvoir un produit de bas en haut qui nécessite une adoption descendante. C'est un peu du jargon, alors permettez-moi d'illustrer avec un exemple. Imaginez que vous créez un logiciel de productivité comme Notion. Votre produit peut être adopté de bas en haut, ce qui signifie qu’un seul employé ou une seule équipe peut commencer à l’utiliser de manière indépendante sans avoir à se coordonner avec quelqu’un d’autre au sein de l’entreprise. Dans ce cas, il est tout à fait possible de parler au contributeur individuel ou à son supérieur direct.

Mais que se passe-t-il si vous créez un logiciel de facturation pour un grand hôpital ? Pour que les hôpitaux commencent à utiliser votre produit, vous aurez besoin de nombreuses équipes différentes pour se coordonner. Par conséquent, vous devrez peut-être que le DSI approuve votre sécurité et votre conformité. Vous avez besoin de leur équipe logicielle pour intégrer votre produit à leurs systèmes internes. Vous devrez demander à votre médecin de saisir un code de facturation après chaque rendez-vous. Vous avez besoin de leur équipe opérationnelle pour gérer les collections et plus encore. Dans ce cas, parler à un seul médecin ne sert à rien. Vous devez parler à un haut dirigeant comme le directeur financier ou le directeur informatique pour conclure l'affaire.

Maintenant, il y a une tendance à YC de dire que vous devriez vendre à des entreprises qui achètent rapidement, même si elles ne sont pas de bons clients. C'est un malentendu. Vous devriez essayer de trouver des entreprises qui achèteront rapidement, mais vous ne devriez pas passer votre temps à essayer de vendre à des entreprises qui n'ont pas réellement besoin de votre produit ou qui ne feront pas de bons clients. Vous devez trouver des personnes qui ont le problème que vous résolvez et qui disposent du budget et du pouvoir de décision nécessaires pour acheter votre produit. Nous passerons plus de temps à en discuter plus tard.

Revenons à notre entonnoir de vente. Vous avez réussi à convaincre vos prospects de répondre au téléphone. Votre travail ne consiste pas à vendre votre produit dès le premier appel, cela vient plus tard. Lors du premier appel, nous essayons simplement de faire deux choses. Premièrement, nous essayons d’évaluer nos clients potentiels en déterminant s’ils ont le problème que nous essayons de résoudre et s’ils disposent du budget et du pouvoir décisionnel nécessaires pour acheter le produit. Deuxièmement, nous avons essayé de planifier un appel de suivi pour une démonstration de produit.

De nombreux fondateurs rencontrent des difficultés en se lançant directement sur le terrain dès le premier appel. Ces fondateurs commettent l’une des plus grosses erreurs dans les ventes de fondateurs et ne posent pas suffisamment de questions. Ils font cette erreur parce qu’ils comprennent mal le fonctionnement des ventes. Ils considèrent l'entreprise à laquelle ils tentent de vendre comme une entité monolithique géante, considèrent le processus de vente comme conflictuel et leur travail consiste à trouver l'argumentaire de vente parfait pour briser les défenses de leur cible. Mais à l’exception de quelques concessionnaires de voitures d’occasion, ce n’est pas ainsi que fonctionnent les ventes dans le monde réel.

Dans le monde réel, vous vendez presque toujours à des particuliers plutôt qu’à une grande entité monolithique. C’est une bonne nouvelle car les gens sont plus faciles à comprendre que les organisations. Il s'avère que c'est très important. Dans le monde réel, les ventes ne sont pas conflictuelles. La vente consiste à comprendre en profondeur les problèmes de vos clients et à les aider à les résoudre. Les bons vendeurs passent la plupart de leur temps à écouter car c’est la meilleure façon de comprendre le problème de quelqu’un. Ils posent toutes sortes de questions.

Par exemple, qu’est-ce qui vous a décidé à répondre à l’appel ? Parlez-moi de ce problème. Depuis combien de temps es-tu malade ? Quelle est la gravité de la maladie ? Qui d’autre a été touché ? Comment quantifier l’impact ? Pourquoi n'avez-vous pas encore résolu ce problème ? Quel budget avez-vous prévu pour résoudre ce problème ? Comment votre organisation achète-t-elle des logiciels ? Qui prend la décision d’achat ? Qui d’autre doit être impliqué dans cette décision ?

Parfois, lorsque vous posez des questions comme celle-ci, vous constaterez que vos prospects n’ont pas réellement le problème que vous essayez de résoudre. Ou bien ils ont le problème mais ne se soucient pas suffisamment d’acheter une solution. Ou alors ils n’ont pas de budget ou aucune autre raison pour laquelle ils ne seront pas réellement un bon client pour vous. Si vous le faites, c'est génial. Vous gagnez beaucoup de temps, vous et vos prospects, et pouvez concentrer vos efforts sur d’autres prospects plus susceptibles d’acheter.

D’un autre côté, si votre client potentiel a réellement un problème que vous pouvez résoudre, vous avez de la chance. Vous avez eu l’opportunité de leur montrer comment fonctionne votre produit. La prochaine étape est la présentation. La plupart des fondateurs considèrent les démos comme une opportunité de présenter leur produit. D’après mon expérience, penser de cette façon est un moyen infaillible de faire une mauvaise présentation. En effet, votre travail dans une présentation ne consiste pas à montrer votre produit mais à convaincre votre public que vous pouvez l'aider à résoudre son problème. Un conseil utile que j’ai appris est de considérer votre présentation comme le scénario d’un grand film. Un bon script commence toujours par une reformulation de qui est le protagoniste, de votre utilisateur et du problème qu'il essaie de résoudre. C'est votre chance de montrer à quel point vous avez bien écouté dès le premier appel. Si votre public est convaincu que vous comprenez son entreprise et ses problèmes, il vous prendra au sérieux lorsque vous parlerez de la manière de les résoudre.

Lorsque vous êtes prêt à présenter votre produit, n'emmenez pas votre public faire une visite guidée des fonctionnalités, en passant d'un écran à l'autre pour lui montrer tout ce que votre produit peut faire. Racontez plutôt une histoire qui montre exactement comment votre protagoniste résout son problème. C'est le point. Une bonne présentation est en fait comme une belle histoire. Ils ont un flux, chaque étape mène à la suivante et il y a une raison claire pour chaque fonctionnalité que vous démontrez. Ils comportent généralement un ou plusieurs moments magiques où vous surprenez votre public par la simplicité ou le plaisir de quelque chose.

Les excellentes présentations sont également personnalisées en fonction du public. C'est ici que vous utilisez toutes les informations que vous avez recueillies lors du premier appel. Adaptez la présentation à leur entreprise. Utilisez leur logo, leur site Web, leurs clients, les noms des personnes de leur équipe. Plus vous pouvez faire pour les aider à visualiser comment votre produit fonctionnerait dans leur entreprise, mieux c'est.

Permettez-moi de vous donner un premier exemple d'Optimizely. Lorsque Dan et moi avons commencé à construire, nous avons réservé des démos auprès de tous nos concurrents. Chacun d'entre eux a utilisé un site Web factice pour démontrer à quoi ressemblait la réalisation de tests AB avec son produit. Nous pensons que c'est vraiment nul. Nous avons donc passé des semaines à développer une fonctionnalité qui nous permettrait de faire facilement une démonstration de notre produit sur le site Web d'un client plutôt que sur un site virtuel. Je sais que cela en vaut la peine lorsque je vois les yeux des spécialistes du marketing s'illuminer et nous voir modifier le contenu de leurs pages de destination, ce qui leur aurait pris des mois à réaliser par eux-mêmes.

Ainsi, si vous le faites bien, votre prospect et son équipe sortiront de cette réunion convaincus que vous pouvez résoudre leur problème. Si tel est le cas, il est temps de parler de prix. Je reçois beaucoup de questions de la part des fondateurs sur la manière dont ils fixent le prix de leurs produits. La vérité est qu’il n’existe pas de formule simple pour y parvenir. Comment choisir un nombre sans formule ? Heureusement, vous pouvez poser des questions dès le début du processus, ce qui facilitera votre travail.

Par exemple, combien ce problème coûte-t-il à votre entreprise ? Combien de personnes sont responsables de la maintenance de votre solution interne ? Quel est votre budget pour résoudre ce problème ? Combien dépensez-vous pour mes concurrents ? Vous pouvez attendre d’avoir eu l’occasion de poser ces questions avant de partager vos tarifs. En fait, si la mise en œuvre de votre produit nécessite beaucoup de travail ou de personnalisation, vous ne devriez probablement pas proposer de devis tant que vous ne savez pas exactement ce que veut votre client.

Quoi qu’il en soit, même si vous posez toutes ces questions dès le départ, la réalité est que la tarification nécessite beaucoup de conjectures au début. Mon conseil aux startups est de traiter chaque conversation sur les prix que vous avez comme une opportunité d'expérimenter, où vous testez les niveaux de prix, puis apprenez de la façon dont les prospects réagissent au prix. Au début d'Optimizely, nous avons lancé une tarification en libre-service pour les clients qui souhaitaient simplement glisser une carte de crédit pour acheter la version de base de notre produit, ainsi qu'un plan d'entreprise qui vous obligeait à réaliser des ventes. Nous ne publions pas les tarifs de nos forfaits Entreprise, ce qui nous donne la possibilité d'essayer des prix différents à chaque fois.

L’erreur de tarification la plus courante commise par les fondateurs est de facturer un produit trop bas, voire de le donner en échange de commentaires sur le produit. Ils le font parce qu’ils craignent que des tarifs trop élevés effraient les clients. Cependant, l’une des choses les plus surprenantes que j’ai apprises est que lorsque les clients veulent vraiment votre produit, il est difficile de les effrayer en leur proposant un prix exorbitant.

Par exemple, je me souviens que mon co-fondateur Dan a eu le courage de proposer 10 000 $ par mois pour notre logiciel à un client potentiel lors d'un appel commercial. Le client potentiel a finalement baissé le prix à 2 000 $ par mois et l’a acheté. Notre offre initiale était 5 fois supérieure à ce qu’ils étaient prêts à payer, mais ils l’ont quand même achetée. En fait, un prix plus élevé peut vous aider à déterminer si les clients veulent réellement votre produit.

Ce n'est un secret pour personne que les frères Collison facturaient des frais plus élevés que leurs concurrents au début de Stripe. Le fait qu'ils étaient capables de vendre leur produit quoi qu'il arrive était une forte indication qu'ils étaient sur la bonne voie et les aidait à se concentrer sur les clients qui avaient le plus besoin de solutions de toute urgence. Les prix élevés rendent les clients plus sérieux.

Cela m'amène à un autre point important concernant les prix. N'oubliez pas que les conversations sur les prix les plus importantes auront lieu sans votre présence. Votre client potentiel doit convaincre les autres membres de l'organisation que votre produit vaut le prix que vous demandez. Vous pouvez faciliter leur travail en leur fournissant un diaporama ou un PDF d'une page expliquant votre approche tarifaire. Habituellement, c'est une bonne idée d'inclure un aperçu du produit et des avantages de son utilisation, au cas où votre client potentiel aurait besoin de parler à une personne qui ne connaît pas le produit.

Quoi qu’il en soit, ne passez pas trop de temps à réfléchir aux prix au début. Choisissez un chiffre, de préférence celui qui vous met un peu mal à l’aise, et faites attention à la réaction de vos prospects. Vous pouvez les laisser négocier un prix inférieur avec vous. N'oubliez pas que lors de vos premières ventes, vous optimisez l'apprentissage et non l'économie unitaire.

Maintenant que vous êtes convenu d’un prix, il est temps de conclure l’affaire. Conclure un accord n'est pas une conversation. Beaucoup de choses doivent se passer entre le moment où un client décide qu’il veut votre produit et le moment où il l’achète réellement. Les grandes entreprises, en particulier celles des secteurs hautement réglementés, disposent de processus d'approvisionnement formels qui incluent souvent des examens de sécurité et de confidentialité, des examens juridiques et l'approbation des équipes de conformité. Les petites entreprises sont moins formelles, mais vous devez au moins vous attendre à ce qu'elles passent par un processus de révision avec leur équipe juridique.

La plus grande erreur que les fondateurs commettent à ce stade est d’être surpris de découvrir qu’un accord qu’ils pensaient conclu n’a en réalité pas été conclu, pourrait nécessiter des semaines ou des mois d’allers-retours supplémentaires, voire même échouer complètement. Maintenant, la meilleure façon d’éviter toute surprise est encore une fois de poser beaucoup de questions. Demander à l'avance à vos prospects comment ils achèteront le logiciel et qui doit signer vous donnera une idée claire des obstacles que vous devrez surmonter pour obtenir des signatures.

À ce stade, vous devez tout mettre en œuvre pour terminer rapidement le processus d’achat. Demandez spécifiquement s'il existe des étapes, comme remplir un questionnaire de sécurité, que vous pouvez commencer à l'avance et effectuer en même temps. Et gardez vos documents juridiques aussi simples que possible. Je recommande de commencer par le modèle open source publié par YC Company Common Paper. Si vous le pouvez, supprimez le calendrier et l'étendue des travaux du contrat légal et placez-les plutôt dans une commande ou un document de suivi de projet partagé. Surtout, n’oubliez pas que vos prospects (qui sont devenus vos ambassadeurs à ce stade) sont vos plus grands alliés. Vous devez être en communication constante avec eux et lorsque vous avez besoin d’aide pour quelque chose, vous devez d’abord leur demander. N'oubliez pas qu'ils ne peuvent pas résoudre leurs problèmes tant que vous n'avez pas finalisé votre achat. Par conséquent, ils sont fortement incités à vous aider à atteindre vos objectifs.

Vous avez maintenant votre signature, félicitations. Il est maintenant temps pour vos clients de commencer réellement à utiliser votre produit. Il s’agit de la mise en œuvre et de la dernière étape dont nous discuterons aujourd’hui. Je vais commencer par ceci.

La plus grande erreur que commettent les fondateurs est de penser que la mise en œuvre est le travail du client. Chez Optimizely, nous avons commis cette erreur plus d'une fois. En fait, nous avons conclu des contrats à six chiffres avec des clients enthousiasmés par notre produit, puis nous avons découvert un an plus tard, au moment de renouveler leur contrat, qu'ils n'avaient pas effectué un seul test AB avec Optimizely. C'était déroutant au début. Pourquoi les clients qui sont prêts à payer un prix aussi élevé pour un produit ne l’utilisent-ils pas du tout ?

Dans ce cas, la raison immédiate était que l'équipe marketing qui a acheté notre logiciel n'a pas réussi à convaincre l'équipe d'ingénierie logicielle de l'aider à l'installer sur son site Web. Mais la véritable raison est que nous n’avons pas fait du bon travail. Nous pensons que nos clients achètent des produits, nous ne leur en vendons donc qu'un seul et leur laissons le reste. En effet, nos clients achètent une solution à un problème. Tout le travail nécessaire pour passer du produit à la solution relève de notre responsabilité.

Nous avons appris à demander à nos responsables marketing dès le début du processus de vente ce qu'il faudrait pour mettre en œuvre Optimizely. Nous commençons à élaborer un plan de mise en œuvre détaillé avec nos responsables marketing et techniques avant la signature du contrat. En fait, si nous ne pouvions pas le faire, nous ne signerions pas du tout le contrat. L'astuce que nous avons apprise a été de traiter les implémentations client comme des projets hautement prioritaires au sein de notre entreprise grâce à la gestion de projet. Nous avons donc créé une feuille de route partagée. Nous veillons à ce que chaque propriétaire de tâche organise des réunions d'enregistrement régulières pour que tout le monde de notre côté soit responsable de l'accomplissement des tâches. Votre entonnoir de vente ne se termine véritablement que lorsque vos clients utilisent habituellement votre produit. Lorsque vous atteignez ce point, félicitations et j'espère que vous avez un client pour la vie.

Eh bien, nous avons abordé beaucoup de choses aujourd'hui, de la génération de leads au premier appel, en passant par la présentation d'une excellente démo, la tarification, la clôture et enfin la gestion de la mise en œuvre. Bien sûr, il y a beaucoup à apprendre sur la vente, et les meilleurs fondateurs en apprendront le plus possible sur le sujet. Si vous souhaitez en savoir plus, je vous recommande le livre Founding Sales de Peter Kazansky. C'est une excellente ressource. Mais comme pour la plupart des difficultés liées à la création d’une entreprise, la meilleure façon d’apprendre est de se lancer et de le faire soi-même. Alors, si vous ne retenez qu’une chose, c’est de vous lancer. Vous allez faire des erreurs, mais si vous essayez suffisamment, vous trouverez un moyen et vendre deviendra naturel. Bientôt, vous vous retrouverez à acquérir un nouveau super pouvoir. Vous le trouverez utile non seulement pour attirer des clients et des revenus, mais également pour lever des capitaux et recruter. Bientôt, c’est vous qui donnerez ce type de conseils aux nouveaux fondateurs.

==Texte intégral : Un guide des stratégies de tarification des produits B2B==

Bonjour à tous, je m'appelle Tom et je suis partenaire chez Y Combinator. Aujourd'hui, je vais parler de l'une des questions que les fondateurs me posent le plus, à savoir la fixation du prix.

Lorsque les fondateurs effectuent des ventes sortantes, ils contactent souvent des clients potentiels, ce qui aboutit à un appel commercial très réussi. Les acheteurs potentiels sont très intéressés par le produit et nous demandent le prix. À ce stade, nous avons tendance à être stupéfaits et à ne pas savoir comment fixer le prix.

Si vous n'avez pas travaillé pour une grande entreprise, vous n'avez peut-être pas une bonne idée des prix que ces entreprises ont tendance à payer pour les logiciels. Vous repensez peut-être à la dernière fois que vous avez acheté un logiciel, tel qu'un abonnement GitHub ou ChatGPT, et que vous avez choisi un prix très bas de 19 $ par mois ou 49 $ par mois. Pour les fondateurs qui ont passé deux ou trois mois à créer un produit, demander des dizaines, voire des centaines de milliers de dollars de financement peut sembler si inconfortable qu'il est presque impossible de dire ce prix avec un visage impassible.

Aujourd'hui, je vais parler de la façon de fixer un prix et de justifier ce prix auprès de vos clients.

Il y a ici trois éléments fondamentaux, dont le plus important est ce que j’appelle l’équation de valeur. L’idée est que vous vous asseyiez avec votre défenseur, et cette personne est ce client qui aime vraiment votre produit et pense peut-être que cela résoudra l’un de ses plus gros problèmes. Vous travaillez avec ce bailleur de fonds pour écrire ce qu'il attend de votre produit pour lui et quelle valeur il apportera à son entreprise. Cela peut se traduire par des économies de coûts, un gain de temps ou une augmentation des revenus. Vous devez l'écrire étape par étape, puis laisser le client le remettre en question, le pousser et vous assurer que les hypothèses sont correctes. Parce qu'en fin de compte, c'est l'outil dont dispose cette personne pour justifier l'achat de ce contrat auprès de son patron ou de son directeur financier.

Nous pouvons illustrer avec un exemple simple. Supposons que vous vendiez un outil de service client à une grande entreprise comptant 100 agents de support client. Chaque agent du service client gagne un salaire de 50 000 $ par an, et chaque employé a 50 000 $ supplémentaires en dépenses supplémentaires, qui peuvent être du bureau, des frais généraux, une assurance maladie, etc. Par conséquent, le coût total par agent du service client est de 100 000 $, et ils disposent de 100 agents du service client, pour un coût total du service client de 10 millions de dollars.

Disons que nous disons à ce client que nous disposons d'un nouvel outil de service client IA qui peut réduire 20 % des demandes ou 20 % du temps total passé par cette équipe de service client. Cela représente une économie potentielle de 2 millions de dollars. En règle générale, les entreprises souhaitent gagner du temps (c'est-à-dire des coûts), réduire directement les coûts ou augmenter leurs revenus.

Une fois que vous avez déterminé la valeur que vous proposez, la tarification est simple. Je choisis généralement une valeur comprise entre 25 % et 50 % de la valeur que vous fournissez. Ils en gardent environ les deux tiers et vous en gardez environ un tiers.

Dans l'exemple précédent, 2 millions de dollars ont été économisés, ils ont conservé 1,3 million de dollars et vous leur avez facturé 700 000 $, soit à peu près ce montant. C'est une bonne affaire pour les deux parties. Cette personne peut en faire part à son directeur financier et afficher un très bon retour sur investissement.

La beauté de cette équation de valeur est qu’elle vous donne également les indicateurs de réussite dont vous avez besoin pour démontrer dans votre projet pilote. Vous pouvez aller voir le client et lui dire : essayons cet outil avec un sous-ensemble de l'équipe pendant un mois. Essayez-le peut-être avec 10 personnes du service client pour voir si cela réduit réellement les demandes de renseignements, puis mesurons-le. Tant que cela réduit les demandes de 20 % ou fait gagner du temps au personnel du service client d'au moins 20 %, nous savons que l'équation de valeur est vraie. Si la mesure s'avère légèrement différente et permet d'économiser seulement 15 %, ou si elle fonctionne très bien et permet d'économiser 25 %, vous pouvez même ajuster votre prix en fonction de cela. Mais l'équation de valeur vous indique les indicateurs de réussite que vous devez démontrer lors de votre projet pilote.

Il s’agit de la première partie de la tarification, et de loin la plus importante. Si vous vous arrêtez simplement à l’équation de la valeur, honnêtement, vous obtiendrez 80 ou 90 % du prix catalogue. Mais il y a généralement plusieurs autres facteurs à prendre en compte.

Le premier d’entre eux est le coût. Combien cela vous coûte-t-il pour fournir ce service à vos clients ? Il est important de ne jamais commencer par les coûts. Certaines personnes aiment établir une tarification coût-bénéfice, mais finissent toujours par sous-estimer le prix de leur logiciel. Le coût ne devrait toujours être qu’un inconvénient.

Donc, vous faites l’équation de valeur, prenez un tiers, et le résultat est 700 000 $. Peut-être que vos coûts sont principalement des frais OpenAI ou quelque chose comme ça, et des frais AWS, qui s'élèvent à environ 200 000 $. Donc 700 000 $ est la valeur de votre contrat, 200 000 $ est votre coût, et vous réussissez. Mais si vous avez trouvé une équation de valeur et que votre part n’est que de 150 000 $ et que vos coûts sont de 200 000 $, votre entreprise n’est pas en bonne santé. Il faut fixer des prix inférieurs au coût, ce qui n’est pas viable. Vous devez donc soit trouver un moyen de démontrer plus de valeur, soit modifier ce que vous construisez. Finalement, vous quitterez complètement l’industrie. En réalité, vous devriez viser des marges bénéficiaires de 80 % ou 90 % sur les logiciels.

Un petit mot sur le crédit. Les gens d'AWS, Microsoft et OpenAI accordent beaucoup de crédit aux startups, et vous devriez les considérer comme des coûts en espèces. Ne pensez pas que vous aurez un crédit illimité pour toujours, car cela peut complètement gâcher vos bénéfices. Parfois, il y aura des situations où vous souhaiterez fixer le prix au prix coûtant ou même en dessous du prix coûtant, mais il s’agit d’une décision très, très risquée. En règle générale, les fondateurs utilisent cette approche lorsqu’ils souhaitent conquérir des parts de marché dans une course aux armements, une situation d’accaparement de territoire. C'est très, très dangereux. Vous pariez vraiment que les coûts diminueront considérablement à l’avenir. Pourtant, des entreprises comme OpenAI et Anthropic réduisent considérablement leurs coûts grâce à l’avancement des grands modèles de langage (LLM). Alors peut-être pourrait-on penser que vous voudriez fixer un prix un peu plus bas maintenant, parce que vous savez que vos marges bénéficiaires vont s’améliorer avec le temps. Mais honnêtement, c’est une démarche très risquée. Je recommande aux startups de vraiment s'efforcer de maintenir une marge brute de 80 ou 90 %.

Le troisième élément de la tarification est donc la concurrence. Vous avez votre équation de valeur, vous en avez calculé un tiers et vous avez vérifié que vos coûts sont bien inférieurs à ce chiffre. Donc, vous maintenez une marge bénéficiaire de 80 ou 90 %, vous êtes en bonne forme. Mais vous avez un concurrent direct qui vient d’entrer sur le marché, son logiciel est comparable au vôtre et il décide de réduire le prix de moitié. que ferez-vous? C'est vraiment délicat.

La première réaction d’un fondateur est souvent de déclencher une guerre des prix. Alors, acceptez le prix proposé par vos concurrents, puis vendez moins cher qu’eux. Le problème est qu’ils feront la même chose, vendront moins cher que vous, et ensuite vous vendrez à nouveau moins cher qu’eux. C’est juste une course vers le bas. Par conséquent, rivaliser sur le seul prix n’est pas réellement une stratégie efficace. Vous ne voulez pas vous lancer dans une guerre d’enchères pour un produit de base. Au lieu de cela, ce que vous voulez faire, c'est différencier votre produit en fonction de sa fonctionnalité ou de sa valeur. Il ne peut s’agir d’une comparaison de pommes avec des pommes. Votre produit doit être différent.

Si une industrie est très compétitive pour un produit de base, alors le produit est fondamentalement le même et tous les profits seront évincés. Prenons l'exemple de l'industrie aérienne, qui est essentiellement une marchandise qui voyage à bord d'un avion et qui traverse le pays. La marge bénéficiaire nette moyenne du secteur aérien est de 2,7 %. C'est un environnement commercial acharné et les compagnies aériennes sont constamment au bord de la faillite alors qu'elles luttent pour se différencier.

Maintenant que nous avons abordé les trois éléments principaux, en commençant par l'équation de valeur et en prenant en compte les coûts et la concurrence, nous aborderons d'autres techniques de détermination des prix et même des structures tarifaires. Une autre question que vous souhaitez poser à vos bailleurs de fonds est de savoir comment et de quelle manière paient-ils pour d’autres produits logiciels similaires ? Par exemple, sont-ils habitués à payer un forfait mensuel ? Ou est-ce que le prix est par siège ? Ou du crédit ?

J'explorerais vraiment le secteur auquel vous vendez, je comprendrais ce qu'ils sont habitués à payer et comment ils sont habitués à fixer les prix, puis je choisirais une stratégie de tarification à laquelle ils sont habitués. Les gens se méfient généralement des tarifs basés sur l’utilisation totalement illimités, vous souhaiterez donc peut-être plafonner ce chiffre. Vous ferez mieux si vous réfléchissez à la façon dont ils sont habitués à payer pour d’autres logiciels.

Cependant, lorsque vous choisissez une tarification, le plus important est de rester simple. Une tarification trop complexe peut tuer le processus de vente. De manière générale, les revenus récurrents engagés, c'est-à-dire les revenus récurrents mensuels ou les revenus récurrents annuels, sont préférables à la tarification à l'usage. En effet, en cas de récession ou de ralentissement, vos revenus sont protégés au moins jusqu'à l'expiration du contrat, et vous pouvez alors discuter avec le client s'il vaut la peine de le renouveler. Et s’il s’agit de revenus purement basés sur l’utilisation, alors au cours d’un mauvais mois, vos revenus peuvent diminuer, et les investisseurs sont très prudents à ce sujet. Visez donc le MRR ou même l’ARR si vous le pouvez. Une façon d'y parvenir consiste à commencer par une tarification basée sur l'utilisation pour les nouveaux clients, à exécuter le contrat pendant un mois ou deux, à voir comment se déroule leur utilisation, puis à leur proposer de passer à l'engagement mensuel le plus bas avec une remise sur volume. Vous pouvez voir que leur utilisation moyenne est de 15 000 $ par mois, et s'ils s'engagent sur un contrat de 12 mois, ils se voient proposer un forfait de 12 000 $ par mois qui inclut toute leur utilisation.

Une autre approche consiste à demander à vos bailleurs de fonds combien ils peuvent signer en personne sans l’approbation supplémentaire de votre directeur financier ou de votre équipe juridique. Par conséquent, ils peuvent avoir des droits de signature allant jusqu’à 15 000 $. C'est un bon conseil que vous devriez maintenir le prix pilote autour de 14 999 $ juste pour que cela démarre rapidement.

Ensuite, je souhaite vous demander si vous devez publier vos prix sur votre site Web ou contacter le service commercial pour configurer les tarifs d'entreprise. Internet est très sensible à ce sujet, les développeurs de logiciels affirmant souvent qu'ils souhaitent simplement voir les prix, cliquer sur un bouton et saisir les informations de carte de crédit dans le système. Ils détestent parler aux vendeurs et se demandent pourquoi ils doivent leur parler.

Le problème est que l’équation de valeur sera différente pour chaque entreprise cliente. C'est pourquoi la plupart des plans d'affaires demandent de contacter le service commercial. Si vous choisissez un prix au hasard et l'indiquez sur votre site Web en tant que contrat commercial, vous gaspillez définitivement de l'argent. Vous surévaluerez un grand groupe de clients qui n’en tireront pas beaucoup de valeur et les perdrez donc entièrement. Et pour ceux qui peuvent en tirer davantage de valeur, vous sous-évaluez ce groupe.

Par conséquent, les entreprises proposent généralement un ou deux forfaits moins chers, peut-être un forfait personnel et un forfait pour petite équipe ou startup, qui incluent la plupart des fonctionnalités de base mais pas les fonctionnalités de base que l'entreprise souhaite réellement. Vous pouvez consulter les pages de tarification d'autres sociétés SaaS pour voir ce qu'elles incluent derrière leurs forfaits d'entreprise. Il s'agit généralement de choses telles que les rapports d'audit SOC 2, l'authentification unique, les journaux d'audit, les rapports de conformité ou les données conservées dans certaines zones géographiques, dont les particuliers et les petites entreprises ne se soucient pas vraiment, alors que les entreprises pensent qu'il est absolument important de ne pas survivre sans eux. .

De cette façon, vous pouvez avoir des prix différents pour les petits clients et les entreprises. Parfois, pour les entreprises clientes, le prix de ces fonctions supplémentaires de conformité, juridiques, de confidentialité des données et autres peut même atteindre 10 fois.

Ce dont nous allons discuter ensuite, c'est comprendre que votre stratégie de tarification détermine votre entonnoir de vente. En d’autres termes, y a-t-il suffisamment d’argent dans chaque contrat pour rémunérer l’équipe commerciale ou les chargés de comptes à ce niveau de tarification ? En règle générale, le rapport entre le nouveau ARR signé et la rémunération totale du vendeur (y compris les commissions) est d'environ 5 pour 1. Par exemple, si vous versez à vos vendeurs un salaire annuel de 100 000 $, y compris leur salaire de base plus les éventuelles commissions de vente, pour une rémunération totale de 100 000 $, vous pouvez raisonnablement vous attendre à générer 500 000 $ de nouveau ARR chaque année. 500 000 $ de nouveau ARR (revenu récurrent annuel) peuvent être divisés de plusieurs manières. S'agit-il d'un contrat unique de 500 000 $ ? Dans ce scénario, chaque responsable de compte est en fait une « chasse à la baleine », essayant de conclure un contrat tous les quelques mois et ne travaillant peut-être que sur quatre à six contrats à la fois.

Ou 20 fois le contrat de 25 000 $ ? Autrement dit, un contrat annuel de 25 000 $ équivaut à environ 2 000 $ par mois, et un gestionnaire de compte devrait conclure un peu moins de deux contrats par mois pour arriver à 20 par an et obtenir un contrat de 500 000 $. Cette approche est encore possible.

Ou leur demandez-vous de conclure un contrat annuel de 500 000 $ chaque année ? Comme dernier exemple, un contrat de 1 000 $ par an équivaut à environ 83 $ par mois. Vos commerciaux doivent conclure 42 transactions par mois, soit près de deux par jour ouvrable. Il ne s'agit pas vraiment d'un gestionnaire de compte ou d'une équipe de ventes sortantes. Au mieux, vous pourriez avoir un centre d'appels de ventes internes. Quand quelqu'un veut acheter quelque chose, il décroche son téléphone, saisit les informations dans un système informatique et répond aux questions. Ils ne «chassaient plus la baleine», mais «récoltaient les champs de blé».

Le prochain sujet que je souhaite aborder est de savoir si vous devez proposer un essai gratuit ou un pilote. D'une manière générale, proposer des essais ou des pilotes gratuits de très longue durée est contre-productif car les clients n'achètent pas réellement le produit. Donc, ce que vous voulez faire, c'est conserver ces projets pilotes ou preuves de concept pendant une très courte période, peut-être quelques semaines, peut-être quatre semaines, et avoir des critères de réussite très clairs basés sur l'équation de valeur dont nous avons parlé plus tôt.

Si vous êtes vraiment confiant, une meilleure approche consiste à inciter les clients à conclure des contrats annuels dès le départ, mais à offrir une garantie de remboursement de 30 ou 60 jours et à vous désinscrire dès le départ. Si le produit ne répond pas à leurs besoins, ils récupèrent leur argent sans aucun doute, mais par défaut, cela devient un contrat récurrent et vous pouvez immédiatement le compter comme revenu récurrent.

Une autre question que l’on me pose est que nous ne sommes qu’une startup de deux ou trois personnes. Devrions-nous attirer plus de personnes sur notre site Web, ou inciter davantage de personnes à s'inscrire à notre compte d'entreprise LinkedIn, en prétendant que nous sommes une entreprise beaucoup plus grande dans le but d'attirer des clients ? D'une manière générale, ce n'est pas une bonne idée. Vous devez jouer à votre avantage en tant que startup et dire aux clients qu’ils peuvent obtenir le numéro de téléphone du fondateur et que nous sommes disponibles 24 heures sur 24 pour résoudre les problèmes. Vous n'obtiendrez certainement pas ces services d'entreprises comme Salesforce ou Oracle. Alors, exploitez vos atouts en tant que startup.

En fin de compte, si vous ne savez vraiment pas comment fixer un prix et que vous avez essayé l'équation de la valeur et que cela ne fonctionne pas, honnêtement, choisissez un chiffre similaire à celui des autres logiciels que vos clients achètent. Chaque fois que vous présentez un nouveau client, augmentez ce nombre de 50 %. Commencez avec 10 000, et ils disent oui, puis vous obtenez 15 clients, et le client suivant, vous en obtenez peut-être 22 000. Lorsque vous avez perdu plus de 25 % des transactions potentielles à cause du prix, vous êtes probablement déjà dans la bonne fourchette.

Vous n'avez pas besoin de gagner chaque transaction. Si chaque transaction est conclue immédiatement, votre prix est presque certainement bas. N'oubliez pas que si votre entreprise réussit, les 5 à 10 clients que vous recrutez initialement ne représenteront qu'une très petite partie de vos revenus au cours des cinq prochaines années. C’est pourquoi il est encore plus important de commencer à signer des contrats et de faire avancer les choses. Au fur et à mesure que votre produit s'améliore, vous pouvez toujours augmenter votre prix. Vous pouvez ajouter de nouveaux modules et les placer derrière un paywall ou vendre des clients incitatifs. Par conséquent, optimiser prématurément les prix est une grave erreur. Choisissez un numéro, essayez de le vendre et expérimentez au fur et à mesure.

À mesure que votre entreprise se développe, il devient plus facile de fermer des clients et d’augmenter les prix, car votre capacité à vendre est susceptible de se renforcer avec le temps. Votre page d'accueil affichera le logo de certification de tous les clients satisfaits qui ont utilisé votre produit. À moins que vous ne fassiez quelque chose de mal, votre produit devrait s'améliorer considérablement au fil du temps. Les deux ou trois premières ventes sont généralement les plus difficiles à réaliser de votre vie. Alors faites un marché.

Pour résumer, toute tarification comporte trois éléments très importants :

La première est l’équation de valeur. Écrivez-le, laissez vos défenseurs le contester, puis évaluez-le à environ un tiers de la valeur que vous offrez. Ainsi, le client conserve les deux tiers de la valeur et vous en conservez un tiers.

Deuxièmement, considérez le coût. À moins que vous n’ayez un très bon plan pour réduire considérablement les coûts à court et moyen terme, assurez-vous que votre prix n’est pas inférieur ou égal au coût.

Troisièmement, s’il y avait de la concurrence dans ce domaine, cela pourrait conduire à une guerre des prix dont personne ne profiterait en fin de compte. Ainsi, au lieu d'affronter vos concurrents, essayez de différencier votre produit, de choisir un créneau, de vous concentrer sur certaines intégrations ou certains secteurs et de montrer à quel point votre produit est tellement meilleur que celui de vos concurrents qu'il est vraiment sans précédent.

C’est ainsi que fonctionne la tarification. Merci d'avoir écouté.