Hema의 프론트엔드 창고는 다시 물을 테스트하고 있지만 비용 문제는 여전히 해결되어야 합니다.
2024-08-28
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최근 Hema Xiansheng이 4년 전 중단했던 상하이의 프런트 엔드 창고 모델을 다시 시작한다는 소식이 있습니다. 이에 대해 헤마는 “새로운 모델이나 새로운 사업 포맷이 아니다”라고 말했다.
멤버십 시스템을 다시 시작한 후 Hema는 다시 한번 프런트 엔드 창고 모델을 시험했습니다. Hema가 말했듯이 이것은 새로운 모델에 대한 시도가 아닙니다. Hema는 4년 전 처음으로 프런트 엔드 창고 모델을 테스트하고 70개 이상의 Hema를 설치했습니다. Ma Xiaozhan은 물을 테스트한 후 프런트엔드 창고 사업을 포기하고 커뮤니티 슈퍼마켓인 Hema Mini로 전환했습니다.
인스턴트 리테일의 보급으로 매점과 야채시장은 젊은이들의 삶에서 점차 사라지고 있으며, '사라지는 동네'는 전자상거래로 대체되어 프런트엔드 창고가 중요한 역할을 하고 있다. 프런트 엔드 창고는 주문량과 사용자 요구에 따라 재고와 위치를 유연하게 조정할 수 있지만 프런트 엔드 창고의 주요 문제점은 높은 비용입니다.
활발한 발전을 겪은 후 신선식품 전자상거래는 개편을 앞두고 있습니다. 최근 몇 년 동안 프런트 엔드 창고 모델에 대한 시장 경쟁이 치열해졌습니다. 일부 회사는 일정한 결과를 얻었지만 일반적으로 손실과 파산에 직면합니다. 그러나 프론트엔드 창고로 대표되는 신선식품 즉석배달 시장은 여전히 성장 여지가 크다는 점을 무시할 수 없다.
Hema는 새로운 CEO Yan Xiaolei가 취임한 후 일련의 변화를 가속화하고 있습니다. 멤버십 시스템을 다시 시작하고 프런트 엔드 창고 모델을 다시 테스트하는 것이 중요한 부분입니다. 신선식품 전자상거래 트랙은 교통 불안, 거대 기업 간의 싸움, 높은 공급망 비용에 직면해 있습니다. 개편 과정에서 각 회사는 생존을 위해 주요 사업에 초점을 맞춰 비용과 효율성을 축소하고 최적화할 수밖에 없습니다. .
헤마는 포기했다가 다시 시작했고, 계약 이행에 대한 프런트 엔드 창고 제어가 가장 큰 문제가 되었습니다.
프런트 엔드 창고 모델은 전자상거래 물류 유통 모델로, 일반적으로 인구 밀도가 높은 커뮤니티 근처에 소비자와 가까운 소규모 창고(프런트 엔드 창고)를 설정하는 것이 특징입니다. 빅데이터를 통해 일부 상품을 소비자와 가까운 창고에 미리 배치해 배송 시간을 단축하고 배송 효율성을 높인다.
2020년 당시 Hema 사장인 Hou Yi는 Hema의 2020년 개장 계획에 대해 이야기하면서 Hema가 프런트엔드 창고 사업을 포기하고 모든 Hema 스테이션을 Hema mini로 업그레이드할 것이라고 말했습니다. 당시 오픈한 지 1년도 채 되지 않은 허마 매장은 문을 닫았고, 대형 매장인 허마셴셩(Hema Xiansheng)과 소형 매장인 허마 미니(Hema Mini)가 정규 파트너가 됐다.
프런트엔드 창고는 주문량과 사용자 요구에 따라 재고와 위치를 유연하게 조정하여 소비자 수요를 더 빠르게 충족할 수 있습니다. 그러나 프런트 엔드 창고의 주요 문제점은 높은 비용입니다.
처음에는 신선식품 전자상거래 플랫폼과 함께 프런트엔드 창고 개념이 탄생했다. Daily Youxian은 주변 지역에서 3km 이내의 사용자에게 서비스를 제공하기 위해 2015년 왕징에 첫 번째 '전면 창고'를 건설하여 전면 창고를 대중의 눈에 띄게 만들었습니다.
2017년 이후에는 Dingdong Maicai, Pupu Supermarket, Meituan Maicai 등이 속속 탄생했으며 자체 운영 프런트 엔드 창고 또는 자체 운영 + 프랜차이즈 모델을 통해 지속적으로 증가했습니다. 10년이 지난 오늘날, 프런트 엔드 창고의 비즈니스 모델은 점차 성숙해졌습니다.
그러나 활발한 발전을 겪은 후 신선식품 전자상거래는 개편을 맞이했습니다. 최근 몇 년 동안 프런트 엔드 창고 모델에 대한 시장 경쟁이 치열했습니다. Daily Youxian 및 Dingdong Maicai와 같은 회사가 프런트 엔드 창고 모델에서 일정한 성과를 거두었지만 Daily Youxian은 2022년에 파산하고 Dingdong Maicai는 의지 또한 오랫동안 손실을 입은 상태였습니다. Hema는 또한 프런트 엔드 창고 모델이 수익성을 달성하려면 더 높은 운영 효율성과 비용 제어가 필요하다는 것을 알고 있습니다.
당시 Hou Yi는 Hema Station의 전면 창고 모델이 Hema의 전체적인 톤과 일치하지 않기 때문에 Hema Mini를 폐기하고 Hema Mini를 유지했다고 판단했습니다. Hou Yi는 Hema 미니 오프라인 매장이 트래픽과 브랜드 영향력을 유도하는 데 더 효과적인 반면, Hema 소규모 스테이션은 새로운 고객을 유치하고 판매를 촉진하기 위해 프로모션에 의존하고 돈을 태워야 한다고 믿습니다.
프런트엔드 창고형 모델에 대한 시장 경쟁은 매우 치열하며, 주요 기업들은 기술 혁신과 시장 확대를 통해 시장 점유율을 놓고 경쟁하고 있습니다. 예를 들어 JD.com, Meituan, Ele.me 등의 기업은 프론트 엔드 창고 사업을 적극적으로 개발하고 옴니채널 디지털 솔루션을 제공하고 운영 효율성을 최적화하여 판매자와 소비자를 유치하고 있습니다. 또한 Yonghui 슈퍼마켓, Tianfu 편의점, Sam's Club 등 일부 전통 슈퍼마켓도 서비스 품질과 응답 속도를 개선하기 위해 전면 창고를 확장하고 있습니다.
점점 더 많은 사람들을 수용하는 프런트 엔드 창고가 점점 더 많아짐에 따라 주문 처리 비용도 증가할 것입니다. 이 경우 주문 처리 비용을 제어하는 것이 현재 해결해야 할 가장 큰 문제가 되었습니다.
할인을 늦추고 침몰에 집중하며 수익성을 위해 프런트엔드 창고 모델을 계속 탐색 중입니다.
선불 창고 비용이 높음에도 불구하고 여전히 많은 신선식품 전자상거래 기업이 시장을 개척하고 심지어 시장 진출에 성공하기 위해 사용하는 모델입니다.
이번에 프런트 엔드 창고 모델을 다시 시작하는 것은 단순한 복사 및 붙여넣기가 아닙니다. Hema에 따르면 "프런트 엔드 창고 모델을 다시 시작하는 것은 새로운 모델이나 새로운 비즈니스 형식이 아닙니다. 이미 Hema 매장이 밀집되어 있는 도시에서는 사용자 경험을 더욱 향상시키기 위해 Hema는 서비스 반경을 확대하고 3km 이내의 주민들에게 가장 빠른 30분 배송 서비스를 제공하기 위해 프런트 엔드 창고 사용을 시범적으로 진행할 것입니다."
Hema는 새로운 CEO Yan Xiaolei가 취임한 후 일련의 변화를 가속화하고 있습니다. 멤버십 시스템을 다시 시작하고 프런트 엔드 창고 모델을 다시 테스트하는 것이 중요한 부분입니다.
헤마는 프런트엔드 창고 모델 외에도 올해 4월 X 골드, X 다이아몬드 회원에 대한 카드 개설 및 갱신 서비스를 재개하고 기존 회원의 권익을 조정했다. 유료회원을 정지한 지 4개월만이다.
헤마는 신임 대표 취임 직후 멤버십 재개와 배송비 조정 등 유턴 신호를 내놨다. Hou Yi의 비전에 따르면 Hema는 할인 개혁을 포괄적으로 시행해야 합니다. 헤마가 본격적으로 할인 변신을 하고 있는 점을 고려하면, 향후 전 상품 가격 인하가 완료된 이후에는 추가 멤버십 구매 없이 저렴한 가격을 누릴 수 있을 것으로 보인다.
지난 4월 일부 헤마 매장은 조용히 '오프라인 독점 가격'을 취소하고 온라인과 오프라인에서 동일한 가격을 복원했다. 허마는 내부적으로 할인 개혁을 중단하지는 않았지만 이미 점차 '처음 본대로(중고가 노선)' 스타일로 복귀하고 있다.
헤마는 '할인 변신' 속도를 늦추는 동시에 신선식품 매장과 NB할인점 발전에도 주력했다. 계획에 따르면 헤마는 하위 시장 개발 업무를 맡아 연내 70개 신규 매장을 오픈할 예정이다. 동시에 헤마앤비 할인점은 2024년 3월 31일까지 전국 300개 매장을 오픈할 예정이다.
이번에 Hema는 2024년에 프런트 엔드 창고 모델을 다시 시작할 예정입니다. 우리는 프런트 엔드 창고 모델에서 Sam과 다른 회사의 성공을 배제하지 않으며 프런트 엔드 창고에 여전히 기회가 있다고 믿습니다.
데이터 출처: iResearch 차트: 베이징 뉴스 Shell Finance 기자 Cheng Zijiao
현재 신선식품 전자상거래 기업은 업스트림 제품에 대한 프리미엄 여지가 제한적인 반면, 다운스트림 소비자는 낮은 서비스 차별화로 인해 강력한 교섭력을 갖고 있습니다. 신선식품 전자상거래가 직면한 '3대 산'은 트래픽, 고객 확보, 계약 이행입니다. 개편 과정에서 각 기업은 우선 생존을 위해 본업에 집중하면서 비용과 효율성을 축소하고 최적화하는 방법만 선택할 수 있습니다.
iResearch의 계산에 따르면, 신선식품 소매 시장은 2025년까지 6조 8천억 위안에 이를 것으로 예상됩니다. 신형 코로나바이러스 전염병의 영향으로 신선식품 전자상거래 시장이 빠르게 발전하여 신선식품 전자상거래 시장 규모는 458.49억 위안에 달할 것입니다. 신선식품 즉석배달 전자상거래 플랫폼 역시 전염병 발생 중과 그 이후 폭발적인 성장을 이루었으며, 프런트엔드 창고로 대표되는 신선식품 즉석배달 시장 규모는 81억 위안에서 2020년까지 증가했다. 337억 위안, 연평균 성장률 107%.
동북증권 조사보고서에 따르면 우리나라 신선식품 시장은 거대하지만 온라인 신선식품 비중은 여전히 낮고, 중고창고로 대표되는 신선식품 즉석배달 시장점유율이 높은 것으로 나타났다. 2020년에는 시장 침투율이 1% 미만으로 성장 여지가 큽니다. 그리고 신선식품 전자상거래의 전체 시장 성장률과 비교하면 프런트 엔드 창고 시장의 성장률은 전체 시장 성장률보다 훨씬 높습니다. 그러나 프런트 엔드 창고 모델은 여전히 수익성을 위해 모색되고 있으며, 프런트 엔드 창고의 수익성을 달성하려면 이행 비용이 높고 충분한 주문량과 고객 가격이 필요합니다. 전면창고를 건설하려면 냉장구역과 상온구역을 설치해야 하므로 건설 및 유지관리 비용이 많이 들고, 운영 및 유통에 일정 인원이 소요되어 월별 고정비가 높다. 그리고 신선제품은 일반적으로 총이익이 낮습니다. 선취 수익성을 달성하려면 충분한 주문 지원이 필요하며, 총이익이 고정비를 감당할 수 있도록 고객당 단가가 일정 수준에 도달해야 합니다.
베이징 뉴스 Shell Finance 기자 Cheng Zijiao
편집자 Yue Caizhou
교정자 Liu Baoqing
