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21世紀ビジネスヘラルド記者の季源源氏とハン・リーミン氏が上海から報告

時間の経過とともに、中国市場環境は変化してきました。

2005年以降、中国市場の急速な拡大により、多くの外資系企業が従業員数を増加させており、この傾向は約15年間続いている。ファイザー、アストラゼネカ、イーライリリー、ロシュなどの多国籍企業はメナリニよりも早く中国に参入し、中国の初期の市場拡大から多く​​の配当を享受した。当時、国の政策が緩和され、市場競争がそれほど激しくなかったため、ほとんどの製薬会社は人的資源と物的資源を投資することで、相応の市場収益を得ることができました。

しかし、近年、中国では政府による医療保険のコスト管理政策が非常に厳しくなり、多国籍製薬会社の製品価格設定や市場戦略に大きな課題を与えている。この環境に適応するために、製薬会社は市場の要件に合わせてビジネス モデルを調整する必要があります。

メナリニ・チャイナの陳嘉林最高経営責任者（CEO）は、21世紀ビジネス・ヘラルド紙の記者とのインタビューで、国家政策が製品に及ぼす影響は実際には決定的な要素ではないと述べた。鍵となるのは企業の経営戦略が正しいか、製品への投資が十分かどうかだ。したがって、企業が正しく運営され、十分な投資が行われている限り、製品に対する国の政策の影響は限定的です。

「しかし、市場が変化し発展し続ける中、同社は鋭い洞察力と柔軟な戦略的調整能力を維持する必要もあります。この方法によってのみ、熾烈な市場競争で無敵でいられるのです。」と陳嘉林氏は述べました。サイクルの変化や潜在的な集中調達リスクの存在により、製品のライフサイクルは 1 ～ 2 年に短縮される可能性があります。したがって、中小規模の多国籍製薬企業は、市場の変化に対応するために上場スピードを急ぐ必要があります。メナリーニの業績は同業他社の中では悪くない、もしくは若干良い程度であり、市場動向を注視し、将来の成長点の予測に基づいて対応する戦略を策定する。

「3本の平行線」を突破せよ

「以前、私は会社の急速な拡大に全面的に関与し、目の当たりにしていました。そのため、目標を確実に達成するために毎日の採用者数を正確に計算する必要がありました。私たちは 2 年以内に大幅な人員増加を達成しました。当時は、膨大な人材需要を満たすために、学生の募集も始めました。」

今日では、大企業の規模と体力だけに頼ることはもはや成功を保証するものではなく、企業の成功は人的資源と物的資源の投資に依存するだけでなく、国の政策、製品ライン、研究開発を総合的に考慮する必要があります。能力。したがって、大企業であっても倒産するリスクはあります。

たとえば、数年前、特定の腫瘍治療薬がブームとなり、市場の需要が非常に高かったため、多くの企業がそれらの治療薬に多額の投資を行い、採用を拡大しました。しかし、市場環境の変化の影響を受け、関連分野の市場は飽和し、多くの企業が「パイプラインの削減」「大量の人員削減」「コスト削減と効率化」を余儀なくされています。

「メナリニは11年前に中国市場に参入しました。当社は常に現在の政策環境に基づいて投資戦略を決定し、やみくもな投資によるリスクを回避しています。そのため、現在の市場環境においても安定した利益成長を維持することができます。これは、陳嘉林氏は21世紀ビジネスヘラルドの記者に対し、メナリニの会社は外資系企業の中では比較的小規模であり、それはまさに中小企業であるからだ、と語った。したがって、メナリニは、新しい分野を包括的に探索することにより慎重になり、製品を追加および拡張するために既存の馴染みのある分野に焦点を当てることを選択します。現状ではコストパフォーマンスの面ではこちらの戦略の方が有利かもしれません。

IQVIA の市場分析によると、近年、中国市場は拡大と成熟を続けており、多国籍製薬会社はこの広大な市場をより効果的に浸透させる方法という課題に直面しています。中国の一級、二級、三級都市には膨大な数の病院があり、中国市場の複雑さと巨大な潜在力に直面して、各病院のカバーと普及には多くのリソースと時間が必要となるため、単一の企業が単独ですべての課題に対応し、パートナーシップを確立することは困難です。外部のリソースとチャネルをうまく活用し、販売と市場拡大のための協力モデルとして販売代理店を選択することは、多国籍製薬企業の成功のための重要な戦略の1つになります。

Chen Jialin 氏は、Menarini 氏もチャンネル レイアウトに関して同様の調整を行ったと紹介しました。以前は主に、病院、小売、電子商取引チャネルの 3 層並行戦略を採用していました。電子商取引の分野では、メナリニは 2016 年に参入し、中国市場においてわずか 11 年の歴史を持つ非常に早い規模の国境を越えた旗艦店をオープンしました。小売分野でもメナリニの勢いは衰えていない。 5 年前、小売チームの規模は 100 人を超えましたが、現在では数倍に拡大しています。病院チャネルに関しては、同社は大規模な販売チームも設立しましたが、中国に参入してまだ日が浅いため、さらに多くの製品を登録し、国内に導入する必要があります。

メナリーニは毎年、新しい病院とのパートナーシップを急速に追加しています。この観点から見ると、同社の業績は劣っていません。しかし、中国市場の巨大な規模を考慮すると、同社は過去 11 年間、病院のカバー率で良い成績を収めてきましたが、依然として開発を待っている病院が数多くあります。メナリニ氏はまた、中国市場の規模が巨大なため、短期間では完全にカバーできないことも認識している。

「当社の営業チームは、すでに中小規模の製薬会社の中でもかなりの規模になっています。病院市場でより良い結果を達成するには、製品登録プロセスを加速する必要があると認識しています。しかし現在、会社のさらなる販売を加速するために、中国市場での発展に向けて、CSO (契約販売組織) の形で新しいパートナーを追加します。「競合他社が何十年にもわたって市場に深く関与していることを考慮すると、メナリニは協力のペースを速める必要があると考えています。したがって、メナリーニは、身近な分野において、ビジネスを共同で推進し、明確で効率的な方向性を確保するために監視および指導できるパートナーを選ぶ傾向があります。

市場戦略を調整する

私たちが戦略を調整することを選択する理由も、実際の状況に基づいています。多国籍製薬会社にとって、病院への投資は通常比較的安定しており、予測可能な設備投資です。対照的に、小売および電子商取引への投資は予測が困難です。

一方で、現在、中国の小売業界のコストは上昇し続けており、業界の小売に対するアプローチも絶えず進化しており、収益性を決定する重要な要素は常に変化しています。

一方で、人員以外の面でもプラットフォームのコストが高くなる傾向にあります。

「評価の結果、一部の製品は外部パートナーに引き継いでいただくことでより大きな価値を発揮できると考えております。特に、長年投資を続けてきたものの理想的な開発経路が見つかっていない製品については、十分な価値を発揮できない可能性があります」そのため、私たちはパートナーの協力を得て、より多くの病院をより効率的にカバーできるようにし、目標を達成することにしました。 「競争の時代は終わった。パートナーとの緊密な協力を通じてのみ、市場機会をより適切に把握し、会社の長期的な発展を達成することができる」と陳嘉林氏は一人で語った。

近年、集中購買製品の登場により、市場は大きな変化を続けています。特に製品によっては、集中調達を行っても市場価値が無視できないため、多くのCSO（受託販売組織）が集中調達後の製品を蓄積しており、CSO業界も特に活発です。近年では。

2021年には、多国籍製薬企業がCSOを活用するケースが見られるようになるだろう。 2021年3月29日、ロシュ・ファーマシューティカルズ・チャイナとバヒール・ファーマシューティカルズは、両社が協力して腫瘍学分野での協力を検討していくと共同発表した。ロシュ・ファーマシューティカルズはバヒール・ファーマシューティカルズに対し、中国本土における同社の2大腫瘍治療薬ゼローダとタルセバの販売権を付与した。市場情報開示によると、取引に関わる金額は4億元に達しており、当時としては比較的大規模だった。

Chen Jialin 氏は、根本的な傾向と理由がわかると信じています。メーカーの視点から見ると、製品の販売をディーラーだけに依存するのではなく、より多様で効率的な販売チャネルを模索し始めることができます。この変化は、市場と戦略的調整に対する深い理解から生まれました。

「ここ 1 年ほどで、外資系企業も集中調達を経て製品市場に積極的に参加し始めていることがわかりました。これは主に市場の需要の変化と、市場動向に対する同社の鋭い洞察によるものです。以前は外国企業はディーラーや販売会社と協力する傾向が強かったかもしれないが、現在はより大きな市場シェアと利益率を獲得するために市場競争に直接参加する傾向が強い」と陳嘉林氏は述べた。外国企業の参加方法も変化しつつある。集中購買商品の特徴を徹底的に調査し、それに応じた販売戦略を立てるようになった。たとえば、一部の外国企業は、その分野で主導的な地位を確保するために、特定の製品分野に注力することを選択します。同時に、戦略的方向性をタイムリーに調整するために、市場の発展傾向にも注意を払います。

どうやって突破するのか？

商業化に加えて、研究開発能力が不十分であることも、中小規模の多国籍製薬会社にとって大きな問題となっています。中小規模の多国籍製薬企業の研究開発能力は比較的限られているため、企業は製品のプロモーションに一層の努力を払い、すべての関係者と逐一コミュニケーションする必要があります。これが中小企業が直面する課題の 1 つであることは間違いありません。 。

この背後にある主な理由は、ほとんどの中小規模の多国籍製薬会社が研究開発に必要な遺伝子または特性を欠いているという事実によるものです。この遺伝子の欠如により、必要な技術や開発を行うことが困難です。独自の製品。したがって、中小規模の多国籍製薬企業は、BD（ビジネス開発）を通じて外部協力に目を向け、BDパートナーと実現可能な解決策を模索することになります。

「現在、多くの中小規模の多国籍製薬会社は、研究開発センターを世界本社にしか持っていません。この状況により、誰もがBD製品の発売に大きく依存することになります。これは間違いなく企業にとって避けられない問題です。 -社内か社内のBDか、これは複数選択の質問ではありませんが、多くの中小規模の多国籍製薬会社が直面する避けられないジレンマであり、これが現時点で当社にとって唯一実現可能な道でもあります。」 BDと協力する場合、プロジェクトとパートナーの両方に一定の審査基準があるとのこと。 Menarini は通常、対象製品には会社の事業との大きな相乗効果があると考えています。製品を選択する際、Menarini は、その分野で利点があり、実際に有効性が証明されている製品を探す傾向があります。中小企業の特性を考慮すると、企業はありきたりすぎる「私も」を避ける傾向にあります。したがって、私たちは臨床的に認定された高品質の製品を探す傾向があります。

「これらの製品の元の企業はそれらを市場に出すことを計画していなかったかもしれませんが、彼らは研究開発において素晴らしい仕事をしてきました。基金を設立することで、私たちはそのような製品を導入し、それらを自分たちのものに変えていきます。」新市場の抗アレルギー製品を例に挙げると、当社はその研究開発を主導していないが、その研究開発結果を購入して自社製品に変えている」と陳嘉林氏は最近、同社の病院向け製品を開発したと述べた。第 1 相臨床試験の結果は、主にパートナーの 3 つの製品に基づいているため、メナリニは過剰な研究開発作業を行わずにトラックと製品を特定するだけで済み、臨床試験完了後はすぐに導入することができます。市場。この戦略により、同社は製品ラインを迅速に補充し、市場範囲を拡大することができます。

製品開発のライフサイクルが長いため、成功した医薬品を臨床で実用化するのは簡単ではありません。ターゲットである抗体のプロトタイプの構築から実際に臨床上の利益が得られるまでには、少なくとも10年かかります。この祝福の時期には、患者と市場環境が不可欠です。陳嘉林氏は、中国市場の現在の戦略的ニーズについて語り、現在の政策環境を見直す際、政策を加速し、基準を適切に緩和できれば、業界の発展にプラスの影響を与えるだろうと深く感じた。

医療保険により、患者の薬へのアクセスが大幅に改善され、手頃な価格の問題が解決されました。 「また、国が薬の服用や診察をより便利にするために新しい医療保険関連の政策を継続的に導入していることを見て、私たちは非常に嬉しく思います。たとえば、最近導入された外来調整政策は、より多くの慢性疾患患者の手続きを簡素化するのに役立ちました。これは、患者のコンプライアンスの向上に役立ち、ビジネス面にも反映され、当社の開発を加速するのに役立ちます」と陳嘉林氏は述べました。

さらに、製品ライフサイクルと市場拡大の問題に関して、Chen Jialin 氏は、メナリニ本社がこの問題に細心の注意を払うべきであると考えています。現在の新製品と旧製品のライフサイクルは一般に短いことを考慮すると、企業は市場競争力を維持するために、中国市場での新製品の開発を積極的に支援する必要があります。同時に、同社は国家政策への依存を減らすために小売および電子商取引チャネルの拡大も検討すべきであり、それがメナリニ・チャイナがより安定した発展を達成するのに役立つだろう。