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먼저, 작지만 아름다운 스타트업인 샤오홍슈가 대기업으로 변신하는 과정을 살펴보자.

2018년 이전에 Xiaohongshu의 직원은 수백 명에 불과했습니다. 회사의 초기 커뮤니티 부서는 흥미로운 편집자와 큰 아이디어를 가진 젊은 사람들을 모집하는 잡지와 비슷했습니다. 전염병이 지나간 2021년에는 Xiaohongshu의 일일 활성 사용자가 3천만 명에 도달할 것입니다. 사용자 수가 급격히 증가함에 따라 해야 할 일과 해결해야 할 문제도 기하급수적으로 증가할 것입니다. 확장되기 시작합니다. 2021년 샤오홍슈의 직원 수는 3~4년 전과 비교해 10배나 늘어났다. 이제 상업화와 전자상거래 사업까지 더해 샤오홍슈는 이미 직원 수 1만명 가량의 회사로 성장했다.

사진: Xiaohongshu 사무실 건물

Xiaohongshu의 사용자 기반이 확대되면 해결해야 할 기술적 문제, 특히 검색 및 알고리즘 문제가 정면으로 직면하게 됩니다. 기술 부서의 조직 확장의 일부도 Xiaohongshu에서 일어난 일을 설명할 수 있습니다.

현재 Xiaohongshu 사업을 담당하는 가장 강력한 기술 인력은 Alibaba Entertainment의 Wang Xiaobo(닉네임: Bagpipe)로 커뮤니티, 전자상거래 및 일부 내부 애플리케이션을 담당하고 있습니다.

사임 한 기술 부서의 한 직원은 Wang Xiaobo가 온 후 더 많은 전 Alibaba 직원이 와서 그룹을 형성하고 그룹을 형성했다고 말했습니다. 결과를 얻은 후 눈덩이는 점점 더 커졌고, 그룹은 점점 더 커졌습니다.

왕샤오보는 알리바바에서 이직할 당시 P9로 샤오홍슈 검색만 담당했지만 지금은 샤오홍슈 전체의 기술 부사장으로 1,000명이 넘는 팀을 관리하고 COO 딩링(닉네임)에게 보고한다. : 코난) .

이 직원은 샤오홍슈처럼 기술 구조가 취약한 제품에는 '사람 팀 구성'이 필요하다고 설명했다. 익숙한 팀이 이전 코드를 빠르게 복사하고 기술적 결함을 빠르게 보완할 수 있기 때문입니다. 팀으로 작업하면 결과를 더 빨리 얻을 수도 있습니다.

그러나 그룹화는 대기업에서만 발생하는 문제인 "산 정상"을 초래하기도 합니다. 기술부서가 인력을 확충하다 보니 언덕이 점점 많아진다. 샤오홍슈 직원들이 와서 별명을 달라고 하더군요. 기술팀에서는 한때 무술 닉네임이 있는 소그룹과 내부적으로는 농담으로 '무술 대 어벤저스'라고 불리는 소그룹이 있었습니다.

편을 들지 않은 일부 나이 많은 직원들은 밀려났다. 먼저 노년 직원의 손에 있는 핵심 업무를 신뢰할 수 있는 부하 직원에게 할당한 다음 점차적으로 노년 직원에게 핵심 업무를 이전하고, 그 다음 노년 직원에게 더 어렵거나 한계가 있는 업무를 부여하는 것이 일반적인 관행입니다. 평가에 있어서는 그 결과가 현재의 입장과 일치하지 않고 성과도 낮다.

위에서 자진퇴사한 직원의 경우 1년차에는 3.5점, 2년차에는 3.5점을 받았다. “하고 싶은 일이 없으면 그냥 누워 있으면 된다. 가치가 부정되는 고통스럽고 굴욕감을 느끼지 않기란 어렵습니다.”

"산 정상" 문제 외에도 많은 노년 직원들은 원래의 창의적 상태에서 더 큰 책임 범위를 가지고 "조정"되고 "도구화"되는 새로운 단계에 들어섰다고 느낍니다.

그리고 이것은 불가피합니다. 더 복잡한 일에는 더 많은 사람의 협력이 필요한 경우가 많기 때문에 각 사람은 그 과정에서 연결고리 역할만 할 수 있습니다.

퇴사했거나 퇴사를 준비 중인 몇몇 직원들은 이에 대해 이해를 표명했다. 모두가 빠르게 성장하는 회사에 머물고 싶어하지만 결국 "일은 끝났고 고생은 했지만 열매는 거두지 못했다"고 후회할 뿐입니다.

관리자는 비즈니스 결과를 빠르게 얻는 것과 조직 엔트로피를 높이는 것 중에서 어떻게 선택해야 합니까? 떠난 직원들은 고위 경영진이 현재의 결과를 암묵적으로 승인하고 승인했다고 느꼈습니다.

급속한 발전 과정에서 어느 기업이든 필연적으로 조직 혼란의 단계를 거치게 되는데, 샤오홍슈도 예외는 아니다. 즉, 샤오홍슈의 '대기업병'은 바로 최고 경영진이 이러한 불가피성을 바라보고 직면하는 방식이다. .

더 어려운 점은 Xiaohongshu가 진정으로 경쟁력 있는 대기업이 되기 전에는 비즈니스 문제가 조직 문제를 초과했다는 것입니다.

현재 매일 1억 3천만 명의 사용자가 Xiaohongshu를 방문하지만, 회사의 고위 경영진은 이 앱의 일일 활성 사용자 수를 3억 명으로 늘리는 목표를 세웠습니다.

이 목표는 2년 전에 제안된 것으로 알려졌습니다. 상황을 잘 아는 샤오홍슈 직원들은 당시 성명에서 3년 안에 3억 명을 달성하고 싶다는 내용이었다고 말했다. 또한 '뉴비전' 소식에 따르면 2023년 임원 공동창작회의에서도 '한 자리에 앉아서 세 가지를 관찰한다'는 목표도 명확히 제시됐다.

Xiaohongshu의 한 직원은 3억 목표의 내부 기한이 대략 내년 중순부터 말이라고 말했습니다. 이는 현재 상황을 기준으로 Xiaohongshu가 1년 ​​내에 사용자를 최소한 두 배 이상 늘릴 것이라는 것을 의미합니다.

그러나 실제로 이 숫자의 증가는 다소 느렸습니다. Questmoblie 데이터에 따르면 올해 4월 현재 Xiaohongshu의 일일 활성 사용자 수는 1,000만 명 미만으로 증가했습니다.

이러한 불안 속에서 창립자 Mao Wenchao가 직접 커뮤니티 부서를 이끌었을 뿐만 아니라 Xiaohongshu도 CEO부터 아래로 사람과 전략을 바꾸기 시작했습니다.

그러나 상황은 성장이 더 어렵고 불안할수록 누구도 실제로 결정을 내릴 가능성이 적다는 것입니다. Bilibili의 Yun Fan과 Kuaishou의 Ye Heng은 Xiaohongshu에 합류한 지 반년도 채 되지 않았습니다. 이들에게 CEO가 사업에 참여하는 것은 그들이 하는 일이 중요하지 않을 수 있지만, CEO가 원하는 것이 더 중요합니다.

지난 몇 년 동안 Xiaohongshu는 고위 경영진의 빈번한 변화를 경험했습니다. 착륙 방법과 체류 방법은 많은 사람들이 해결해야 하는 첫 번째 문제가 되었습니다. 직원들은 그들을 자신보다 더 불안한 집단으로 여기고, CEO가 무슨 말을 하는지 추측하는 것이 수습기간을 통과하는 가장 효과적인 방법이다.

중층도 마찬가지다. 신임 중간관리자는 자신을 보호하기 위해 일선 직원들과는 다른 성과와 성과를 보여야 하기 때문에 '이기심'을 가질 수밖에 없다.

이제 막 샤오홍슈에 합류한 중간급 직원이 있는데, 업로드와 전달 과정에서 다른 팀이 협력해야 할 업무보다는 자신의 팀 부하들이 자신의 취재에 도움이 되는 프로젝트를 더 많이 해주기를 바라는 모습이다. 그러면 직원들은 “상사의 이기심에 대처해야 한다. 다시 사업을 하는 것은 이중공격이다”라고 느낀다.

일부 선배들은 회사 고위 경영진을 만난 후 불만을 토로했고, 상대방은 “우리가 할 수 있는 게 아무것도 없다. 모두가 힘들다”고 솔직하게 답했다.

그런데 결국 사업을 하는 것 자체의 어려움 외에 무엇이 또 어려운가?

떠난 Xiaohongshu 전 임원은 여전히 ​​창립자 Mao Wenchao가 결정을 내리는 데 우유부단하고 전투 팀을 조직할 수 없었기 때문에 그 이유가 있다고 말했습니다. 그러나 Xiaohongshu의 인사 시스템을 담당하는 사람은 또 다른 창립자 Qu Fang입니다.

사진: 마오원차오(Mao Wenchao)와 취팡(Qu Fang)

《넷플릭스 문화 매뉴얼》은 회사의 활력과 기업가 정신을 유지하는 방법은 모두가 회사의 업무를 이해할 수 있도록 하는 것이라고 주장한다. “인사도 고성능 엔지니어처럼 운영해야 한다.”

그러나 Xiaohongshu 직원에 따르면 조직 개발 책임자인 Qu Fang은 오랫동안 사업 검토 회의에 참여하지 않았습니다. 고위 임원 교체 과정에서 신·구 인사 인력이 끊임없이 교체되고, 조직을 지원하는 팀도 안정적이지 않다.

현재 커뮤니티 부서, 전자상거래 부서, 상업화 부서, Xiaohongshu의 세 가지 사업 부서는 모두 각자의 일을 하고 있습니다. 직원들은 다른 부서의 현황조차 알지 못하며, 이에 대해 솔직하고 명확하게 말해주지도 않습니다. Xiaohongshu의 실제 어려움과 문제 해결.

샤오홍슈의 문화도 '대기업병'에 대한 기업의 대응을 지지하지 않는다.

마지막 기념일 연설에서 Mao Wenchao는 자신과 Qu Fang이 처음에 했던 약속을 회상했습니다. 그가 언급한 것은 Xiaohongshu의 모든 직위를 가장 자격 있는 사람에게 맡기는 것이었고 Qu Fang이 언급한 것은 그의 귀를 열고 각자의 말을 듣는 것이었습니다. 또 "그날 밤 우리가 서로 했던 약속은 사실 '문화'였다"고 덧붙였다.

그러나 샤오홍슈에는 자유와 정직의 문화가 정착되지 않았습니다. 일부 직원들은 Xiaohongshu의 민주주의가 표면적인 민주주의라고 생각합니다.

예를 들어, 당신이 승진하면 Xiaohongshu가 모든 사람에게 투표를 요청한 다음 감독자가 의견을 말하고 결과를 다시 논의합니다. 그러나 대부분의 사람들은 일이 자신과 아무 관련이 없다고 생각하고 실제로 효과적인 조언을 해주고 싶어하지 않습니다. 결국 승격투표는 사장의 생각을 파악하고 의견을 제시하는 문제가 된다.

진실을 말하는 것은 쉬운 일이 아닙니다. 넷플릭스가 추구하는 '절대 솔직함'의 문화는 공허한 슬로건이 아니라 일련의 시스템과 관행을 통해 보장됩니다.

경영진과 만날 때 그들은 '시작하고, 멈추고, 계속'하는 연습을 합니다. 이 연습에서 각 사람은 동료에게 자신이 시작해야 할 한 가지, 중단해야 할 한 가지, 그리고 매우 잘하고 있고 계속해야 할 한 가지를 말합니다. 경영진이 각자의 팀으로 돌아온 후에도 계속해서 이 내용을 공유하고 전달했습니다. 진실을 말하는 것의 중요성과 영향은 끊임없이 반복되고 과장되어 위에서 아래로 솔직함의 모범을 보였습니다.

알리바바 초기에는 철저한 문화가치 교육과 무료 인트라넷을 통해 투명한 문화가 크게 이뤄졌다. 과거 알리바바 직원들은 직원 이익과 관련된 공무에 대해 논의하고, 비즈니스에 대해 소통하고, 임원들에게 질문하고, 인트라넷에서 창업자에 대한 점수를 삭감할 수도 있었습니다.

Xiaohongshu는 투명한 의사소통을 효과적으로 보장하기 위해 거의 노력하지 않습니다. 서로의 의견을 경청하는 것을 주장하지만, 결정의 이면에는 효과적인 토론이 아니라 창업자의 직관과 의견이 담겨 있습니다. 인트라넷이 있지만 충분히 공개되지 않았습니다. 마음에 들지 않는 게시물은 계속 삭제됩니다.

Xiaohongshu는 "비동기성"을 강조하는 등 관리 측면에서 몇 가지 독특한 기능을 개발했습니다. 즉, 회의 전에 모든 정보가 문서를 통해 전달되고 참가자가 문서에 의견을 제시하고 본 내용을 신속하게 검토하기를 바랍니다. 회의 중에 문서를 작성하고 결론을 도출합니다.

"비동기적" 문화는 언제든지 다른 사람의 작업 리듬을 방해하도록 권장하지 않으며 언제든지 다른 파트너의 요구에 응답하겠다고 약속하지도 않습니다. 그러나 이는 시기적절하고 효과적인 의사소통을 방해할 뿐입니다.

Alibaba는 "세상에서 쉬운 사업은 없습니다"라는 사명으로 직원을 이끌고 있으며, Byte는 직원의 모든 지루함을 제거하고 "자유와 책임"의 기업 문화를 촉진하기 위해 노력하고 있습니다. ". 더 많은 사람들이 기업가 정신을 갖게 해주세요.

리틀 레드 북(Little Red Book)은 어떻습니까? 최종 분석에 따르면 Xiaohongshu는 아직 진정으로 효과적인 조직 문화를 구축하지 못했습니다.

11주년 내부 편지에서 마오원차오와 취팡은 "이러한 현상(대기업 질병)으로 인해 최전선에 있는 샤오홍슈 학생들의 고통을 깊이 느끼게 됐다. 그들은 종종 에너지를 너무 많이 써서 기회를 놓치곤 한다"고 말했다. 그들은 또한 비즈니스 복잡성과 조직 성장으로 인한 팽창과 엔트로피를 느끼기도 합니다.”

하지만 근원적으로 되돌아가면, '에너지를 쓸 수 없다'는 이유는 조직이 비대해서가 아니라 창업자 자신이 명확하게 생각하지 않았기 때문일 수도 있다. 창업자의 확고한 의지가 있어야만 위에서 아래로 더 명확한 방향성과 소통이 가능합니다.

Xiaohongshu의 미래는 어디에 있으며, 정확히 무엇을 할 계획인가요? 이 질문에 대해 일선 직원이든 중간 직원이든 모든 사람에게 솔직하고 명확하게 대답해야만 업무를 수행하고 책임을 지며 진정한 자기주도자가 될 수 있습니다.