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Lassen Sie uns zunächst den Prozess der Umwandlung von Xiaohongshu von einem kleinen, aber feinen Startup in ein großes Unternehmen betrachten.

Vor 2018 hatte Xiaohongshu nur wenige hundert Mitarbeiter. Die anfängliche Community-Abteilung des Unternehmens ähnelte eher einer Zeitschrift und rekrutierte interessante Redakteure und junge Leute mit großen Ideen. Bis 2021, nach dem Ende der Epidemie, werden die täglich aktiven Benutzer von Xiaohongshu 30 Millionen erreichen. Da die Anzahl der Benutzer dramatisch zunimmt, nehmen auch die Dinge, die erledigt werden müssen, und die Probleme, die gelöst werden müssen, exponentiell zu, ebenso wie die Anzahl der Mitarbeiter beginnt sich auszudehnen. Im Jahr 2021 hat sich die Zahl der Mitarbeiter in Xiaohongshu im Vergleich zu vor drei oder vier Jahren verzehnfacht. Mit der Hinzufügung der Kommerzialisierung und des E-Commerce-Geschäfts ist Xiaohongshu nun bereits ein Unternehmen mit etwa 10.000 Mitarbeitern.

Bild: Bürogebäude Xiaohongshu

Wenn sich die Nutzerbasis von Xiaohongshu vergrößert, sind technische Probleme, die gelöst werden müssen, insbesondere Such- und Algorithmusprobleme, die Hauptlast. Ein Ausschnitt aus der organisatorischen Erweiterung der Technologieabteilung kann auch erklären, was in Xiaohongshu passiert ist.

Derzeit ist Wang Xiaobo (Spitzname: Bagpipe) von Alibaba Entertainment die mächtigste technische Person, die für Xiaohongshus Geschäft verantwortlich ist und für Community und E-Commerce sowie einige interne Anwendungen verantwortlich ist.

Ein alter Mitarbeiter der technischen Abteilung, der zurückgetreten ist, erzählte uns, dass nach Wang Xiaobo weitere ehemalige Alibaba-Mitarbeiter kamen und Gruppen bildeten und Gruppen bildeten. Nachdem wir die Ergebnisse erhalten hatten, wurde der Schneeball immer größer und die Gruppe wurde immer größer.

Als Wang Xiaobo den Job von Alibaba wechselte, war er nur für die Suche in Xiaohongshu verantwortlich. Jetzt ist er der technische Vizepräsident von Xiaohongshu, leitet ein Team von mehr als 1.000 Mitarbeitern und berichtet an COO Ding Ling (Spitzname). : Conan) .

Dieser Mitarbeiter erklärte, dass „People Teaming“ für Produkte mit schwachen technischen Strukturen wie Xiaohongshu notwendig sei. Denn das vertraute Team kann den bisherigen Code schnell kopieren und die technischen Mängel schnell beheben. Auch die Arbeit im Team kann schneller zu Ergebnissen führen.

Aber die Gruppierung bringt auch ein Problem mit sich, das nur in großen Unternehmen auftritt – „Berggipfel“. Da die technische Abteilung ihr Personal vergrößert, gibt es immer mehr Hügel. Die Mitarbeiter von Xiaohongshu kamen herein und fragten nach Spitznamen. Das technische Team hatte einmal eine kleine Gruppe mit Spitznamen für Kampfsportarten und eine kleine Gruppe mit Spitznamen für Avengers. Intern wurde es scherzhaft „Martial Arts vs. Avengers“ genannt.

Einige ältere Mitarbeiter, die keine Partei ergriffen, wurden verdrängt. Es ist eine gängige Praxis, das Kerngeschäft in den Händen alter Mitarbeiter zunächst vertrauenswürdigen Untergebenen zu übertragen, das Kerngeschäft dann schrittweise auf ältere Mitarbeiter zu übertragen und dann den älteren Mitarbeitern schwierigere oder marginale Geschäfte zu übertragen. Bei der Beurteilung stimmen die Ergebnisse nicht mit der aktuellen Lage überein und die Leistung ist gering.

Was der oben erwähnte Mitarbeiter, der freiwillig gekündigt hat, im ersten Jahr mit 3,5 und im zweiten Jahr mit 3,5 zu tun hatte: „Es sei denn, Sie verfolgen das, was Sie tun, einfach liegen. Aber die Leute in dieser Situation waren …“ Wert wird geleugnet. Es ist schwer, sich nicht schmerzhaft und sogar demütigend zu fühlen.“

Zusätzlich zum „Berggipfel“-Problem haben viele alte Mitarbeiter auch das Gefühl, dass sie in eine neue Phase eingetreten sind, in der sie von ihrem ursprünglichen kreativen Zustand mit einem größeren Verantwortungsbereich „ausgerüstet“ und „gerüstet“ werden.

Und das ist unvermeidlich. Da komplexere Dinge oft die Zusammenarbeit mehrerer Personen erfordern, kann jede Person nur zum Bindeglied im Prozess werden.

Mehrere Mitarbeiter, die ausgeschieden sind oder sich auf einen Austritt vorbereiten, äußerten ihr Verständnis dafür. Sie bedauern nur, dass jeder in einem schnell wachsenden Unternehmen bleiben möchte, aber am Ende „ist die Arbeit getan, die Strapazen wurden ertragen, aber die Früchte werden nicht geerntet.“

Wie sollten Manager zwischen schnellen Geschäftsergebnissen und einer Erhöhung der organisatorischen Entropie wählen? Die ausgeschiedenen Mitarbeiter hatten das Gefühl, dass die Geschäftsleitung die aktuellen Ergebnisse stillschweigend gebilligt und genehmigt hatte.

Im Prozess der schnellen Entwicklung wird jedes Unternehmen unweigerlich eine Phase des organisatorischen Chaos durchlaufen, und Xiaohongshu ist keine Ausnahme. Mit anderen Worten, Xiaohongshus „Großunternehmenskrankheit“ ist einfach so, wie das Top-Management diese Unvermeidlichkeit sieht und damit umgeht. .

Schwieriger ist, dass Xiaohongshu, bevor es Zeit hatte, wirklich zu einem wettbewerbsfähigeren Großunternehmen zu werden, die geschäftlichen Probleme über die organisatorischen Probleme hinausreichte.

Derzeit besuchen jeden Tag 130 Millionen Nutzer Xiaohongshu, aber die Geschäftsleitung des Unternehmens hat sich zum Ziel gesetzt, mit dieser App täglich 300 Millionen aktive Nutzer zu erreichen.

Wir wissen, dass dieses Ziel vor zwei Jahren vorgeschlagen wurde. Mit der Situation vertraute Mitarbeiter von Xiaohongshu sagten, dass die damalige Aussage darin bestand, dass sie innerhalb von drei Jahren 300 Millionen erreichen wollten. Darüber hinaus wurde laut den Nachrichten von „New Vision“ beim Executive Co-Creation Meeting 2023 auch klar das Ziel vorgeschlagen, „an einem Ort zu sitzen und drei zu beobachten“.

Ein Mitarbeiter von Xiaohongshu teilte uns mit, dass das interne Zeitlimit für das 300-Millionen-Ziel etwa bei Mitte bis Ende nächsten Jahres liegt. Das bedeutet, dass Xiaohongshu seine Nutzerzahlen innerhalb eines Jahres nach der aktuellen Situation mindestens mehr als verdoppeln wird.

Aber in Wirklichkeit ist das Wachstum dieser Zahl etwas langsam. Daten von Questmoblie zeigen, dass die Zahl der täglich aktiven Nutzer von Xiaohongshu im April dieses Jahres um weniger als 10 Millionen gestiegen ist.

Inmitten dieser Besorgnis leitete Gründer Mao Wenchao nicht nur persönlich die Community-Abteilung, sondern Xiaohongshu begann auch, Mitarbeiter und Strategien vom CEO abwärts zu ändern.

Aber je schwieriger und ängstlicher das Wachstum wird, desto unwahrscheinlicher ist es, dass jemand wirklich Entscheidungen treffen kann. Yun Fan aus Bilibili und Ye Heng aus Kuaishou sind vor weniger als einem halben Jahr zu Xiaohongshu gekommen. Für sie ist es vielleicht egal, was sie tun, aber was der CEO tun möchte, ist wichtiger.

In den letzten Jahren hat Xiaohongshu häufige Veränderungen in der Geschäftsleitung erlebt. Wie man landet und bleibt, ist für viele Menschen zum ersten Problem geworden. Die Mitarbeiter betrachten sie als eine Gruppe von Menschen, die unsicherer sind als sie selbst, und zu erraten, was der CEO meint, ist der effektivste Weg, um die Probezeit zu überstehen.

Das Gleiche gilt für die mittlere Schicht. Um sich zu schützen, müssen neue mittlere Führungskräfte andere Leistungen und Erfolge erbringen als Mitarbeiter an vorderster Front. Aus diesem Grund sind sie zwangsläufig „egoistisch“.

Es gibt einen Mitarbeiter der mittleren Ebene, der gerade zu Xiaohongshu gekommen ist. Er hofft, dass seine Team-Untergebenen mehr Projekte durchführen, die ihrer Berichterstattung zugute kommen, als dass andere Teams mit der Front zusammenarbeiten müssen Mitarbeiter in der Linie haben dann das Gefühl: „Wir müssen uns mit dem Egoismus des Chefs auseinandersetzen. Es ist ein doppelter Angriff, wieder Geschäfte zu machen.“

Einige leitende Angestellte beschwerten sich nach einem Treffen mit der Geschäftsleitung des Unternehmens, und die andere Partei antwortete offen: „Wir können nichts tun, es ist für alle schwierig.“

Aber was ist letzten Endes abgesehen von der Schwierigkeit, das Geschäft selbst zu betreiben, sonst noch schwierig?

Ein ehemaliger Xiaohongshu-Manager, der gegangen ist, sagte, der Grund sei immer noch der Gründer Mao Wenchao, weil er bei Entscheidungen unentschlossen sei und kein Kampfteam organisieren könne. Die Person, die für das Personalsystem von Xiaohongshu verantwortlich ist, ist jedoch ein anderer Gründer, Qu Fang.

Bild: Mao Wenchao und Qu Fang

„The Netflix Culture Manual“ befürwortet, dass die Vitalität und der Unternehmergeist eines Unternehmens dadurch aufrechterhalten werden können, dass jeder das Geschäft des Unternehmens versteht. „Die Personalabteilung sollte auch wie diese Hochleistungsingenieure arbeiten.“

Aber nach Angaben von Xiaohongshu-Mitarbeitern hat Qu Fang, der Verantwortliche für die Organisationsentwicklung, schon lange nicht mehr an einem Geschäftsbesprechungstreffen teilgenommen. Bei der Neubesetzung von Führungskräften werden ständig neue und alte HR-Mitarbeiter ausgetauscht, und das Team, das die Organisation unterstützt, ist nicht stabil.

Derzeit machen die Community-Abteilung, die E-Commerce-Abteilung, die Kommerzialisierungsabteilung und die drei Geschäftsabteilungen von Xiaohongshu alle ihr eigenes Ding. Die Mitarbeiter kennen nicht einmal den aktuellen Status anderer Abteilungen und werden nicht offen und klar darüber informiert Xiaohongshus wahre Schwierigkeiten und Probleme.

Die Kultur von Xiaohongshu unterstützt auch nicht die Reaktion des Unternehmens auf die „Großunternehmenskrankheit“.

In der letzten Jubiläumsrede erinnerte Mao Wenchao an das Versprechen, das er und Qu Fang zu Beginn gegeben hatten: Er erwähnte, dass jede Position in Xiaohongshu der qualifiziertesten Person überlassen werden sollte ein anderer: „Die Versprechen, die wir uns an diesem Abend gegenseitig gemacht haben, waren eigentlich ‚Kultur‘.“

Aber die Kultur der Freiheit und Ehrlichkeit hat sich in Xiaohongshu nicht durchgesetzt. Einige Mitarbeiter sind der Meinung, dass die Demokratie in Xiaohongshu eine oberflächliche Demokratie ist.

Wenn Sie beispielsweise befördert werden, fordert Xiaohongshu alle auf, abzustimmen, und dann gibt der Vorgesetzte einen Kommentar ab, und dann werden die Ergebnisse erneut besprochen. Aber die meisten Menschen haben das Gefühl, dass die Dinge nichts mit ihnen zu tun haben, und möchten ihnen nicht wirklich wirksame Ratschläge geben. Am Ende geht es bei der Beförderungsabstimmung darum, die Gedanken und Meinungen des Chefs herauszufinden: „Nach zwei oder drei Runden ist es besser, direkt zum Chef zu gehen, um die Entscheidung zu treffen.“

Die Wahrheit zu sagen ist keine leichte Sache. Die Förderung einer Kultur der „absoluten Offenheit“ durch Netflix ist kein leerer Slogan, sondern wird durch eine Reihe von Systemen und Praktiken garantiert.

Wenn sie sich mit dem Führungsteam treffen, führen sie eine „Starten, stoppen und fortfahren“-Übung durch. In dieser Übung sagt jede Person einem Kollegen, was er anfangen soll, was er nicht mehr tun soll und was er sehr gut macht und auch weiterhin tun sollte. Nachdem die Führungskräfte zu ihren eigenen Teams zurückgekehrt waren, teilten sie diese Inhalte weiter und gaben sie weiter. Die Wichtigkeit und Wirkung, die Wahrheit zu sagen, wurde ständig wiederholt und übertrieben, was ein Beispiel für Offenheit von oben bis unten war.

In den Anfängen von Alibaba wurde eine transparente Kultur weitgehend durch intensive kulturelle Werteschulung und ein kostenloses Intranet erreicht. In der Vergangenheit konnten Alibaba-Mitarbeiter im Intranet über öffentliche Angelegenheiten im Zusammenhang mit Mitarbeiterinteressen diskutieren, Geschäfte kommunizieren, Führungskräfte befragen und sogar Punkte für Gründer abbauen.

Xiaohongshu tut sehr wenig, um eine transparente Kommunikation effektiv zu gewährleisten. Es plädiert dafür, einander zuzuhören, aber hinter einer Entscheidung steht nicht eine effektive Debatte, sondern die Intuition und Meinung des Gründers. Es gibt ein Intranet, aber es ist nicht offen genug. Beiträge, die Ihnen nicht gefallen, werden trotzdem gelöscht.

Xiaohongshu hat einige einzigartige Dinge im Management entwickelt, wie zum Beispiel die Betonung von „asynchron“, das heißt, es hofft, dass alle Informationen vor dem Treffen durch das Dokument geleitet werden und die Teilnehmer ihre Meinung dazu abgeben und schnell überprüfen, was sie gesehen haben während des Treffens dokumentieren und ein Fazit ziehen.

Eine „asynchrone“ Kultur ermutigt weder dazu, jederzeit den Arbeitsrhythmus anderer zu unterbrechen, noch verspricht sie, jederzeit auf die Bedürfnisse anderer Partner einzugehen. Dies behindert jedoch nur eine zeitnahe und effektive Kommunikation.

Alibaba treibt seine Mitarbeiter mit der Mission „Kein Geschäft ist einfach auf der Welt“ voran; Byte strebt danach, eine Kultur der Exzellenz zu schaffen, die die Mitarbeiter von jeder Langeweile befreit und eine Unternehmenskultur der „Freiheit und Verantwortung“ fördert „Lassen Sie mehr Menschen eine unternehmerische Denkweise entwickeln.“

Was ist mit Little Red Book? Letztlich hat Xiaohongshu noch keine wirklich wirksame Organisationskultur etabliert.

In dem internen Brief zum 11. Jahrestag sagten Mao Wenchao und Qu Fang: „Diese Phänomene (die Krankheit großer Unternehmen) lassen mich den Schmerz der Xiaohongshu-Studenten an vorderster Front zutiefst spüren. Sie haben oft zu viel Energie, um sie zu nutzen, und sie verpassen einfach die Gelegenheit.“ bevor sie es sehen, spüren sie auch die Aufblähung und Entropie, die durch die Komplexität des Unternehmens und das Organisationswachstum verursacht werden.“

Aber zurück zur Quelle: Der Grund für „die Energie kann nicht genutzt werden“ liegt möglicherweise nicht in der aufgeblähten Organisation, sondern darin, dass der Gründer selbst nicht klar dachte. Nur wenn der Gründer zielstrebiger ist, kann es eine klarere Ausrichtung und Kommunikation von oben nach unten geben.

Wo liegt die Zukunft von Xiaohongshu und was genau sind ihre Pläne? Nur wenn diese Frage offen und klar allen gegenüber beantwortet wird, egal ob Mitarbeiter an vorderster Front oder auf mittlerer Ebene, können sie ihre Pflichten erfüllen, Verantwortung übernehmen und wirklich eigenverantwortlich sein.