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まず、Xiaohongshu が小さいながらも美しい新興企業から大企業に成長したプロセスを振り返ってみましょう。

2018 年以前、Xiaohongshu の従業員はわずか数百人でした。同社の当初のコミュニティ部門は、興味深い編集者や大きなアイデアを持つ若者を募集する雑誌のようなものでした。流行が去った後の2021年までに、Xiaohongshuのデイリーアクティブユーザーは3,000万人に達すると予想されています。 ユーザー数が劇的に増加するにつれて、やるべきことや解決すべき問題も飛躍的に増加し、人員も増加します。拡大し始めます。 2021年には、小紅酒の従業員数は3、4年前と比べて10倍に増加し、商業化と電子商取引事業も加わって、小紅酒はすでに約1万人の従業員を抱える企業となった。

写真：小紅書オフィスビル

Xiaohongshu のユーザー ベースが拡大すると、解決する必要のある技術的問題、特に検索とアルゴリズムの問​​題が矢面に立つようになります。技術部門の組織拡大の一端を見れば、小紅書で何が起こったのかを説明することもできます。

現在、Xiaohongshu のビジネスを担当する最も強力な技術者は、Alibaba Entertainment の Wang Xiaobo (愛称: Bagpipe) です。彼はコミュニティと電子商取引および一部の内部アプリケーションを担当しています。

退職した技術部門の古い従業員は、王暁波が来てからさらに多くの元アリババ従業員が来て、グループを作り、グループを作ったと語った。結果が出ると雪だるまはどんどん大きくなり、グループはどんどん大きくなっていきました。

王暁波氏がアリババから転職したときは、P9 で小紅書検索のみを担当していましたが、現在は小紅書全体の技術副社長として 1,000 人以上のチームを管理し、最高執行責任者 (COO) の丁玲 (ニックネーム) に直属しています。 ：コナン）。

この従業員は、Xiaohongshu のような技術構造が弱い製品には「人々のチーム化」が必要であると説明しました。なぜなら、慣れているチームは以前のコードをすぐにコピーして、技術的な欠陥をすぐに補うことができるからです。チームとして働くことで、より早く結果を得ることができます。

しかし、グループ化は「山の頂上」という大企業にしか起こらない問題も引き起こす。技術部門の人員が拡大するにつれ、坂道はますます増えています。小紅書社の従業員がやって来て、ニックネームを尋ねてきた。かつて、技術チームには武術のニックネームを持つ小グループと、アベンジャーズのニックネームを持つ小グループがいた。社内では冗談めかして「武道 vs アベンジャーズ」と呼ばれていた。

どちらかの側に立たなかった年配の従業員の一部は絞り出されました。最初は古株の社員が担っている中核業務を信頼できる部下に割り当て、その後徐々に中核業務を古参社員に移譲し、さらに難しい業務や限界業務を古参社員に任せるのが一般的です。評価に関しては現職と乖離しており、パフォーマンスも低い。

前述の自主退職した社員が経験したのは、1年目は3.5-、2年目は3.5-でした。価値が否定され、苦痛や屈辱を感じずにはいられません。」

「山の頂上」の問題に加えて、多くの古い従業員は、元の創造的な状態から、より大きな責任範囲を伴って「調整」され、「ツール化」される新たな段階に入ったと感じています。

そして、これは避けられないことです。より複雑な作業には多くの人々の協力が必要となるため、各人はプロセスのリンクにしかなれません。

退職した、または退職の準備をしている従業員数名がこれについて理解を表明しました。彼らはただ、誰もが急成長している会社に残りたいと思っていることをただ残念に思っているが、結局のところ「仕事は終わった、苦難に耐えているが、その成果は刈り取られていない」のである。

経営者は業績を迅速に得るか、組織のエントロピーを増大させるか、どちらを選択すべきでしょうか?退職した従業員は、経営陣が現状の成果を黙認し承認していると感じていた。

急速な発展の過程では、どの企業も必ず組織混乱の段階を通過しますが、小紅書も例外ではありません。つまり、小紅書が抱える「大企業病」は避けられないのです。これは経営陣がこの必然性をどのように認識し、直面しているかということです。 。

さらに難しいのは、Xiaohongshu が真に競争力のある大企業になる前に、ビジネス上の問題が組織上の問題を超えてしまったことです。

現在、毎日 1 億 3,000 万人のユーザーが小紅書を訪れていますが、同社の上級管理者は、このアプリが毎日 3 億人のアクティブ ユーザーに達するという目標を設定しています。

この目標は2年前に提案されたと聞いています。状況に詳しいXiaohongshuの従業員は、当時の声明は3年以内に3億人を達成したいというものだった、と語った。また、「新ビジョン」ニュースによると、2023年の経営共創会議では「一か所に座って三者を観察する」という目標も明確に提案されたという。

小紅樹の従業員によると、3億件の目標達成の社内期限はおおよそ来年半ばから年末だという。これは、現在の状況に基づいて、Xiaohongshu のユーザーが 1 年以内に少なくとも 2 倍以上になることを意味します。

しかし実際には、この数字の伸びは少し遅いです。 QuestMoblie のデータによると、今年 4 月の時点で、Xiaohongshu のデイリー アクティブ ユーザーの増加は 1,000 万人未満です。

この不安の中で、創業者の毛文超氏が個人的にコミュニティ部門を率いただけでなく、小紅書氏もCEO以下の人事や戦略の変更を始めた。

しかし、成長がより困難で不安になればなるほど、誰も本当に決断を下すことができなくなるのが現状です。 Bilibili の Yun Fan 氏と Kuaishou の Ye Heng 氏は、Xiaohongshu に入社してまだ半年も経っていません。彼らにとって、CEO がビジネスに関与していることは重要ではないかもしれませんが、CEO が何をしたいのかの方が重要です。

ここ数年、Xiaohongshu は上級管理職の頻繁な交代を経験しており、どのようにして着陸し、どのように留まるかが、多くの人が解決しなければならない最初の問題となっています。従業員は彼らを自分たちよりも不安を抱えている人々の集団とみなしており、CEO の言いたいことを推測することが試用期間を乗り切る最も効果的な方法です。

中間層も同様です。新任の中間管理職は自分を守るために、現場の社員とは違うパフォーマンスや成果を出さなければならないため、どうしても「利己心」が生まれてしまいます。

Xiaohonshu に入社したばかりの中堅社員が、アップロードと配信のプロセス中に、他のチームと協力する必要がある業務ではなく、自分のレポートに役立つプロジェクトをもっとやってほしいと考えています。 -LINE の従業員は、「再びビジネスを行うには、上司の利己主義に対処しなければならない」と感じます。

会社の上層部と会って不満を漏らす先輩社員もいたが、先方は「私たちにはどうすることもできない。みんな大変だ」と率直に答えた。

しかし、結局のところ、ビジネスそのものの難しさ以外に、何が難しいのでしょうか？

退社した小紅書元幹部は、その原因は依然として創始者の毛文超氏にあり、決断が優柔不断で戦闘チームを組織できなかったからだ、と述べた。しかし、小紅書社の人事制度の責任者は、もう一人の創業者である屈芳氏である。

写真: 毛文超と屈芳

『Netflix文化マニュアル』では、企業の活力と起業家精神を維持する方法は、誰もが会社の事業を理解できるようにすることであり、「人事も優秀なエンジニアのように行動すべきである」と提唱している。

しかし、小紅書社員によると、組織構築責任者の屈芳氏は長い間、事業検討会議に参加していないという。幹部の交代に合わせて新旧の人事担当者も常に入れ替わり、組織を支えるチームが安定していない。

現在、コミュニティ部門、電子商取引部門、商品化部門、そして小紅樹の 3 つの事業部門はそれぞれ独自の活動を行っており、従業員は他の部門の現状さえ知らず、率直かつ明確に伝えられていません。小紅書さんの本当の困難と問題の解決策。

小紅書社の文化も、「大企業病」に対する同社の対応を支持していない。

前回の記念式辞で、毛文超氏は冒頭で屈芳氏と交わした約束を回想した。彼が述べたのは、小紅書におけるいかなる地位も最も適任な人物に任せるということであり、屈芳氏が述べたのは、それぞれの意見に耳を傾けることだった。他にも、「あの夜の約束は、実は“文化”だった」。

しかし、自由と誠実の文化は小紅書には根付きませんでした。小紅樹の民主主義は表面的な民主主義であると感じている従業員もいます。

たとえば、あなたが昇進するとき、小紅書は全員に投票を求め、その後上司がコメントし、その結果について再び議論されます。しかし、ほとんどの人は自分には関係のないことだと感じており、効果的なアドバイスをしたいとは思っていません。結局、昇進投票は上司の考えを汲み取って意見を言い合うことになり、「2～3回経ったら、上司に直接聞いて決めたほうがいい」ということになる。

真実を伝えるのは簡単なことではありません。 Netflix が推進する「絶対的な率直さ」の文化は空虚なスローガンではなく、一連のシステムと実践によって保証されています。

彼らは経営陣と会うとき、「開始、停止、継続」の演習を行います。この演習では、各人が同僚に、始めるべきこと、やめるべきこと、そして非常にうまくやっているので続けるべきことを 1 つずつ伝えます。幹部たちは自分のチームに戻った後も、この内容を共有し伝え続け、真実を伝えることの重要性と影響力が常に繰り返され、誇張され、上から下まで率直さの模範を示しました。

アリババの初期の頃、透明性のある文化は主に集中的な文化的価値観のトレーニングと無料のイントラネットによって達成されました。これまでアリババの従業員は、イントラネット上で従業員の利益に関連する公務について話し合ったり、ビジネス上のコミュニケーションを行ったり、幹部に質問したり、さらには創業者のポイントを減点することさえできた。

小紅書は、透明性のあるコミュニケーションを効果的に確保するためにほとんど何もしていません。お互いの意見に耳を傾けることを推奨していますが、決定の背後には効果的な議論を通じて到達するのではなく、創設者の直観と意見が影響します。イントラネットはありますが、十分にオープンではありません。気に入らない投稿は削除されます。

小紅書は、「非同期」を強調するなど、管理面でいくつかのユニークなことを開発しました。つまり、会議の前にすべての情報が文書に渡され、参加者が文書に意見を提出し、見た内容をすぐにレビューすることを望んでいます。会議中に文書化して結論を​​出します。

「非同期」文化は、いつでも他の人の仕事リズムを中断することを奨励するものではなく、また、他のパートナーのニーズにいつでも対応することを約束するものでもありません。しかし、これはタイムリーで効果的なコミュニケーションを妨げるだけです。

アリババは「世界中で簡単にできるビジネスはない」という使命を従業員に与え、バイトは従業員の退屈さをすべて排除し、「自由と責任」の企業文化を推進しています。より多くの人が起業家精神を持てるようにしましょう。

赤い本はどうでしょうか？結局のところ、小紅書はまだ真に効果的な組織文化を確立していません。

11周年記念の社内書簡の中で、毛文超氏と屈芳氏は次のように述べた。「これらの現象（大企業病）により、小紅書生の第一線の苦しみを深く感じます。彼らはエネルギーを使いすぎて、機会を逃してしまうことがよくあります」彼らは、ビジネスの複雑さと組織の成長によって引き起こされる肥大化とエントロピーを、目にする前から感じているのです。」

しかし、元に戻ると、「エネルギーが使えない」原因は、組織が肥大化したことではなく、創業者自身が明確に考えていなかったことにあるのかもしれない。創設者がより決意を固めた場合にのみ、より明確な方向性と上から下へのコミュニケーションが可能になります。

Xiaohongshu の将来はどこにあり、具体的には何をするつもりですか?この質問に率直かつ明確に答えてこそ、現場社員も中堅社員も、自らの職務を遂行し、責任を持ち、真の意味での自律を実現することができるのです。