berita

한어Русский языкEnglishFrançaisIndonesianSanskrit日本語DeutschPortuguêsΕλληνικάespañolItalianoSuomalainenLatina

Reporter 21st Century Business Herald Ji Yuanyuan dan Han Liming melaporkan dari Shanghai

Seiring waktu, lingkungan pasar Tiongkok telah berubah.

Sejak tahun 2005, pesatnya perluasan pasar Tiongkok telah menyebabkan banyak perusahaan yang didanai asing menambah jumlah karyawan. Tren ini berlanjut selama sekitar 15 tahun. Perusahaan multinasional seperti Pfizer, AstraZeneca, Eli Lilly, dan Roche memasuki Tiongkok lebih awal dari Menarini dan menikmati banyak dividen dari ekspansi awal pasar Tiongkok. Pada saat itu, karena kebijakan nasional yang longgar dan persaingan pasar yang kurang ketat, sebagian besar perusahaan farmasi dapat memperoleh keuntungan pasar yang sesuai dengan menginvestasikan tenaga kerja dan sumber daya material.

Namun, dalam beberapa tahun terakhir, pemerintah Tiongkok menerapkan kebijakan pengendalian biaya yang sangat ketat untuk asuransi kesehatan, sehingga menimbulkan tantangan besar terhadap penetapan harga produk dan strategi pasar perusahaan farmasi multinasional. Untuk beradaptasi dengan lingkungan ini, perusahaan farmasi perlu menyesuaikan model bisnis mereka untuk memenuhi kebutuhan pasar.

CEO Menarini China Chen Jialin mengatakan dalam sebuah wawancara dengan reporter dari 21st Century Business Herald bahwa dampak kebijakan nasional terhadap produk sebenarnya bukanlah faktor penentu. Kuncinya terletak pada apakah strategi operasi perusahaan sudah tepat dan apakah investasi pada produk sudah mencukupi. Oleh karena itu, selama perusahaan dapat beroperasi dengan benar dan berinvestasi penuh, dampak kebijakan nasional terhadap produk akan terbatas.

"Namun, dalam tahap perubahan dan pengembangan pasar yang berkelanjutan, perusahaan juga perlu mempertahankan wawasan yang tajam dan kemampuan penyesuaian strategis yang fleksibel. Hanya dengan cara ini perusahaan dapat tetap tak terkalahkan dalam persaingan pasar yang ketat," kata Chen Jialin dengan produknya Karena adanya perubahan dalam siklus dan adanya potensi risiko pengadaan terpusat, siklus hidup produk dapat dipersingkat menjadi satu atau dua tahun. Oleh karena itu, perusahaan farmasi multinasional skala kecil dan menengah perlu segera meningkatkan kecepatan pencatatannya untuk merespons perubahan pasar. Di antara perusahaan-perusahaan sejenis, kinerja Menarini tidak buruk, bahkan sedikit lebih baik. Perusahaan akan mencermati dinamika pasar dan merumuskan strategi terkait berdasarkan perkiraan titik pertumbuhan di masa depan.

Hancurkan "Tiga Garis Paralel"

“Sebelumnya, saya terlibat penuh dan menyaksikan perkembangan pesat perusahaan, dan kami perlu menghitung secara akurat jumlah rekrutmen setiap hari untuk memastikan bahwa kami memenuhi target. Pertumbuhan jumlah karyawan yang signifikan dicapai dalam waktu dua tahun. untuk memenuhi kebutuhan tenaga kerja yang besar, kami bahkan mulai merekrut siswa."

Saat ini, hanya mengandalkan skala dan kekuatan perusahaan besar tidak lagi dapat menjamin kesuksesan. Keberhasilan suatu perusahaan tidak hanya bergantung pada investasi sumber daya manusia dan material, tetapi juga memerlukan pertimbangan komprehensif terhadap kebijakan nasional, lini produk, dan R&D. kemampuan. Oleh karena itu, perusahaan besar pun mungkin berisiko mengalami kegagalan.

Misalnya, beberapa tahun yang lalu, obat-obatan onkologi tertentu sedang booming dan permintaan pasarnya sangat tinggi. Banyak perusahaan berinvestasi besar-besaran pada obat-obatan tersebut dan memperluas rekrutmen. Namun, karena perubahan lingkungan pasar, pasar di bidang terkait menjadi jenuh dan permintaan menurun. Banyak perusahaan harus "memotong jaringan pipa", "PHK massal" dan "mengurangi biaya dan meningkatkan efisiensi".

“Menarini memasuki pasar Tiongkok 11 tahun yang lalu. Kami selalu memutuskan strategi investasi berdasarkan lingkungan kebijakan saat ini dan menghindari risiko yang disebabkan oleh investasi buta. Oleh karena itu, bahkan dalam lingkungan pasar saat ini, kami masih dapat mempertahankan pertumbuhan laba yang stabil. di mana letak keunggulan kami dibandingkan dengan perusahaan lain." Chen Jialin mengatakan kepada reporter 21st Century Business Herald bahwa perusahaan Menarini relatif kecil di antara perusahaan asing, dan justru karena ini adalah perusahaan kecil dan menengah. Dengan sumber daya dan energi yang terbatas, Menarini akan lebih berhati-hati dalam mengeksplorasi area baru secara komprehensif. Oleh karena itu, Menarini akan memilih fokus pada area yang sudah ada dan familiar untuk menambah dan memperluas produk. Saat ini, strategi ini mungkin lebih menguntungkan dalam hal kinerja biaya.

Menurut analisis pasar IQVIA, dalam beberapa tahun terakhir, pasar Tiongkok terus berkembang dan matang, dan perusahaan farmasi multinasional menghadapi tantangan bagaimana cara menembus pasar yang luas ini dengan lebih efektif. Karena terdapat banyak sekali rumah sakit di kota-kota tingkat pertama, kedua, dan ketiga di Tiongkok, dan cakupan serta penetrasi setiap rumah sakit memerlukan banyak sumber daya dan waktu, menghadapi kompleksitas dan potensi besar pasar Tiongkok, maka sulit bagi satu perusahaan untuk menjawab semua tantangan sendirian, menjalin kemitraan, Memanfaatkan sumber daya dan saluran eksternal, serta memilih distributor sebagai model kerja sama untuk penjualan dan perluasan pasar akan menjadi salah satu strategi kunci keberhasilan perusahaan farmasi multinasional .

Chen Jialin memperkenalkan bahwa Menarini juga telah melakukan penyesuaian terkait tata letak saluran. Sebelumnya, perusahaan ini terutama mengadopsi strategi paralel tiga tingkat yaitu rumah sakit, ritel, dan saluran e-commerce. Di bidang e-commerce, Menarini terlibat sejak tahun 2016 dan membuka toko andalan lintas batas. Ini adalah perkembangan yang sangat cepat di pasar Tiongkok dengan sejarah hanya 11 tahun. Di bidang ritel, Menarini juga tidak lamban. Lima tahun lalu, jumlah tim retail melebihi 100 orang, dan kini telah berkembang beberapa kali lipat. Dalam hal saluran rumah sakit, perusahaan juga telah membentuk tim penjualan yang cukup besar. Namun, karena perusahaan baru memasuki Tiongkok dalam waktu singkat, perusahaan masih perlu mendaftarkan lebih banyak produk dan memperkenalkannya ke negara tersebut.

Setiap tahun, Menarini dengan cepat menambah kemitraan rumah sakit baru. Dari dimensi ini, kinerja perusahaan pun tidak kalah. Namun, mengingat besarnya pasar Tiongkok, meskipun perusahaan telah mencapai hasil yang baik dalam cakupan rumah sakit selama 11 tahun terakhir, masih banyak rumah sakit yang menunggu untuk dikembangkan. Menarini juga menyadari, karena besarnya pasar Tiongkok, pihaknya tidak bisa menjangkau seluruhnya dalam waktu singkat.

“Tim penjualan kami sudah cukup besar di kalangan perusahaan farmasi kecil dan menengah. Kami menyadari bahwa untuk mencapai hasil yang lebih baik di pasar rumah sakit, kami perlu mempercepat proses registrasi produk. Namun saat ini, untuk mempercepat kemajuan perusahaan lebih lanjut perkembangan di pasar Tiongkok, kami Menambah mitra baru dalam bentuk CSO (organisasi penjualan kontrak). "Chen Jialin percaya, mengingat pesaing telah terlibat secara mendalam di pasar selama beberapa dekade, Menarini harus mempercepat laju kerja sama. Oleh karena itu, di bidang familiar, Menarini cenderung memilih mitra yang dapat dimonitor dan dibina untuk bersama-sama memajukan bisnis dan memastikan arah yang jelas dan efisien.

Sesuaikan strategi pasar

Alasan mengapa kami memilih untuk menyesuaikan strategi kami juga didasarkan pada situasi sebenarnya. Bagi perusahaan farmasi multinasional, investasi rumah sakit biasanya merupakan investasi modal yang relatif stabil dan dapat diprediksi. Sebaliknya, investasi di bidang ritel dan e-commerce sulit diprediksi.

Di satu sisi, saat ini, biaya industri ritel Tiongkok terus meningkat, pendekatan industri terhadap ritel juga terus ditingkatkan, dan faktor-faktor utama yang menentukan profitabilitas terus berubah. Seringkali, investasi yang tinggi tidak dapat memberikan keuntungan yang tinggi.

Di sisi lain, selain aspek lain selain tenaga kerja, biaya platform juga menunjukkan tren yang tinggi.

“Setelah evaluasi, kami yakin bahwa beberapa produk akan mampu memberikan nilai lebih besar jika diambil alih oleh mitra eksternal. Khususnya, produk-produk yang telah kami investasikan selama bertahun-tahun namun belum menemukan jalur pengembangan yang ideal mungkin tidak sepenuhnya sesuai dengan kekuatan bisnis inti kami. Oleh karena itu, kami memutuskan untuk menyerahkannya kepada tim yang lebih profesional. Dengan bantuan mitra, kami dapat menjangkau lebih banyak rumah sakit dengan lebih efisien di area yang sulit kami jangkau untuk mencapai pasar terbaik. kinerja," kata Chen Jialin. Era persaingan telah berlalu. Hanya melalui kerja sama yang erat dengan mitra, kita dapat lebih memahami peluang pasar dan mencapai perkembangan jangka panjang perusahaan.

Dalam beberapa tahun terakhir, pasar telah menunjukkan serangkaian perubahan signifikan sebagai respons terhadap munculnya produk pembelian terpusat. Khusus untuk beberapa produk, meskipun dihadapkan pada pengadaan terpusat, nilai pasarnya tidak dapat diabaikan. Oleh karena itu, banyak CSO (organisasi penjualan kontrak) yang mengumpulkan sejumlah besar produk setelah pengadaan terpusat, yang juga menjadikan industri CSO sangat aktif. dalam beberapa tahun terakhir.

Pada tahun 2021, perusahaan farmasi multinasional akan mulai melihat adanya pemanfaatan CSO. Pada tanggal 29 Maret 2021, Roche Pharmaceuticals China dan Baheal Pharmaceuticals bersama-sama mengumumkan bahwa kedua pihak akan bekerja sama untuk menjajaki kerja sama di bidang onkologi. Roche Pharmaceuticals telah memberikan Baheal Pharmaceuticals hak pemasaran untuk dua produk onkologi utamanya, Xeloda dan Tarceva, di Tiongkok daratan. Menurut keterbukaan informasi pasar, jumlah transaksi tersebut telah mencapai 400 juta yuan, yang merupakan skala yang relatif besar pada saat itu.

Chen Jialin percaya bahwa kita dapat melihat tren dan alasan yang mendasarinya. Dari sudut pandang produsen, mereka tidak lagi hanya bergantung pada dealer untuk menjual produk, namun dapat mulai mencari saluran penjualan yang lebih terdiversifikasi dan efisien. Perubahan ini berasal dari pemahaman mendalam tentang pasar dan penyesuaian strategis.

“Dalam setahun terakhir ini, kami mengamati bahwa perusahaan-perusahaan yang didanai asing juga mulai berpartisipasi aktif di pasar produk setelah pengadaan terpusat. Hal ini terutama disebabkan oleh perubahan permintaan pasar dan wawasan perusahaan yang tajam terhadap dinamika pasar. Dulu, perusahaan asing mungkin lebih cenderung bekerja sama dengan dealer atau perusahaan penjualan, namun sekarang mereka lebih cenderung berpartisipasi langsung dalam persaingan pasar untuk mendapatkan pangsa pasar dan margin keuntungan yang lebih besar, ”kata Chen Jialin. Selain itu, metode partisipasi perusahaan asing juga berubah. Mereka mulai melakukan penelitian mendalam tentang karakteristik produk pembelian terpusat dan merumuskan strategi penjualan yang sesuai. Misalnya, beberapa perusahaan asing akan memilih untuk fokus pada bidang produk tertentu untuk memastikan posisi terdepan mereka di bidang tersebut. Pada saat yang sama, mereka juga akan memperhatikan tren perkembangan pasar agar dapat menyesuaikan arah strategisnya secara tepat waktu.

Bagaimana cara menerobos?

Selain komersialisasi, kurangnya kemampuan penelitian dan pengembangan juga menjadi kendala utama bagi perusahaan farmasi multinasional skala kecil dan menengah. Karena kemampuan penelitian dan pengembangan perusahaan farmasi multinasional kecil dan menengah relatif terbatas, perusahaan perlu melakukan lebih banyak upaya dalam promosi produk dan berkomunikasi dengan semua pihak satu per satu. Hal ini tidak diragukan lagi merupakan salah satu tantangan yang dihadapi oleh perusahaan kecil dan menengah .

Alasan di balik hal ini terutama disebabkan oleh fakta bahwa sebagian besar perusahaan farmasi multinasional kecil dan menengah tidak memiliki gen atau karakteristik penting untuk penelitian dan pengembangan. Karena kurangnya gen ini, sulit bagi mereka untuk mengembangkan teknologi atau teknologi yang dibutuhkan produk mereka sendiri. Oleh karena itu, perusahaan farmasi multinasional kecil dan menengah akan beralih ke kerja sama eksternal, yaitu melalui BD (Pengembangan Bisnis), untuk menjajaki solusi yang layak dengan mitra BD.

“Saat ini, banyak perusahaan farmasi multinasional kecil dan menengah yang hanya memiliki pusat penelitian dan pengembangan di kantor pusat globalnya. Situasi ini menyebabkan semua orang sangat bergantung pada peluncuran produk BD. Tidak diragukan lagi ini adalah masalah yang tidak dapat dihindari oleh perusahaan. Haruskah mereka berkembang di -house atau in-house? BD, ini bukan pertanyaan pilihan ganda, tetapi dilema yang tak terhindarkan yang dihadapi oleh banyak perusahaan farmasi multinasional kecil dan menengah, dan ini juga merupakan satu-satunya jalan yang layak bagi kami saat ini." Chen Jialin mengatakan, jika bekerjasama dengan BD, baik proyek maupun mitra, diperlukan kriteria penyaringan tertentu. Menarini biasanya menganggap produk yang bersangkutan memiliki sinergi yang signifikan dengan bisnis perusahaan. Dalam memilih produk, Menarini cenderung mencari produk yang memiliki keunggulan di bidangnya dan terbukti khasiatnya dalam praktik. Dengan mempertimbangkan karakteristik usaha kecil dan menengah, perusahaan cenderung menghindari kata “saya juga” yang terlalu umum. Oleh karena itu, kami lebih cenderung mencari produk yang bersertifikat klinis dan berkualitas tinggi.

“Meskipun perusahaan-perusahaan awal yang memproduksi produk-produk ini mungkin tidak berencana untuk memasarkannya, mereka telah melakukan pekerjaan yang baik dalam penelitian dan pengembangan. Dengan menyiapkan dana, kami akan membawa produk-produk tersebut dan menjadikannya milik kami. Dengan Menarini Baru Ambil contoh produk anti alergi yang ada di pasaran. Meskipun kami tidak memimpin penelitian dan pengembangannya, kami membeli hasil penelitian dan pengembangannya dan mengubahnya menjadi produk kami sendiri, "kata Chen Jialin baru-baru ini, produk rumah sakit perusahaan sebagian besar didasarkan pada tiga produk mitranya. Hasil uji klinis fase 1 berarti Menarini hanya perlu mengidentifikasi jalur dan produk tanpa melakukan penelitian dan pengembangan yang berlebihan. Setelah uji klinis selesai, Menarini dapat segera memperkenalkannya pasar. Strategi ini memungkinkan perusahaan untuk dengan cepat mengisi kembali lini produknya dan meningkatkan cakupan pasar.

Tidak mudah bagi obat yang berhasil untuk diterapkan dalam praktik klinis. Karena siklus hidup pengembangan produk yang panjang, dibutuhkan setidaknya 10 tahun sejak penemuan target, pembuatan prototipe antibodi, hingga benar-benar memberikan manfaat bagi pasien klinis. dan lingkungan pasar sangat diperlukan selama periode berkah ini. Berbicara tentang kebutuhan strategis pasar Tiongkok saat ini, Chen Jialin sangat merasakan bahwa ketika meninjau lingkungan kebijakan saat ini, jika kebijakan dapat dipercepat dan standar dapat dilonggarkan dengan tepat, hal ini akan berdampak positif pada perkembangan industri.

Asuransi kesehatan telah meningkatkan aksesibilitas obat bagi pasien dan memecahkan masalah keterjangkauan. “Kami juga sangat senang melihat negara ini terus-menerus memperkenalkan kebijakan baru terkait asuransi kesehatan untuk membuat proses minum obat dan menemui dokter menjadi lebih nyaman mendapatkan obat-obatan dan meningkatkan kenyamanan minum obat. Hal ini akan membantu meningkatkan kepatuhan pasien dan akan tercermin pada sisi bisnis, yang akan membantu kami mempercepat pengembangan kami,” kata Chen Jialin.

Selain itu, terkait masalah siklus hidup produk dan perluasan pasar, Chen Jialin lebih lanjut berpendapat bahwa kantor pusat Menarini harus memperhatikan masalah ini. Mengingat siklus hidup produk baru dan lama saat ini umumnya pendek, perusahaan harus secara aktif mendukung pengembangan produk baru di pasar Tiongkok untuk mempertahankan daya saing pasar. Pada saat yang sama, perusahaan juga harus mempertimbangkan perluasan saluran ritel dan e-commerce untuk mengurangi ketergantungan pada kebijakan nasional, yang akan membantu Menarini Tiongkok mencapai pembangunan yang lebih stabil.