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Primero, repasemos el proceso en el que Xiaohongshu pasó de ser una pequeña pero hermosa startup a una gran empresa.

Antes de 2018, Xiaohongshu solo tenía unos pocos cientos de empleados. El departamento comunitario inicial de la empresa se parecía más a una revista y reclutaba editores interesantes y jóvenes con grandes ideas. Para 2021, una vez que haya pasado la epidemia, los usuarios activos diarios de Xiaohongshu alcanzarán los 30 millones. A medida que el número de usuarios aumenta drásticamente, las cosas que hay que hacer y los problemas que hay que resolver también aumentan exponencialmente, y la cantidad de personal. comienza a expandirse. En 2021, el número de empleados en Xiaohongshu aumentó 10 veces en comparación con hace tres o cuatro años. Ahora, con la incorporación del negocio de comercialización y comercio electrónico, Xiaohongshu ya es una empresa con alrededor de 10.000 empleados.

Imagen: edificio de oficinas Xiaohongshu

Cuando la base de usuarios de Xiaohongshu se expande, los problemas técnicos que deben resolverse, especialmente los problemas de búsqueda y algoritmos, son los más afectados. Una porción de la expansión organizacional del departamento de tecnología también puede explicar lo que sucedió en Xiaohongshu.

En la actualidad, el técnico más poderoso a cargo del negocio de Xiaohongshu es Wang Xiaobo (apodo: Bagpipe) de Alibaba Entertainment, quien es responsable de la comunidad y el comercio electrónico, así como de algunas aplicaciones internas.

Un antiguo empleado del departamento técnico que renunció nos dijo que después de la llegada de Wang Xiaobo, vinieron más ex empleados de Alibaba y formaron grupos y formaron grupos. Después de obtener los resultados, la bola de nieve se hizo cada vez más grande y el grupo se hizo cada vez más grande.

Cuando Wang Xiaobo cambió de trabajo de Alibaba, era un P9 y solo era responsable de la búsqueda de Xiaohongshu. Pero ahora es el vicepresidente técnico de todo Xiaohongshu, dirige un equipo de más de 1000 personas y reporta al director de operaciones Ding Ling (apodo). : Conan) .

Este empleado explicó que "la formación de equipos de personas" es necesaria para productos con estructuras técnicas débiles como Xiaohongshu. Porque el equipo familiar puede copiar rápidamente el código anterior y compensar rápidamente las deficiencias técnicas. Trabajar en equipo también puede obtener resultados más rápido.

Pero la agrupación también genera un problema que sólo se presenta en las grandes empresas: la "cima de la montaña". A medida que el departamento técnico amplía su personal, cada vez hay más colinas. Los empleados de Xiaohongshu entraron y pidieron apodos. El equipo técnico una vez tuvo un pequeño grupo con apodos de artes marciales y un pequeño grupo con apodos de Vengadores. Internamente se llamaba en broma "Artes marciales contra Vengadores".

Algunos empleados mayores que no tomaron partido fueron expulsados. Es una práctica común asignar primero el negocio principal en manos de los empleados antiguos a subordinados de confianza, y luego transferir gradualmente el negocio principal a los empleados mayores, y luego darles a los empleados mayores negocios más difíciles o marginales. En lo que respecta a la evaluación, los resultados no son consistentes con la posición actual y el desempeño es bajo.

Lo que el empleado antes mencionado que renunció voluntariamente encontró un 3,5 en el primer año y un 3,5 en el segundo año: "A menos que no busques lo que haces, simplemente quédate ahí. Pero las personas en esta situación son sus. Se niega el valor. Es difícil no sentirse doloroso e incluso humillante”.

Además del problema de la "cima de la montaña", muchos antiguos empleados también sienten que han entrado en una nueva etapa en la que están "preparados" y "equipados" desde su estado creativo original con un alcance más amplio de responsabilidades.

Y esto es inevitable. Debido a que las cosas más complejas a menudo requieren la colaboración de más personas, cada persona sólo puede convertirse en un eslabón en el proceso.

Varios empleados que se han ido o se están preparando para hacerlo expresaron su comprensión al respecto. Simplemente lamentan que todos quieran permanecer en una empresa de rápido crecimiento, pero al final "el trabajo está hecho, las dificultades se sufren, pero los frutos no se recogen".

¿Cómo deberían los gerentes elegir entre obtener resultados comerciales rápidamente o aumentar la entropía organizacional? Los empleados que se marcharon sintieron que la alta dirección había aprobado y aprobado tácitamente los resultados actuales.

En el proceso de rápido desarrollo, cualquier empresa inevitablemente pasará por una etapa de caos organizacional, y Xiaohongshu no es una excepción. En otras palabras, la "enfermedad de las grandes empresas" de Xiaohongshu es inevitable. Así es como la alta dirección ve y enfrenta esta inevitabilidad. .

Lo que es más difícil es que antes de que Xiaohongshu haya tenido tiempo de convertirse verdaderamente en una gran empresa más competitiva, sus problemas comerciales han excedido los problemas organizacionales.

Actualmente, 130 millones de usuarios visitan Xiaohongshu todos los días, pero la alta dirección de la empresa se ha fijado el objetivo de que esta aplicación llegue a 300 millones de usuarios activos diarios.

Se nos informa que este objetivo fue propuesto hace dos años. Los empleados de Xiaohongshu familiarizados con la situación dijeron que la declaración en ese momento era que querían llegar a 300 millones en tres años. Además, según la noticia "Nueva Visión", la reunión ejecutiva de cocreación de 2023 también propuso claramente el objetivo de "sentarse en un lugar y observar tres".

Un empleado de Xiaohongshu nos dijo que el límite de tiempo interno para el objetivo de 300 millones es aproximadamente desde mediados hasta finales del próximo año. Esto significa que Xiaohongshu al menos duplicará sus usuarios dentro de un año según la situación actual.

Pero en realidad, el crecimiento de este número ha sido un poco lento. Los datos de Questmoblie muestran que hasta abril de este año, los usuarios activos diarios de Xiaohongshu han aumentado en menos de 10 millones.

En medio de esta ansiedad, el fundador Mao Wenchao no solo dirigió personalmente el departamento comunitario, sino que Xiaohongshu también comenzó a cambiar personas y estrategias, desde el director ejecutivo hasta abajo.

Pero la situación es que cuanto más difícil y ansioso se vuelve el crecimiento, es menos probable que alguien pueda realmente tomar decisiones. Yun Fan de Bilibili y Ye Heng de Kuaishou se unieron a Xiaohongshu hace menos de medio año. Para ellos, tener un director ejecutivo involucrado en el negocio puede no importar lo que hagan, pero lo que el director ejecutivo quiere hacer es más importante.

En los últimos años, Xiaohongshu ha experimentado frecuentes cambios en la alta dirección. Cómo aterrizar y cómo quedarse se ha convertido en el primer problema que muchas personas tienen que resolver. Los empleados los ven como un grupo de personas más inseguras que ellos mismos, y adivinar lo que quiere decir el director ejecutivo es la forma más eficaz de superar el período de prueba.

Lo mismo ocurre con la capa intermedia. Para protegerse, los nuevos mandos intermedios deben mostrar desempeño y logros diferentes a los de los empleados de primera línea. Por esta razón, inevitablemente tienen "egoísmo".

Hay un empleado de nivel medio que acaba de unirse a Xiaohongshu. Durante el proceso de carga y entrega, espera que los subordinados de su equipo realicen más proyectos que sean beneficiosos para sus informes, en lugar de negocios con los que otros equipos necesitan cooperar. Los empleados de línea sienten entonces: "Tenemos que lidiar con el egoísmo del jefe. Es un doble ataque volver a hacer negocios".

Algunos empleados de alto nivel se quejaron después de reunirse con la alta dirección de la empresa y la otra parte respondió con franqueza: "No hay nada que podamos hacer, es difícil para todos".

Pero en última instancia, aparte de la dificultad de hacer el negocio en sí, ¿qué más es difícil?

Un ex ejecutivo de Xiaohongshu que se fue dijo que la razón sigue siendo el fundador Mao Wenchao, porque era indeciso al tomar decisiones y no podía organizar un equipo de combate. Sin embargo, el responsable del sistema de recursos humanos de Xiaohongshu es otro fundador, Qu Fang.

Imagen: Mao Wenchao y Qu Fang

El "Manual de Cultura de Netflix" defiende que la forma de mantener la vitalidad y el espíritu emprendedor de una empresa es permitir que todos comprendan el negocio de la empresa, "RR.HH. también debe operar como esos ingenieros de alto rendimiento".

Sin embargo, según los empleados de Xiaohongshu, Qu Fang, la persona a cargo de la construcción organizacional, no ha participado en una reunión de revisión comercial durante mucho tiempo. El personal de recursos humanos nuevo y antiguo es reemplazado constantemente durante el reemplazo de altos ejecutivos, y el equipo que respalda a la organización no es estable.

En la actualidad, el departamento comunitario, el departamento de comercio electrónico, el departamento de comercialización y los tres departamentos comerciales de Xiaohongshu están haciendo lo suyo. Los empleados ni siquiera conocen el estado actual de otros departamentos y no se les ha informado con franqueza y claridad. Las verdaderas dificultades y problemas de Xiaohongshu.

La cultura de Xiaohongshu tampoco respalda la respuesta de la empresa a la “enfermedad de las grandes empresas”.

En el discurso del último aniversario, Mao Wenchao recordó la promesa que él y Qu Fang hicieron al principio: lo que mencionó fue dejar cualquier puesto en Xiaohongshu a la persona más calificada. Lo que Qu Fang mencionó fue abrir los oídos y escuchar a cada uno. al otro, "Las promesas que nos hicimos esa noche fueron en realidad 'cultura'".

Pero la cultura de la libertad y la honestidad no arraigó en Xiaohongshu. Algunos empleados sienten que la democracia de Xiaohongshu es una democracia superficial.

Por ejemplo, cuando lo asciendan, Xiaohongshu pedirá a todos que voten, luego el supervisor hará comentarios y luego se discutirán los resultados nuevamente. Pero la mayoría de la gente siente que las cosas no tienen nada que ver con ellos y realmente no quieren dar consejos eficaces. Al final, la votación de ascenso se convierte en una cuestión de tratar de entender los pensamientos del jefe y dar opiniones. “Después de dos o tres rondas, es mejor ir directamente al jefe para que tome la decisión”.

Decir la verdad no es algo fácil. La promoción por parte de Netflix de una cultura de "franqueza absoluta" no es un eslogan vacío, está garantizada por una serie de sistemas y prácticas.

Cuando se reúnen con el equipo ejecutivo, hacen un ejercicio de “iniciar, detener y continuar”. En este ejercicio, cada persona le dice a un colega algo que debería empezar a hacer, algo que debería dejar de hacer y algo que está haciendo muy bien y que debería seguir haciendo. Después de que los ejecutivos regresaron a sus propios equipos, continuaron compartiendo y transmitiendo este contenido. La importancia y el impacto de decir la verdad se repitieron y exageraron constantemente, dando un ejemplo de franqueza de arriba a abajo.

En los primeros días de Alibaba, una cultura transparente se lograba en gran medida mediante una formación intensiva en valores culturales y una intranet gratuita. En el pasado, los empleados de Alibaba podían discutir asuntos públicos relacionados con los intereses de los empleados, comunicar negocios, interrogar a los ejecutivos e incluso reducir puntos a los fundadores en la intranet.

Xiaohongshu hace muy poco para garantizar eficazmente una comunicación transparente. Aboga por escucharse unos a otros, pero detrás de una decisión no se llega a través de un debate efectivo, sino de la intuición y la opinión del fundador. Tiene una intranet, pero no está lo suficientemente abierta. Las publicaciones que no te gusten se eliminarán de todos modos.

Xiaohongshu ha desarrollado algunas cosas únicas en la gestión, como enfatizar "asincrónico", es decir, espera que toda la información pase a través del documento antes de la reunión, y los participantes depositen sus opiniones al respecto y revisen rápidamente lo que han visto. durante la reunión. Documentar y sacar una conclusión.

Una cultura “asincrónica” no fomenta en ningún momento interrumpir el ritmo de trabajo de otras personas, ni promete responder a las necesidades de otros socios en ningún momento. Pero esto sólo obstaculiza una comunicación oportuna y eficaz.

Alibaba impulsa a los empleados con la misión de "Ningún negocio es fácil de hacer en el mundo"; Byte se esfuerza por crear una cultura de excelencia que motive a las personas; Netflix elimina todo tedio de los empleados y promueve una cultura corporativa de "libertad y responsabilidad". ". Que más gente tenga mentalidad emprendedora.

¿Qué pasa con el Pequeño Libro Rojo? En última instancia, Xiaohongshu aún no ha establecido una cultura organizacional verdaderamente efectiva.

En la carta interna del 11º aniversario, Mao Wenchao y Qu Fang dijeron: "Estos fenómenos (enfermedades de las grandes empresas) me hacen sentir profundamente el dolor de los estudiantes de primera línea de Xiaohongshu. A menudo tienen demasiada energía para usar y pierden la oportunidad. antes de verlo, también sienten la hinchazón y la entropía causadas por la complejidad empresarial y el crecimiento organizacional”.

Pero volviendo a la fuente, la razón por la que "la energía no se puede utilizar" puede no ser la organización inflada, sino porque el propio fundador no pensaba con claridad. Sólo cuando el fundador esté más decidido podrá haber una dirección y una comunicación más claras de arriba a abajo.

¿Dónde está el futuro de Xiaohongshu y qué planea hacer exactamente? Sólo respondiendo a esta pregunta con franqueza y claridad a todos, ya sean empleados de primera línea o de nivel medio, podrán desempeñar sus funciones, asumir responsabilidades y ser verdaderamente autónomos.