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Per prima cosa, esaminiamo il processo di trasformazione di Xiaohongshu da una piccola ma bella startup a una grande azienda.

Prima del 2018, Xiaohongshu contava solo poche centinaia di dipendenti. Il dipartimento comunitario iniziale dell'azienda era più simile a una rivista, che reclutava redattori interessanti e giovani con grandi idee. Entro il 2021, una volta passata l'epidemia, gli utenti attivi giornalieri di Xiaohongshu raggiungeranno i 30 milioni. Poiché il numero di utenti aumenta drasticamente, anche le cose che devono essere fatte e i problemi da risolvere aumentano in modo esponenziale, così come il numero del personale. comincia ad espandersi. Nel 2021, il numero dei dipendenti a Xiaohongshu è aumentato di 10 volte rispetto a tre o quattro anni fa. Ora, con l’aggiunta delle attività di commercializzazione ed e-commerce, Xiaohongshu è già un’azienda con circa 10.000 dipendenti.

Immagine: edificio per uffici Xiaohongshu

Quando la base di utenti di Xiaohongshu si espande, i problemi tecnici che devono essere risolti, in particolare i problemi di ricerca e di algoritmo, ne sopportano il peso. Una fetta dell’espansione organizzativa del dipartimento tecnologico può anche spiegare cosa è successo a Xiaohongshu.

Al momento, la persona tecnica più potente responsabile dell’attività di Xiaohongshu è Wang Xiaobo (soprannome: Bagpipe) di Alibaba Entertainment, responsabile della community e dell’e-commerce, nonché di alcune applicazioni interne.

Un vecchio impiegato del dipartimento tecnico che si è dimesso ci ha detto che dopo l'arrivo di Wang Xiaobo sono arrivati ​​altri ex dipendenti di Alibaba e hanno formato gruppi e gruppi. Dopo aver ottenuto i risultati, la palla di neve è diventata sempre più grande e il gruppo è diventato sempre più grande.

Quando Wang Xiaobo ha cambiato lavoro da Alibaba, era un P9 ed era responsabile solo della ricerca di Xiaohongshu. Ma ora è il vicepresidente tecnico dell'intero Xiaohongshu, gestendo un team di oltre 1.000 persone e riportando al COO Ding Ling (soprannome). : Conan).

Questo dipendente ha spiegato che "la collaborazione delle persone" è necessaria per prodotti con strutture tecniche deboli come Xiaohongshu. Perché il team familiare può copiare rapidamente il codice precedente e colmare rapidamente le carenze tecniche. Lavorare in squadra può anche ottenere risultati più velocemente.

Ma il raggruppamento comporta anche un problema che si verifica solo nelle grandi aziende: "la cima della montagna". Man mano che l'ufficio tecnico amplia il proprio personale, ci sono sempre più colline. I dipendenti di Xiaohongshu sono entrati e hanno chiesto dei soprannomi. Il team tecnico una volta aveva un piccolo gruppo con soprannomi di arti marziali e un piccolo gruppo con soprannomi di Vendicatori. Internamente veniva chiamato scherzosamente "Arti marziali contro Vendicatori".

Alcuni dipendenti più anziani che non si schierarono furono espulsi. È una pratica comune assegnare prima l'attività principale nelle mani dei vecchi dipendenti a subordinati di fiducia, quindi trasferire gradualmente l'attività principale ai dipendenti più anziani, per poi affidare ai dipendenti più anziani attività più difficili o marginali. Per quanto riguarda la valutazione, i risultati non sono coerenti con la posizione attuale e la performance è bassa.

Ciò che il suddetto dipendente che si è dimesso volontariamente ha riscontrato è stato un 3,5- nel primo anno e un 3,5- nel secondo anno "A meno che tu non abbia alcun perseguimento in quello che fai, resta lì. Ma le persone in questa situazione dove loro il valore è negato È difficile non provare dolore e persino umiliazione.

Oltre al problema della "cima della montagna", molti vecchi dipendenti sentono anche di essere entrati in una nuova fase in cui sono "attrezzati" e "attrezzati" dal loro stato creativo originale con una portata più ampia di responsabilità.

E questo è inevitabile. Poiché le cose più complesse spesso richiedono la collaborazione di più persone, ogni persona non può che diventare un anello di congiunzione nel processo.

Diversi dipendenti che hanno lasciato o si preparano a lasciare hanno espresso la loro comprensione al riguardo. Si rammaricano solo che tutti vogliano restare in un'azienda in rapida crescita, ma alla fine "il lavoro è fatto, le difficoltà si sopportano, ma i frutti non si raccolgono".

Come dovrebbero i manager scegliere tra ottenere rapidamente risultati di business e aumentare l’entropia organizzativa? I dipendenti che se ne sono andati hanno ritenuto che l'alta direzione avesse tacitamente approvato e approvato i risultati attuali.

Nel processo di rapido sviluppo, qualsiasi azienda attraverserà inevitabilmente una fase di caos organizzativo e Xiaohongshu non fa eccezione. In altre parole, la "malattia della grande azienda" di Xiaohongshu è inevitabile. È proprio così che il top management vede e affronta questa inevitabilità. .

Ciò che è ancora più difficile è che, prima che Xiaohongshu abbia avuto il tempo di diventare veramente una grande azienda più competitiva, i suoi problemi commerciali hanno superato quelli organizzativi.

Attualmente, 130 milioni di utenti visitano Xiaohongshu ogni giorno, ma il senior management dell'azienda ha fissato l'obiettivo di raggiungere 300 milioni di utenti attivi giornalieri per questa app.

Siamo informati che questo obiettivo è stato proposto due anni fa. I dipendenti di Xiaohongshu, a conoscenza della situazione, hanno affermato che all'epoca la dichiarazione era di voler raggiungere i 300 milioni entro tre anni. Inoltre, secondo le notizie di "New Vision", anche l'incontro esecutivo di co-creazione del 2023 ha proposto chiaramente l'obiettivo di "sedersi in un posto e osservarne tre".

Un dipendente di Xiaohongshu ci ha detto che il limite temporale interno per raggiungere l'obiettivo di 300 milioni va all'incirca dalla metà alla fine del prossimo anno. Ciò significa che Xiaohongshu raddoppierà almeno i suoi utenti entro un anno in base alla situazione attuale.

Ma in realtà la crescita di questo numero è stata un po’ lenta. I dati di Questmoblie mostrano che ad aprile di quest’anno gli utenti attivi giornalieri di Xiaohongshu sono cresciuti di meno di 10 milioni.

In mezzo a questa ansia, non solo il fondatore Mao Wenchao guidò personalmente il dipartimento comunitario, ma Xiaohongshu iniziò anche a cambiare persone e strategie dal CEO in giù.

Ma la situazione è che più la crescita diventa difficile e ansiosa, meno è probabile che qualcuno possa davvero prendere decisioni. Yun Fan di Bilibili e Ye Heng di Kuaishou sono entrati a far parte di Xiaohongshu meno di sei mesi fa. Per loro, avere un amministratore delegato coinvolto nell'attività potrebbe non avere importanza in ciò che fanno, ma ciò che l'amministratore delegato vuole fare è più importante.

Negli ultimi anni, Xiaohongshu ha subito frequenti cambiamenti nel senior management. Come atterrare e come restare è diventato il primo problema che molte persone devono risolvere. I dipendenti li vedono come un gruppo di persone più insicure di loro stesse e indovinare cosa intende il CEO è il modo più efficace per superare il periodo di prova.

Lo stesso vale per lo strato intermedio. Per proteggersi, i nuovi quadri intermedi devono mostrare prestazioni e risultati diversi da quelli dei dipendenti in prima linea. Per questo motivo sono inevitabilmente "egoisti".

C'è un dipendente di livello medio che è appena entrato a far parte di Xiaohongshu. Durante il processo di caricamento e consegna, spera che i subordinati del suo team realizzino più progetti utili per i loro rapporti, piuttosto che affari con cui altri team devono collaborare I dipendenti della linea allora pensano: "Dobbiamo fare i conti con l'egoismo del capo. È un doppio attacco fare di nuovo affari".

Alcuni dipendenti senior si sono lamentati dopo aver incontrato il senior management dell'azienda, e l'altra parte ha risposto francamente: "Non c'è niente che possiamo fare, è difficile per tutti".

Ma in ultima analisi, a parte la difficoltà di fare impresa in sé, cos’altro è difficile?

Un ex dirigente di Xiaohongshu che se n'è andato ha detto che il motivo è ancora il fondatore Mao Wenchao, perché era indeciso nel prendere decisioni e non riusciva a organizzare una squadra combattente. Tuttavia, il responsabile del sistema delle risorse umane di Xiaohongshu è un altro fondatore, Qu Fang.

Immagine: Mao Wenchao e Qu Fang

"The Netflix Culture Manual" sostiene che il modo per mantenere la vitalità e lo spirito imprenditoriale di un'azienda è consentire a tutti di comprendere l'attività dell'azienda, "anche le risorse umane dovrebbero operare come quegli ingegneri ad alte prestazioni".

Tuttavia, secondo i dipendenti di Xiaohongshu, Qu Fang, il responsabile della costruzione organizzativa, non partecipa a una riunione di revisione aziendale da molto tempo. Il personale vecchio e nuovo delle risorse umane viene costantemente sostituito durante la sostituzione dei dirigenti senior e il team che supporta l'organizzazione non è stabile.

Al momento, il dipartimento della comunità, il dipartimento del commercio elettronico, il dipartimento della commercializzazione e i tre dipartimenti aziendali di Xiaohongshu stanno tutti facendo le loro cose. I dipendenti non conoscono nemmeno lo stato attuale degli altri dipartimenti e non è stato loro detto in modo chiaro e sincero Le reali difficoltà e i problemi di Xiaohongshu.

Inoltre, la cultura di Xiaohongshu non supporta la risposta dell’azienda alla “malattia delle grandi aziende”.

Nel discorso dell'ultimo anniversario, Mao Wenchao ha ricordato la promessa fatta all'inizio da lui e Qu Fang: ciò che ha menzionato è stato di lasciare qualsiasi posizione a Xiaohongshu alla persona più qualificata, ciò che ha menzionato Qu Fang è stato di aprire le orecchie, ascoltarsi a vicenda l'altro: "Le promesse che ci siamo fatti quella notte erano in realtà 'cultura'."

Ma la cultura della libertà e dell’onestà non ha preso piede a Xiaohongshu. Alcuni dipendenti ritengono che la democrazia di Xiaohongshu sia una democrazia superficiale.

Ad esempio, quando vieni promosso, Xiaohongshu chiederà a tutti di votare, poi il supervisore commenterà e poi i risultati verranno discussi di nuovo. Ma la maggior parte delle persone ritiene che le cose non li riguardino e non vuole davvero dare consigli efficaci. Alla fine, il voto per la promozione diventa una questione di cercare di capire i pensieri del capo e dare opinioni: “Dopo due o tre turni, è meglio andare direttamente dal capo per prendere la decisione”.

Dire la verità non è una cosa facile. La promozione da parte di Netflix di una cultura del “candore assoluto” non è uno slogan vuoto, è garantita da una serie di sistemi e pratiche.

Quando si incontrano con il team esecutivo, eseguono un esercizio di “avvio, arresto e continuazione”. In questo esercizio, ogni persona dice a un collega una cosa che dovrebbe iniziare a fare, una cosa che dovrebbe smettere di fare e una cosa che sta facendo molto bene e dovrebbe continuare a fare. Dopo essere tornati nei propri team, hanno continuato a condividere e tramandare questi contenuti. L'importanza e l'impatto di dire la verità sono stati costantemente ripetuti ed esagerati, dando un esempio di franchezza da cima a fondo.

Agli albori di Alibaba, una cultura trasparente veniva in gran parte raggiunta attraverso un’intensa formazione sui valori culturali e un’intranet gratuita. In passato, i dipendenti di Alibaba potevano discutere di affari pubblici legati agli interessi dei dipendenti, comunicare affari, interrogare i dirigenti e persino ridurre i punti per i fondatori sull’intranet.

Xiaohongshu fa ben poco per garantire in modo efficace una comunicazione trasparente. Propone l'ascolto reciproco, ma dietro ad una decisione non si arriva attraverso un dibattito efficace, ma attraverso l'intuizione e l'opinione del fondatore. Ha una intranet, ma non è abbastanza aperta. I post che non ti piacciono verranno comunque eliminati.

Xiaohongshu ha sviluppato alcune cose uniche nella gestione, come enfatizzare "asincrono", cioè spera che tutte le informazioni vengano passate attraverso il documento prima della riunione e che i partecipanti depositino le loro opinioni su di esso e rivedano rapidamente ciò che hanno visto durante la riunione. Documentare e trarre una conclusione.

Una cultura “asincrona” non incoraggia a interrompere in qualsiasi momento il ritmo di lavoro degli altri, né promette di rispondere in qualsiasi momento ai bisogni degli altri partner. Ma questo ostacola solo una comunicazione tempestiva ed efficace.

Alibaba guida i dipendenti con la missione "Non è facile fare affari al mondo"; Byte si impegna a creare una cultura di eccellenza che renda le persone automotivate; Netflix elimina ogni noiosità dai dipendenti e promuove una cultura aziendale di "libertà e responsabilità". ". Lasciare che più persone abbiano una mentalità imprenditoriale.

Che ne dici del Libretto Rosso? In ultima analisi, Xiaohongshu non ha ancora stabilito una cultura organizzativa veramente efficace.

Nella lettera interna dell'undicesimo anniversario, Mao Wenchao e Qu Fang hanno detto: "Questi fenomeni (malattia delle grandi aziende) mi fanno sentire profondamente il dolore degli studenti Xiaohongshu in prima linea. Spesso hanno troppa energia da usare e perdono l'opportunità semplicemente prima di vederlo. Sentono anche il gonfiore e l’entropia causati dalla complessità aziendale e dalla crescita organizzativa.

Ma tornando alla fonte, il motivo per cui "l'energia non può essere utilizzata" potrebbe non essere l'organizzazione gonfia, ma perché lo stesso fondatore non pensava chiaramente. Solo quando il fondatore è più determinato può esserci una direzione e una comunicazione più chiara dall’alto verso il basso.

Dov’è il futuro di Xiaohongshu e cosa intende fare esattamente? Solo rispondendo a questa domanda in modo schietto e chiaro a tutti, siano essi dipendenti in prima linea o dipendenti di medio livello, sarà possibile svolgere i propri compiti, assumersi la responsabilità ed essere veramente autonomi.