Новости

한어Русский языкEnglishFrançaisIndonesianSanskrit日本語DeutschPortuguêsΕλληνικάespañolItalianoSuomalainenLatina

Репортер 21st Century Business Herald Цзи Юаньюань и Хань Лимин сообщили из Шанхая

Со временем ситуация на китайском рынке изменилась.

С 2005 года быстрое расширение китайского рынка заставило многие компании с иностранным финансированием увеличить количество сотрудников. Эта тенденция продолжается уже около 15 лет. Транснациональные компании, такие как Pfizer, AstraZeneca, Eli Lilly и Roche, пришли в Китай раньше, чем Menarini, и получили множество дивидендов от раннего расширения рынка Китая. В то время из-за более мягкой национальной политики и менее интенсивной рыночной конкуренции большинство фармацевтических компаний смогли получить соответствующую рыночную прибыль за счет инвестирования рабочей силы и материальных ресурсов.

Однако в последние годы в Китае политика правительства по контролю затрат на медицинское страхование была очень строгой, что создало серьезную проблему для ценообразования на продукцию и рыночных стратегий транснациональных фармацевтических компаний. Чтобы адаптироваться к этой среде, фармацевтическим компаниям необходимо скорректировать свои бизнес-модели в соответствии с требованиями рынка.

Генеральный директор Menarini China Чэнь Цзялинь заявил в интервью репортеру 21st Century Business Herald, что влияние национальной политики на продукцию на самом деле не является решающим фактором. Ключ заключается в том, правильна ли операционная стратегия компании и достаточны ли инвестиции в продукт. Поэтому до тех пор, пока компания сможет работать правильно и полностью инвестировать, влияние национальной политики на продукцию будет ограниченным.

«Однако, поскольку рынок продолжает меняться и развиваться, компании также необходимо сохранять острое понимание и гибкие возможности стратегической корректировки. Только так она сможет оставаться непобедимой в жесткой рыночной конкуренции», — сказал Чэнь Цзялинь благодаря этому продукту». при изменении цикла и наличии потенциальных рисков централизованных закупок жизненный цикл продукта может быть сокращен до одного-двух лет. Поэтому малым и средним транснациональным фармацевтическим компаниям срочно необходимо увеличить скорость листинга, чтобы реагировать на изменения рынка. Среди однотипных компаний показатели Menarini неплохие, а то и немного лучше. Компания будет внимательно следить за динамикой рынка и формулировать соответствующие стратегии на основе прогнозов будущих точек роста.

Разорвите «три параллельные линии»

«Раньше я был полностью вовлечен и был свидетелем быстрого расширения компании, и нам нужно было каждый день точно рассчитывать количество сотрудников, чтобы гарантировать достижение цели. Мы добились значительного роста численности персонала в течение двух лет. чтобы удовлетворить огромные потребности в рабочей силе, мы даже начали набирать студентов».

В настоящее время опора исключительно на масштаб и силу крупных компаний больше не может гарантировать успех. Успех компании зависит не только от инвестиций человеческих и материальных ресурсов, но также требует всестороннего рассмотрения национальной политики, продуктовых линеек и исследований и разработок. возможности. Поэтому даже крупные компании могут оказаться под угрозой банкротства.

Например, несколько лет назад некоторые онкологические препараты процветали, и рыночный спрос был чрезвычайно высоким. Многие компании вложили в них значительные средства и расширили набор персонала. Однако под влиянием изменений рыночной конъюнктуры рынок в смежных областях стал насыщенным, а спрос снизился. Многим компаниям пришлось «сократить трубопроводы», «массовые увольнения» и «сократить затраты и повысить эффективность».

«Менарини вышла на китайский рынок 11 лет назад. Мы всегда выбираем инвестиционные стратегии, исходя из текущей политической ситуации, и избегаем рисков, вызванных слепым инвестированием. Поэтому даже в нынешних рыночных условиях мы все еще можем поддерживать стабильный рост прибыли. В чем наше преимущество по сравнению с другими компаниями». Чэнь Цзялинь рассказал репортеру 21st Century Business Herald, что компания Менарини является относительно небольшой среди иностранных компаний, и именно потому, что это малое и среднее предприятие. Обладая ограниченными ресурсами и энергией, Menarini будет более осторожно подходить к всестороннему изучению новых областей. Поэтому Menarini предпочтет сосредоточиться на существующих и знакомых областях, чтобы добавлять и расширять продукты. В настоящее время эта стратегия может быть более выгодной с точки зрения затрат.

Согласно анализу рынка IQVIA, в последние годы китайский рынок продолжает расширяться и развиваться, и транснациональные фармацевтические компании сталкиваются с проблемой более эффективного проникновения на этот обширный рынок. Поскольку в Китае существует огромное количество больниц в городах первого, второго и третьего уровня, а охват и проникновение каждой больницы требует много ресурсов и времени, учитывая сложность и огромный потенциал китайского рынка, это одному предприятию сложно в одиночку реагировать на все вызовы, устанавливать партнерские отношения. Эффективное использование внешних ресурсов и каналов, а также выбор дистрибьюторов в качестве модели сотрудничества для продаж и расширения рынка будет одной из ключевых стратегий успеха транснациональных фармацевтических компаний. .

Чэнь Цзялинь сообщил, что Менарини также внесла соответствующие изменения в расположение каналов. Раньше в основном применялась трехуровневая параллельная стратегия: больницы, каналы розничной торговли и электронной коммерции. В сфере электронной коммерции Menarini занялась еще в 2016 году и открыла трансграничный флагманский магазин. Это очень быстрый проект на китайском рынке, имеющий всего 11 лет истории. В сфере розничной торговли Menarini также не медлит. Пять лет назад численность команды ритейла превышала 100 человек, а сейчас она увеличилась в несколько раз. Что касается больничных каналов, компания также создала значительную команду продаж. Однако, поскольку компания пришла в Китай лишь на короткий период времени, ей все еще необходимо зарегистрировать больше продуктов и представить их в стране.

Каждый год Менарини быстро присоединяется к новым больничным партнерствам. По этому показателю производительность компании не уступает. Однако, учитывая огромный размер китайского рынка, хотя компания и добилась хороших результатов в охвате больниц за последние 11 лет, существует еще множество больниц, ожидающих развития. Менарини также понимает, что из-за огромных размеров китайского рынка она не может полностью охватить его за короткое время.

«Наша команда продаж уже довольно большая среди малых и средних фармацевтических компаний. Мы понимаем, что для достижения лучших результатов на госпитальном рынке нам необходимо ускорить процесс регистрации продукта. Но в настоящее время для ускорения дальнейшего развития компании развития на китайском рынке, мы добавляем нового партнера в виде CSO (организации контрактных продаж) «Чэнь Цзялинь считает, что, учитывая, что конкуренты глубоко вовлечены в рынок на протяжении десятилетий, Менарини необходимо ускорить темпы сотрудничества». Поэтому в знакомых областях Менарини стремится выбирать партнеров, которых можно контролировать и обучать, чтобы они совместно продвигали бизнес и обеспечивали четкое и эффективное направление.

Корректировка рыночной стратегии

Причина, по которой мы решили скорректировать нашу стратегию, также основана на реальной ситуации. Для транснациональных фармацевтических компаний инвестиции в больницы обычно представляют собой относительно стабильные и предсказуемые капитальные вложения. Напротив, инвестиции в розничную торговлю и электронную коммерцию предсказать сложно.

С одной стороны, в настоящее время стоимость розничной торговли Китая продолжает расти, подход отрасли к розничной торговле также постоянно совершенствуется, и ключевые факторы, определяющие прибыльность, постоянно меняются. Часто большие инвестиции не могут принести высокую прибыль.

С другой стороны, помимо других аспектов, помимо рабочей силы, высокая тенденция наблюдается и в стоимости платформ.

«После оценки мы считаем, что некоторые продукты смогут иметь большую ценность, если их переймут внешние партнеры. В частности, те продукты, в которые мы инвестировали в течение многих лет, но еще не нашли идеальный путь развития, могут не полностью соответствовать нашим основным преимуществам бизнеса, поэтому мы решили передать его более профессиональной команде. С помощью партнеров мы можем более эффективно охватить больше больниц в труднодоступных для нас регионах, чтобы достичь цели. лучшие рыночные показатели», — сказал один только Чэнь Цзялинь. Эпоха конкуренции прошла. Только благодаря тесному сотрудничеству с партнерами мы сможем лучше понять рыночные возможности и добиться долгосрочного развития компании.

В последние годы рынок претерпел ряд существенных изменений в ответ на появление централизованных закупок продуктов. Особенно для некоторых продуктов, даже если они сталкиваются с централизованными закупками, их рыночную стоимость нельзя игнорировать. Поэтому многие ОГО (организации контрактной торговли) накопили большое количество продуктов после централизованных закупок, что также сделало отрасль ОГО особенно активной. в последние годы.

В 2021 году транснациональные фармацевтические компании начнут видеть случаи использования CSO. 29 марта 2021 года Roche Pharmaceuticals China и Baheal Pharmaceuticals совместно объявили, что обе стороны будут работать вместе над изучением сотрудничества в области онкологии. Компания Roche Pharmaceuticals предоставила Baheal Pharmaceuticals права на маркетинг двух своих основных онкологических продуктов, Xeloda и Tarceva, в материковом Китае. Согласно раскрытию рыночной информации, сумма сделки достигла 400 миллионов юаней, что в то время было относительно крупным размером.

Чэнь Цзялинь считает, что мы можем видеть основные тенденции и причины. С точки зрения производителей, они больше не полагаются исключительно на дилеров при продаже продукции, а могут начать искать более диверсифицированные и эффективные каналы продаж. Это изменение связано с глубоким пониманием рынка и стратегическими корректировками.

«За последний год или около того мы заметили, что компании с иностранным финансированием также начали активно участвовать на товарном рынке после централизованных закупок. Это в основном связано с изменениями рыночного спроса и глубоким пониманием динамики рынка. Раньше иностранные компании, возможно, были более склонны к сотрудничеству. Они сотрудничают с дилерами или торговыми компаниями, но теперь они с большей вероятностью будут напрямую участвовать в рыночной конкуренции, чтобы получить большую долю рынка и размер прибыли», — сказал Чэнь Цзялинь. Кроме того, Меняются и методы участия иностранных компаний. Они начали проводить углубленные исследования особенностей централизованных закупок продукции и формулировать соответствующие стратегии продаж. Например, некоторые иностранные компании предпочтут сосредоточиться на определенной области продукции, чтобы обеспечить свое лидирующее положение в этой области. В то же время они также будут обращать внимание на тенденции развития рынка, чтобы своевременно корректировать свое стратегическое направление.

Как прорваться?

Помимо коммерциализации, недостаточные возможности исследований и разработок также являются серьезной проблемой для малых и средних транснациональных фармацевтических компаний. Поскольку возможности малых и средних транснациональных фармацевтических компаний в области НИОКР относительно ограничены, компаниям необходимо прилагать больше усилий для продвижения продукции и общаться со всеми сторонами поочередно. Это, несомненно, одна из проблем, с которыми сталкиваются малые и средние предприятия. .

Причина этого в основном связана с тем, что большинству малых и средних транснациональных фармацевтических компаний не хватает генов или необходимых характеристик для исследований и разработок. Из-за отсутствия этого гена им трудно разрабатывать необходимые технологии или разработки. продукты самостоятельно. Поэтому малые и средние транснациональные фармацевтические компании обратятся к внешнему сотрудничеству, то есть через BD (развитие бизнеса), чтобы изучить возможные решения с партнерами BD.

«В настоящее время многие малые и средние транснациональные фармацевтические компании имеют центры исследований и разработок только в своих глобальных штаб-квартирах. Эта ситуация привела к тому, что все в значительной степени полагаются на запуск продуктов BD. Это, несомненно, проблема, которую компании не могут избежать. Стоит ли им развиваться в - Дома или внутри компании? BD, это не вопрос с несколькими вариантами ответов, а неизбежная дилемма, с которой сталкиваются многие малые и средние транснациональные фармацевтические компании, и это также единственный возможный путь для нас в настоящее время», — Чэнь Цзялинь. рассказал, что при сотрудничестве с BD необходимы как проекты, так и партнеры. Есть определенные критерии отбора. Менарини обычно считает, что рассматриваемый продукт имеет значительную синергию с бизнесом компании. При выборе продуктов Menarini стремится искать продукты, которые имеют преимущества в своей области и доказали свою эффективность на практике. Учитывая особенности малого и среднего бизнеса, компании стараются избегать слишком распространённого «я тоже». Поэтому мы более склонны искать клинически сертифицированную и качественную продукцию.

«Хотя компании-разработчики этих продуктов, возможно, и не планировали выводить их на рынок, они проделали огромную работу в области исследований и разработок. Создав фонд, мы выведем такие продукты и превратим их в свои собственные. С Menarini Новинка Возьмем, к примеру, противоаллергическую продукцию, представленную на рынке. Хотя мы не занимаемся исследованиями и разработками, мы приобретаем результаты исследований и разработок и преобразуем их в наши собственные продукты», — сказал Чэнь Цзялинь в последнее время, больничная продукция компании. в основном основаны на трех продуктах своих партнеров. Результаты клинических испытаний фазы 1 означают, что Menarini нужно только определить трек и продукт без проведения чрезмерных исследований и разработок. После завершения клинических испытаний его можно быстро внедрить. магазин. Такая стратегия позволяет компании быстро пополнять продуктовую линейку и увеличивать охват рынка.

Успешный препарат нелегко внедрить в клиническую практику. Из-за длительного жизненного цикла разработки продукта от открытия мишени, создания прототипа антитела до фактической пользы для клинической практики проходит не менее 10 лет. пациентов, и рыночная среда незаменима в этот период благословения. Говоря о текущих стратегических потребностях китайского рынка, Чэнь Цзялинь глубоко убежден, что при рассмотрении текущей политической среды, если можно ускорить политику и соответствующим образом смягчить стандарты, это окажет положительное влияние на развитие отрасли.

Медицинское страхование значительно улучшило доступность лекарств для пациентов и решило проблему их доступности. «Нам также очень приятно видеть, что в стране постоянно вводятся новые полисы медицинского страхования, чтобы сделать прием лекарств и посещение врача более удобными. Например, недавно реализованная политика координации амбулаторного лечения помогла большему количеству пациентов с хроническими заболеваниями упростить этот процесс. получения лекарств и повышения удобства приема лекарств. Это поможет улучшить соблюдение пациентами режима лечения и отразится на деловой стороне, что поможет нам ускорить наше развитие», — сказал Чэнь Цзялинь.

Кроме того, что касается вопросов жизненного цикла продукции и расширения рынка, Чэнь Цзялинь также считает, что штаб-квартира Menarini должна уделить этому вопросу пристальное внимание. Учитывая, что текущие жизненные циклы новых и старых продуктов, как правило, короткие, компаниям следует активно поддерживать разработку новых продуктов на китайском рынке, чтобы поддерживать рыночную конкурентоспособность. В то же время компании следует также рассмотреть возможность расширения каналов розничной торговли и электронной коммерции, чтобы снизить зависимость от национальной политики, что поможет Menarini China добиться более стабильного развития.