uutiset

Katsokaamme ensin prosessia, jossa Xiaohongshu muuttuu pienestä mutta kauniista startupista suureksi yritykseksi.

Ennen vuotta 2018 Xiaohongshulla oli vain muutama sata työntekijää. Yrityksen alkuperäinen yhteisöosasto oli enemmän kuin aikakauslehti, joka rekrytoi mielenkiintoisia toimittajia ja nuoria, joilla oli suuria ideoita. Vuoteen 2021 mennessä, epidemian ohi, Xiaohongshun päivittäisten aktiivisten käyttäjien määrä nousee 30 miljoonaan. Käyttäjien määrän kasvaessa räjähdysmäisesti myös tehtävät ja ratkaistavat ongelmat lisääntyvät räjähdysmäisesti ja henkilöstömäärä. alkaa laajentua. Vuonna 2021 Xiaohongshun työntekijöiden määrä on kasvanut 10-kertaiseksi verrattuna kolmeen tai neljään vuoteen. Nyt kaupallistamisen ja sähköisen kaupankäynnin myötä Xiaohongshu on jo noin 10 000 työntekijän yritys.

Kuva: Xiaohongshun toimistorakennus

Kun Xiaohongshun käyttäjäkunta laajenee, tekniset ongelmat, jotka on ratkaistava, erityisesti haku- ja algoritmiongelmat, kärsivät. Osa teknologiaosaston organisaatiolaajennuksesta voi myös selittää, mitä Xiaohongshussa tapahtui.

Tällä hetkellä tehokkain Xiaohongshun liiketoiminnasta vastaava tekninen henkilö on Alibaba Entertainmentin Wang Xiaobo (lempinimi: Bagpipe), joka vastaa yhteisöstä ja sähköisestä kaupankäynnistä sekä joistakin sisäisistä sovelluksista.

Eräs vanha teknisen osaston työntekijä kertoi meille, että Wang Xiaobon tulon jälkeen tuli lisää entisiä Alibaban työntekijöitä, ja he muodostivat ryhmiä ja ryhmiä. Tulosten saamisen jälkeen lumipallo kasvoi ja kasvoi ja ryhmä kasvoi.

Kun Wang Xiaobo vaihtoi työpaikkaa Alibabasta, hän oli P9 ja vastasi vain Xiaohongshu-hakuista. Nyt hän on kuitenkin koko Xiaohongshun tekninen varapresidentti, joka johtaa yli 1000 ihmisen tiimiä ja raportoi COO Ding Lingille (nimimerkki). : Conan).

Tämä työntekijä selitti, että "ihmisten yhdistäminen" on välttämätöntä tuotteille, joilla on heikko tekninen rakenne, kuten Xiaohongshu. Koska tuttu tiimi pystyy nopeasti kopioimaan edellisen koodin ja korjaamaan nopeasti tekniset puutteet. Ryhmätyöskentelyllä voi myös saada tuloksia nopeammin.

Mutta ryhmittely tuo mukanaan myös ongelman, joka esiintyy vain suurissa yrityksissä - "vuoren huipulla". Kun tekninen osasto laajentaa henkilökuntaansa, mäkiä on yhä enemmän. Xiaohongshun työntekijät tulivat sisään ja pyysivät lempinimiä.

Jotkut vanhemmat työntekijät, jotka eivät ottaneet puolta, syrjäytettiin. Yleinen käytäntö on jakaa ensin ydinliiketoiminta vanhojen työntekijöiden käsissä luotetuille alaisille ja sitten vähitellen siirtää ydinliiketoiminta vanhemmille työntekijöille ja sitten antaa vanhemmille työntekijöille vaikeampaa tai marginaalista liiketoimintaa. Arvioinnin osalta tulokset eivät vastaa nykyistä asemaa ja suorituskyky on heikko.

Yllä mainittu vapaaehtoisesti eronnut työntekijä kohtasi ensimmäisenä vuonna 3,5 ja toisena vuonna 3,5 "Ellei sinulla ole mitään tekemistä tekemälläsi, vain makaa siellä. Mutta tässä tilanteessa olevat ihmiset ovat arvo kielletään On vaikea olla tuntematta tuskallista ja jopa nöyryyttävää."

"Vuorenhuippu-ongelman" lisäksi monet vanhat työntekijät kokevat, että he ovat siirtyneet uuteen vaiheeseen, jossa he ovat "suunniteltu" ja "työkalutettu" alkuperäisestä luovasta tilastaan ​​laajemmalla vastuualueella.

Ja tämä on väistämätöntä. Koska monimutkaisemmat asiat vaativat usein useamman ihmisen yhteistyötä, jokaisesta henkilöstä voi tulla vain linkki prosessissa.

Useat lähteneet tai lähtemään valmistautuvat työntekijät ilmaisivat ymmärtävänsä tästä. He vain pahoittelevat, että kaikki haluavat pysyä nopeasti kasvavassa yrityksessä, mutta lopulta "työ on tehty, vaikeudet kärsitään, mutta hedelmiä ei korjata".

Miten johtajien tulisi valita nopean liiketoiminnan tulosten ja organisaation entropian lisäämisen välillä? Lähtevät työntekijät kokivat, että ylin johto oli hiljaisesti hyväksynyt ja hyväksynyt nykyiset tulokset.

Nopeassa kehityksessä jokainen yritys joutuu väistämättä läpi organisaation kaaoksen, eikä Xiaohongshu ole poikkeus. Toisin sanoen Xiaohongshun "suuren yrityksen sairaus" on väistämätön. .

Vaikeinta on, että ennen kuin Xiaohongshu on ehtinyt todella tulla kilpailukykyisemmäksi suuryritykseksi, sen liiketoimintaongelmat ovat ylittäneet organisaatioon liittyvät ongelmat.

Tällä hetkellä Xiaohongshussa vierailee 130 miljoonaa käyttäjää päivittäin, mutta yrityksen ylin johto on asettanut tälle sovellukselle tavoitteeksi saavuttaa 300 miljoonaa päivittäistä aktiivista käyttäjää.

Meille kerrottiin, että tätä tavoitetta ehdotettiin kaksi vuotta sitten. Tilanteeseen perehtyneet Xiaohongshun työntekijät sanoivat tuolloin lausuneen, että he halusivat saavuttaa 300 miljoonaa kolmessa vuodessa. Lisäksi "New Vision" -uutisten mukaan vuoden 2023 johtoryhmän luomiskokouksessa ehdotettiin myös selkeästi tavoitetta "istua yhdessä paikassa ja tarkkailla kolmea".

Xiaohongshun työntekijä kertoi, että 300 miljoonan tavoitteen sisäinen aikaraja on suunnilleen ensi vuoden puolivälistä loppuun. Tämä tarkoittaa, että Xiaohongshu vähintään kaksinkertaistaa käyttäjänsä vuoden sisällä nykytilanteen perusteella.

Mutta todellisuudessa tämän luvun kasvu on ollut hieman hidasta. Questmoblie-tiedot osoittavat, että tämän vuoden huhtikuuhun mennessä Xiaohongshun päivittäisten aktiivisten käyttäjien määrä on kasvanut alle 10 miljoonalla.

Tämän ahdistuksen keskellä ei vain perustaja Mao Wenchao itse johtanut yhteisöosastoa, vaan Xiaohongshu alkoi myös muuttaa ihmisiä ja strategioita toimitusjohtajasta alaspäin.

Mutta tilanne on se, että mitä vaikeammaksi ja ahdistavammaksi kasvu muuttuu, sitä epätodennäköisemmin kukaan voi todella tehdä päätöksiä. Yun Fan Bilibilistä ja Ye Heng Kuaishousta ovat liittyneet Xiaohongshun palvelukseen alle puoli vuotta sitten.

Muutaman viime vuoden aikana Xiaohongshu on kokenut toistuvia muutoksia ylimmässä johdossa. Kuinka laskeutua ja miten pysyä, on tullut ensimmäinen ongelma, joka monien ihmisten on ratkaistava. Työntekijät näkevät heidät ryhmänä ihmisiä, jotka ovat itseään epävarmempia, ja toimitusjohtajan päätteleminen on tehokkain tapa selviytyä koeajasta.

Sama koskee keskimmäistä kerrosta. Suojellakseen itseään uusien keskijohtajien on näytettävä suorituskykyä ja saavutuksia, jotka eroavat etulinjan työntekijöistä. Tästä syystä heillä on väistämättä "itsekkyyttä".

Siellä on keskitason työntekijä, joka on juuri liittynyt Xiaohongshuun. Hän toivoo, että hänen tiiminsä tekevät enemmän projekteja, joista on hyötyä heidän raportoinnilleen Sen jälkeen linjan työntekijät tuntevat: "Meidän on kohdattava pomon itsekkyys."

Jotkut ylimmät työntekijät valittivat tavattuaan yhtiön ylimmän johdon, ja toinen osapuoli vastasi suoraan: "Emme voi tehdä mitään, se on vaikeaa kaikille."

Mutta loppujen lopuksi, mikä muu on vaikeaa, paitsi itse liiketoiminnan harjoittamisen vaikeus?

Xiaohongshun entinen johtaja, joka on lähtenyt, sanoi, että syynä on edelleen perustaja Mao Wenchao, koska hän oli päättämätön päätöksenteossa eikä pystynyt järjestämään taistelujoukkuetta. Xiaohongshun henkilöstöjärjestelmästä vastaava henkilö on kuitenkin toinen perustaja, Qu Fang.

Kuva: Mao Wenchao ja Qu Fang

"Netflix Culture Manual" suosittelee, että tapa ylläpitää yrityksen elinvoimaa ja yrittäjähenkeä on antaa kaikkien ymmärtää yrityksen liiketoiminta, "HR:n tulisi myös toimia kuten korkean suorituskyvyn insinöörit."

Xiaohongshun työntekijöiden mukaan organisaation rakentamisesta vastaava Qu Fang ei kuitenkaan ole osallistunut liiketoiminnan arviointikokoukseen pitkään aikaan. Uusia ja vanhoja HR-henkilöstöä vaihtuu jatkuvasti ylimmän johdon vaihtuessa, eikä organisaatiota tukeva tiimi ole vakaa.

Tällä hetkellä yhteisöosasto, verkkokauppaosasto, kaupallistamisosasto ja Xiaohongshun kolme liiketoimintaosastoa tekevät omaa juttuaan. Työntekijät eivät edes tiedä muiden osastojen nykytilaa, eikä heille ole kerrottu suoraan ja selkeästi. Xiaohongshun todelliset vaikeudet ja ongelmat.

Xiaohongshun kulttuuri ei myöskään tue yrityksen vastausta "suuren yrityksen sairauteen".

Viime vuosipäivän puheessa Mao Wenchao muistutti lupauksesta, jonka hän ja Qu Fang antoivat alussa - mitä hän mainitsi, oli se, että Qu Fang mainitsi, että hänen korvansa on avattava toinen: "Lupaukset, jotka annoimme toisilleen sinä iltana, olivat itse asiassa "kulttuuria".

Vapauden ja rehellisyyden kulttuuri ei kuitenkaan ottanut valtaansa Xiaohongshussa. Jotkut työntekijät kokevat, että Xiaohongshun demokratia on pinnallista demokratiaa.

Esimerkiksi kun sinut ylennetään, Xiaohongshu pyytää kaikkia äänestämään, ja sitten valvoja kommentoi, ja sitten tuloksista keskustellaan uudelleen. Mutta useimmat ihmiset ajattelevat, ettei asioilla ole mitään tekemistä heidän kanssaan, eivätkä he todellakaan halua antaa tehokkaita neuvoja. Lopulta ylennysäänestyksestä tulee kysymys pomon ajatusten selvittämisestä ja mielipiteiden antamisesta "Kahden tai kolmen kierroksen jälkeen on parempi mennä suoraan pomon luo tekemään päätös."

Totuuden kertominen ei ole helppoa. Netflixin "absoluuttisen vilpittömän" kulttuurin edistäminen ei ole tyhjä iskulause, se on taattu useilla järjestelmillä ja käytännöillä.

Kun he tapaavat johtoryhmän, he tekevät "aloita, lopeta ja jatka" -harjoituksen. Tässä harjoituksessa jokainen henkilö kertoo kollegalleen yhden asian, jonka hänen pitäisi aloittaa, yhden asian, jonka hänen pitäisi lopettaa, ja yhden asian, jonka hän tekee erittäin hyvin ja hänen pitäisi jatkaa. Kun johtajat palasivat omiin tiimeihinsä, he jatkoivat tämän sisällön jakamista ja välittämistä Totuuden kertomisen tärkeyttä ja vaikutusta toistettiin ja liioiteltiin jatkuvasti, mikä antoi esimerkin rehellisyydestä ylhäältä alas.

Alibaban alkuaikoina läpinäkyvä kulttuuri saavutettiin suurelta osin intensiivisellä kulttuuriarvokoulutuksella ja ilmaisella intranetillä. Aiemmin Alibaban työntekijät saattoivat keskustella työntekijöiden etuihin liittyvistä julkisista asioista, viestiä liiketoiminnasta, kyseenalaistaa johtajia ja jopa vähentää perustajien pisteitä intranetissä.

Xiaohongshu tekee hyvin vähän varmistaakseen läpinäkyvän viestinnän. Se puoltaa toistensa kuuntelua, mutta päätöksen takana ei tehdä tehokkaan keskustelun, vaan perustajan intuition ja mielipiteen kautta. Siinä on intranet, mutta se ei ole tarpeeksi avoin Viestit, joista et pidä, poistetaan silti.

Xiaohongshu on kehittänyt johtamisessa ainutlaatuisia asioita, kuten "asynkronisen" korostamisen, eli se toivoo, että kaikki tiedot kulkevat asiakirjan läpi ennen kokousta ja osallistujat jättävät mielipiteensä siitä ja tarkistavat nopeasti näkemänsä. dokumentoi kokouksen aikana ja tee johtopäätös.

"Asynkroninen" kulttuuri ei rohkaise katkaisemaan toisten ihmisten työrytmiä milloin tahansa, eikä se lupaa vastata muiden kumppanien tarpeisiin milloin tahansa. Mutta tämä vain estää oikea-aikaista ja tehokasta viestintää.

Alibaba ajaa työntekijöitä missiona "Maailmassa ei ole helppoa tehdä liiketoimintaa". Byte pyrkii luomaan huippuosaamisen kulttuurin, joka saa ihmiset motivoitumaan ja edistää "vapauden ja vastuun" yrityskulttuuria ". Antakaa useammalle ihmiselle yrittäjähenkinen ajattelutapa.

Entä Pikku punainen kirja? Loppujen lopuksi Xiaohongshu ei ole vielä luonut todella tehokasta organisaatiokulttuuria.

11. vuosipäivän sisäisessä kirjeessä Mao Wenchao ja Qu Fang sanoivat: "Nämä ilmiöt (suuren yrityksen sairaus) saavat minut tuntemaan syvästi etulinjan Xiaohongshun opiskelijoiden tuskaa. Heillä on usein liikaa energiaa käytettäväksi, ja he menettävät tilaisuuden vain. ennen kuin he näkevät sen.

Mutta takaisin lähteeseen, syy "energiaa ei voi käyttää" ei ehkä ole paisunut organisaatio, vaan koska perustaja itse ei ajatellut selkeästi. Vain perustajan päättäväisempi suuntaus ja kommunikointi ylhäältä alaspäin voi olla selkeämpää.

Missä on Xiaohongshun tulevaisuus ja mitä se aikoo tehdä? Vain vastaamalla tähän kysymykseen avoimesti ja selkeästi kaikille, olivatpa he etulinjan työntekijöitä tai keskitason työntekijöitä, he voivat suorittaa tehtävänsä, ottaa vastuuta ja olla aidosti omatoimisia.