Новости

Для начала давайте рассмотрим процесс превращения Xiaohongshu из маленького, но красивого стартапа в крупную компанию.

До 2018 года в Xiaohongshu работало всего несколько сотен сотрудников. Первоначальный общественный отдел компании больше напоминал журнал, в котором набирались интересные редакторы и молодые люди с большими идеями. К 2021 году, после того, как эпидемия пройдет, количество ежедневных активных пользователей Xiaohongshu достигнет 30 миллионов. Поскольку число пользователей резко увеличивается, то, что необходимо сделать, и проблемы, которые необходимо решить, также увеличиваются в геометрической прогрессии, как и количество персонала. начинает расширяться. В 2021 году количество сотрудников Xiaohongshu увеличилось в 10 раз по сравнению с тем, что было три или четыре года назад. Теперь, с добавлением бизнеса по коммерциализации и электронной коммерции, Xiaohongshu уже представляет собой компанию со штатом около 10 000 сотрудников.

На фото: офисное здание Сяохуншу.

Когда база пользователей Xiaohongshu расширяется, основной упор приходится на технические проблемы, которые необходимо решить, особенно проблемы поиска и алгоритмов. Частичное организационное расширение технологического отдела также может объяснить то, что произошло в Сяохуншу.

В настоящее время самым влиятельным техническим специалистом, отвечающим за бизнес Xiaohongshu, является Ван Сяобо (прозвище: Волынка) из Alibaba Entertainment, который отвечает за сообщество и электронную коммерцию, а также за некоторые внутренние приложения.

Старый сотрудник технического отдела, ушедший в отставку, рассказал нам, что после прихода Ван Сяобо пришло еще больше бывших сотрудников Alibaba, и они сформировали группы и сформировали группы. После получения результатов снежный ком становился все больше и больше, а группа становилась все больше и больше.

Когда Ван Сяобо сменил работу с Alibaba, он был P9 и отвечал только за поиск в Xiaohongshu. Но теперь он является техническим вице-президентом всей Xiaohongshu, управляет командой из более чем 1000 человек и подчиняется главному операционному директору Дин Лину (псевдоним). : Конан) .

Этот сотрудник объяснил, что «объединение людей» необходимо для продуктов со слабой технической структурой, таких как Xiaohongshu. Потому что знакомая команда может быстро скопировать предыдущий код и быстро восполнить технические недостатки. Работая в команде, вы также сможете быстрее получить результаты.

Но группировка также порождает проблему, которая возникает только в крупных компаниях — «вершину горы». По мере расширения штата технического отдела горок становится все больше. Сотрудники Сяохуншу пришли и попросили прозвища. Однажды в технической команде была небольшая группа с прозвищами из боевых искусств и небольшая группа с прозвищами из Мстителей. Внутри она в шутку называлась «Боевые искусства против Мстителей».

Некоторые пожилые сотрудники, не принимавшие чью-либо сторону, были вытеснены. Распространенной практикой является сначала передать основной бизнес в руки старых сотрудников доверенным подчиненным, а затем постепенно передать основной бизнес старшим сотрудникам, а затем передать старшим сотрудникам более сложный или маржинальный бизнес. Что касается оценки, то результаты не соответствуют текущему положению, а результативность низкая.

Вышеупомянутый сотрудник, уволившийся по собственному желанию, столкнулся с 3,5 - на первом году и 3,5 - на втором году: «Если у вас нет стремления к тому, чем вы занимаетесь, просто лежите. Но люди в этой ситуации где их. ценность отрицается. Трудно не чувствовать себя болезненно и даже унизительно».

В дополнение к проблеме «вершины горы», многие старые сотрудники также чувствуют, что они вступили в новую стадию «снаряжения» и «оснащения» из своего первоначального творческого состояния с более широким кругом обязанностей.

И это неизбежно. Поскольку более сложные задачи часто требуют сотрудничества большего числа людей, каждый человек может стать лишь звеном в процессе.

Свое понимание этого выразили несколько сотрудников, которые ушли или готовятся уйти. Они просто сожалеют, что все хотят остаться в быстрорастущей компании, но в итоге «работа сделана, тяготы перенесены, а плоды не пожаты».

Как менеджерам следует выбирать между быстрым получением бизнес-результатов и увеличением организационной энтропии? Ушедшие сотрудники почувствовали, что высшее руководство молчаливо одобряло и одобряло текущие результаты.

В процессе быстрого развития любая компания неизбежно проходит стадию организационного хаоса, и Сяохуншу не является исключением. Другими словами, «болезнь большой компании» Сяохуншу неизбежна. Именно так высшее руководство смотрит на эту неизбежность. .

Еще сложнее то, что прежде чем Xiaohongshu успела по-настоящему стать более конкурентоспособной крупной компанией, ее бизнес-проблемы превысили организационные проблемы.

В настоящее время 130 миллионов пользователей посещают Xiaohongshu каждый день, но высшее руководство компании поставило цель, чтобы это приложение охватило 300 миллионов активных пользователей в день.

Как нам сообщили, эта цель была предложена два года назад. Сотрудники Xiaohongshu, знакомые с ситуацией, рассказали, что тогда было заявлено, что они хотят достичь 300 миллионов в течение трех лет. Кроме того, согласно новостям «Нового видения», на совещании руководителей 2023 года также была четко предложена цель «сидеть на одном месте и наблюдать за тремя».

Сотрудник Xiaohongshu рассказал нам, что внутренний срок достижения цели в 300 миллионов составляет примерно середину-конец следующего года. Это означает, что Xiaohongshu увеличит количество пользователей как минимум более чем вдвое в течение года, исходя из текущей ситуации.

Но на самом деле рост этого числа был немного медленным. Данные Questmoblie показывают, что по состоянию на апрель этого года количество ежедневных активных пользователей Xiaohongshu выросло менее чем на 10 миллионов.

На фоне этого беспокойства основатель Мао Вэньчао не только лично возглавил общественный отдел, но и Сяохуншу начал менять людей и стратегии, начиная с генерального директора.

Но ситуация такова, что чем сложнее и тревожнее становится рост, тем меньше вероятность того, что кто-то действительно сможет принимать решения. Юн Фан из Билибили и Е Хэн из Куайшоу присоединились к Xiaohongshu менее полугода назад. Для них участие генерального директора в бизнесе, возможно, не имеет значения, чем они занимаются, но более важно то, что генеральный директор хочет делать.

За последние несколько лет в Сяохуншу часто менялись высшие руководители. Как попасть и как остаться, стало первой проблемой, которую приходится решать многим людям. Сотрудники видят в них группу людей, которые более неуверенны в себе, чем они сами, и угадать, что имеет в виду генеральный директор, — наиболее эффективный способ пережить испытательный срок.

То же самое касается и среднего слоя. Чтобы защитить себя, новые менеджеры среднего звена должны демонстрировать производительность и достижения, отличные от показателей рядовых сотрудников. По этой причине они неизбежно обладают «эгоизмом».

Есть сотрудник среднего звена, который только что присоединился к Xiaohongshu. В процессе загрузки и доставки он надеется, что подчиненные его команды будут заниматься больше проектами, которые принесут пользу их отчетности, а не бизнесом, с которым необходимо сотрудничать другим командам. Тогда линейные сотрудники чувствуют: «Нам придется бороться с эгоизмом начальника, и снова заняться бизнесом — это двойная атака».

Некоторые старшие сотрудники пожаловались после встречи с высшим руководством компании, а другая сторона откровенно ответила: «Мы ничего не можем сделать, это трудно для всех».

Но в конечном итоге, кроме сложности ведения самого дела, что еще сложно?

Ушедший бывший руководитель Xiaohongshu заявил, что причина все-таки в основателе Мао Вэньчао, поскольку он был нерешителен в принятии решений и не смог организовать боевой отряд. Однако человеком, отвечающим за систему управления персоналом Xiaohongshu, является другой основатель, Цюй Фан.

На фото: Мао Вэньчао и Цюй Фан.

«Руководство по культуре Netflix» утверждает, что способ сохранить жизнеспособность и предпринимательский дух компании — это позволить всем понять бизнес компании. «HR также должен работать как высокопроизводительные инженеры».

Однако, по словам сотрудников Xiaohongshu, Цюй Фан, ответственный за организационное строительство, уже давно не участвовал в обзорных совещаниях по бизнесу. В ходе замены топ-менеджеров постоянно происходит замена новых и старых кадров HR, а команда, поддерживающая организацию, нестабильна.

В настоящее время общественный отдел, отдел электронной коммерции, отдел коммерциализации и три бизнес-отдела Сяохуншу занимаются своими делами. Сотрудники даже не знают о текущем статусе других отделов, и им не сообщили об этом откровенно и ясно. Реальные трудности и проблемы Сяохуншу. Решение.

Культура Xiaohongshu также не поддерживает реакцию компании на «болезнь большой компании».

В своей последней юбилейной речи Мао Вэньчао вспомнил об обещании, которое он и Цюй Фан дали в начале: он упомянул о том, чтобы оставить любую должность в Сяохуншу наиболее квалифицированному человеку; Цюй Фан упомянул о том, чтобы открыть уши и выслушать каждого. другой: «Обещания, которые мы дали друг другу в тот вечер, на самом деле были «культурой».

Но культура свободы и честности не прижилась в Сяохуншу. Некоторые сотрудники считают, что демократия Сяохуншу — это поверхностная демократия.

Например, когда вас повысят, Сяохуншу попросит всех проголосовать, а затем руководитель прокомментирует, а затем результаты будут обсуждаться снова. Но большинство людей чувствуют, что дело не в них, и не очень хотят давать действенные советы. В конце концов, голосование по повышению становится вопросом попытки выяснить мысли босса и высказать свое мнение: «После двух-трех раундов лучше пойти непосредственно к боссу, чтобы принять решение».

Говорить правду – дело непростое. Продвижение Netflix культуры «абсолютной откровенности» — не пустой лозунг, оно гарантировано рядом систем и практик.

Когда они встречаются с высшим руководством, они выполняют упражнение «начать, остановить и продолжить». В этом упражнении каждый человек говорит коллеге одну вещь, которую ему следует начать делать, одну вещь, которую ему следует прекратить, и одну вещь, которую он делает очень хорошо и должен продолжать делать. После того, как руководители вернулись в свои команды, они продолжили делиться и передавать этот контент. Важность и влияние правдивости постоянно повторялись и преувеличивались, показывая пример откровенности сверху донизу.

На заре существования Alibaba прозрачная культура во многом достигалась за счет интенсивного обучения культурным ценностям и бесплатного интранета. В прошлом сотрудники Alibaba могли обсуждать общественные вопросы, связанные с интересами сотрудников, вести деловые переговоры, задавать вопросы руководителям и даже снижать баллы основателей в интранете.

Xiaohongshu делает очень мало для эффективного обеспечения прозрачности общения. Он выступает за то, чтобы прислушиваться друг к другу, но решение принимается не в результате эффективных дебатов, а на основе интуиции и мнения основателя. У него есть интранет, но он недостаточно открыт. Сообщения, которые вам не нравятся, все равно будут удалены.

Компания Xiaohongshu разработала некоторые уникальные вещи в управлении, такие как акцент на «асинхронности», то есть надеется, что вся информация будет пропущена через документ перед собранием, а участники выразят свое мнение по нему и быстро просмотрят увиденное. Во время встречи зафиксируйте и сделайте вывод.

«Асинхронная» культура не поощряет прерывание рабочего ритма других людей в любое время и не обещает в любое время реагировать на потребности других партнеров. Но это только мешает своевременному и эффективному общению.

Alibaba вдохновляет сотрудников, руководствуясь миссией «Ни один бизнес в мире не является легким»; Byte стремится создать культуру совершенства, которая делает людей самомотивированными; Netflix избавляет сотрудников от всякой скуки и продвигает корпоративную культуру «свободы и ответственности». «. Пусть больше людей будут иметь предпринимательское мышление.

А как насчет Маленькой Красной книги? В конечном счете, в Сяохуншу еще не создана по-настоящему эффективная организационная культура.

Во внутреннем письме, посвященном 11-й годовщине, Мао Вэньчао и Цюй Фан сказали: «Эти явления (болезнь большой компании) заставляют меня глубоко чувствовать боль передовых студентов Сяохуншу. У них часто слишком много энергии, чтобы ее использовать, и они упускают возможность просто прежде чем они это увидят, они также почувствуют раздувание и энтропию, вызванную сложностью бизнеса и организационным ростом».

Но вернемся к первоисточнику: причина «невозможности использования энергии» может быть не в раздутой организации, а в том, что сам основатель не мыслил ясно. Только когда основатель более решителен, может быть более четкое руководство и коммуникация сверху вниз.

Каково будущее Xiaohongshu и что именно она планирует делать? Только ответив на этот вопрос откровенно и ясно всем, будь то рядовые сотрудники или сотрудники среднего звена, они смогут выполнять свои обязанности, брать на себя ответственность и по-настоящему действовать самостоятельно.