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陳世民、黄暁燕/文 発展の過程において、企業は常にさまざまな不確実性や緊急事態の課題に直面する必要があります。 2023 年には、多くのスター企業やユニコーン企業を含む数千の企業が閉鎖または破産するでしょう。企業の破綻は多くの要因の影響を受ける複雑なプロセスであり、キャッシュ フローの枯渇が企業の立場を破る最後の手段となることがよくあります。

かつて「魏小利」と競合した新興自動車メーカーのwm motorは、設立以来350億元以上を公的に調達してきたが、2022年以降、資本チェーンの断絶により苦境に陥っている。従業員の賃金の滞納、人員削減、減給が相次ぎ、再建手続き中の負債は203億6,700万元に達した。高和汽車も資金繰りの逼迫と生産困難を理由に今年2月に生産を停止し、8月に事前再建プロセスに入った。かつては500億元以上の価値があった「ユニコーン」ロヨル・テクノロジーも資金繰りの問題で倒産している。

これらの事例はいずれも「キャッシュ・イズ・キング」の重要性を警告していますが、「キャッシュ・イズ・キング」を真に理解することはそれほど簡単ではありません。

「現金が王様」の過去と現在の生活

「現金は王様」の概念は、1890 年のジョージ n. マクリーンの著書「ビジネスのやり方、または小売業者の成功の秘密」にまで遡ることができます。マクリーン氏は、ビジネス上の 12 の格言の 1 つとして、「信用を避け、現金は王様であり、信用は奴隷であることを忘れないでください」を挙げています。

1987 年の世界的な株式市場の暴落後、当時のボルボ グループ ceo ペール g. ギレンハンマルは「現金は王様」であることを改めて強調し、この概念は金融およびビジネスの分野で広く普及しました。その後、ウォーレン・バフェット（ウォーレン・バフェット氏も）現金の重要性を何度も強調しており、この概念の人気がさらに高まっています。

現在、経済情勢はますます複雑化しており、企業が直面する経営リスクは大幅に増大しています。不確実性に対する重要な緩衝材として、現金の重要性がますます高まっており、メディアやビジネス界は「現金は王様」の重要性を繰り返し主張しています。

ただし、多くの解釈がこの概念を単純化しており、多くの誤解が含まれています。例えば、多くの人は現金を十分に保有していれば「現金こそ王様」であり、会社経営などにおいては利益よりも現金が重要であると誤解しています。要するに、単純化された「現金が王様」という概念は、その背後にある複雑さと戦略を無視しているのです。

「現金が王様」を真に理解するには、いくつかの重要な概念を明確にする必要があります。まず、「キャッシュ」とは現金残高を指すのか、キャッシュフローを指すのかを明確にする必要があります。キャッシュフローに着目する場合は、キャッシュフローが営業活動、投資活動、財務活動のいずれによって生み出されたのかを区別することも必要です。次に、会社の三大財務諸表のうち、キャッシュフロー計算書重要性を無視することはできませんが、「キャッシュ・イズ・キング」とは、キャッシュ・フロー計算書が最も重要な財務諸表であるという意味でしょうか。

「キャッシュ・イズ・キング」の解釈

まず、「キャッシュ」が現金残高を指すのか、キャッシュフローを指すのかを明確にする必要があります。

現金残高は、特定の時点で企業が保有する現金および同等物の金額です。現金残高は、企業の当面の支払い能力と短期的な財務上の安全性を評価するために重要ですが、キャッシュ フローほど企業の長期的な財務健全性を包括的に把握することはできません。

キャッシュフローは、企業が一定期間内に営業活動、投資活動、財務活動を通じて現金を獲得および使用する能力を測定します。これは、ビジネスの財務健全性と流動性を反映する動的な指標です。企業がプラスのキャッシュフローを生み出し続けることができれば、それは企業が自立して発展し、債務を支払い、投資を行い、株主に還元し、予期せぬ経済的課題に対応する能力があることを意味します。

したがって、「キャッシュ・イズ・キング」について話すときは、単に現金残高に焦点を当てるのではなく、キャッシュ・フローの管理と維持に焦点を当てる必要があります。

キャッシュフローは、営業活動によるキャッシュフロー、投資活動によるキャッシュフロー、財務活動によるキャッシュフローの3つに分けられます。

営業活動によるキャッシュフローとは、商品の販売やサービスの提供によって得られる現金のほか、原材料、従業員の賃金、その他の営業コストの支払いに使用される現金など、企業の日常業務によって生み出されるキャッシュフローです。この考え方は、企業の基本的な収益性や経営効率を現金の出入りの観点から示したものであり、企業が長期的な経営と成長を維持できるかどうかを判断するための中心的な指標となります。

投資活動によるキャッシュフローには、企業の長期的な戦略的レイアウトと将来の成長の可能性を反映する、固定資産や外部株式投資などの長期資産への資本の流出入が含まれます。

財務活動によるキャッシュフローは、デットファイナンスおよびエクイティファイナンス、債務返済、利息および配当金の支払いなどの会社の資金源を網羅しており、会社が財務活動を通じて資本構成と資金需要のバランスをどのように取っているかを示します。

このうち、営業キャッシュフローが中心的な位置を占めます。造血機能が人間の生存に不可欠であるのと同様に、営業活動からのキャッシュフローは企業の継続的な運営と発展の基礎です。

営業キャッシュフローが健全であれば、企業は外部資金に頼らずに維持・発展することができ、市場の変動に耐える能力も向上します。また、営業キャッシュフローが安定することで、投資・財務活動の選択肢や柔軟性が高まり、企業はより有利な条件で投資活動や資本配分を行うことが可能になります。

営業活動によるキャッシュフローの管理

営業活動によるキャッシュフローの決定要因は何ですか?営業キャッシュフローは多ければ多いほど良いのでしょうか？これらの問題は、私たちが徹底的に議論する価値があります。

まず、営業キャッシュフローの形成は、主に損益計算書項目と貸借対照表項目という 2 つの主要なカテゴリーの要因によって影響されることを理解する必要があります。

収益性は営業キャッシュフローに影響を与える最も重要な要素です。具体的には、売上収益の増加により営業キャッシュの流入が増加する一方、原価や経費の管理によりキャッシュの流出状況が効果的に改善されます。減価償却費は非現金費用であり、純利益は減少しますが、キャッシュフローには影響しません。むしろ、営業キャッシュフローが純利益を上回ることになります。

たとえば、2024年上半期のboeの純利益はわずか17億7,100万元であったが、営業活動による純キャッシュフローは248億7,900万元に達した。これは主に減価償却費が187億2,600万元と高額であり、減価償却費が高額であるためである。同社は将来、比較的多額の投資支出を行う可能性があります。

収益性だけでなく、貸借対照表上の在庫、売掛金、買掛金もキャッシュフローに大きな影響を与えます。在庫を減らすことで資本占有率を減らすことができ、売掛金の回収をスピードアップすることで現金の流入を増やすことができ、買掛金を適切に管理することで現金の流出を均衡させることができます。

たとえば、2024 年前半には、三一重工業純利益は36億4,800万元で前年同期比4.06％増加、営業活動から生み出された純キャッシュフローは84億3,800万元で前年同期比2204.61％増加したことが主な要因だ。そして買い物の支払いも減りました。

通常、営業キャッシュフローの増加は財務健全性の前向きな兆候であると考えられますが、この見方は絶対的なものではありません。

資産を多く抱える企業の場合、売上高の減少は利益の大幅な減少につながる可能性がありますが、減価償却費が高いため、営業活動によるキャッシュフローは依然として純利益をはるかに上回っている可能性があります。しかし、このキャッシュフローは持続可能ではなく、実際の収益性は低下しており、将来の設備更新に必要な多額の投資により、同社は依然として財務的に困難に陥る可能性があります。

同様に、支払いの遅延や支払い回収の加速など、異常な方法で流動資産や流動負債を管理することは、短期的にはキャッシュフローを改善できますが、通常のビジネスモデルからの逸脱も持続可能ではなく、長期的な財務悪化につながる可能性があります。圧力がかかったり、動作が不安定になったりします。

理想的には、営業キャッシュフローは事業の収益性と一致する必要があります。この適合性を示す一般的な尺度の 1 つは、営業活動によるキャッシュ フローと純利益の比率です。この比率が 1 付近で変動する場合、通常、企業のキャッシュ フローが収益性と一致しており、より高い収益の質を反映していることを示します。ただし、減価償却費と償却費の比率が高い企業では、この比率が 1 を超える場合があります。

要約すると、健全で持続可能な営業キャッシュ フローは、企業の安定した本業活動から得られるものでなければなりません。企業が高品質の営業キャッシュフローを維持できるのは、高い収益性と効果的な資産負債管理戦略があってこそです。

企業の収益力が不十分であれば、非従来型の施策によって一時的にキャッシュフローが改善しても、その改善を持続させることは困難です。言い換えれば、真に健全な営業キャッシュフローは、短期的な資金管理戦略だけに依存するのではなく、持続的な収益性に基づいている必要があります。

現金残高を管理する

「理想的な」現金残高を決定することは複雑ですが重要な作業です。理想的な現金バランスは、企業の日常業務のニーズを満たすだけでなく、投資機会や外部資金調達のコストと機会も考慮する必要があります。

企業の運営に必要な現金には、通常、原材料の購入、従業員の給与の支払い、リース料の支払い、税金、その他の営業費用など、日常の事業活動に必要な現金が含まれます。この現金要件を決定するには、さまざまな方法を使用できます。たとえば、管理者はキャッシュ コンバージョン サイクル (ccc) を使用して、企業が支払いサプライヤーから売上を回収するまでにかかる日数を測定し、在庫管理の最適化、売掛金の回収の加速、および合理的な調整によってこの期間を短縮できます。買掛金の支払いをワンサイクルで実現し、資金利用の効率化を実現します。管理者は、予算と履歴データの分析を通じて、現金需要の季節変動と長期的な傾向を特定することもできます。

理想的なキャッシュバランスは、日々の業務ニーズを満たすだけでなく、生産拡大、新製品の研究開発、合併や買収などの潜在的な投資機会を十分に考慮する必要があります。企業は、現金保有と投資の長所と短所を比較検討し、さまざまな投資チャネルからの期待収益を分析し、期待収益率、潜在的なリスク、投資期間などの潜在的な投資の詳細な財務評価を実施して、最も適切な投資を決定する必要があります。資金の適切な使用。

さらに、異なる資金調達方法は異なるコストと機会をもたらし、適切な選択により企業の財務効率と市場競争力を大幅に向上させることができます。外部資金調達のコストには主に支払利息と潜在的な株式の希薄化が含まれます。

たとえば、2024 年 8 月の我が国の 1 年ローン市場相場金利 (lpr) は 3.35%、5 年超の lpr は 3.85% でした。社債発行コストは信用格付けと市場金利によって異なります。金利は高くなりますが、株式調達のコストは複雑であり、市場の評価と投資家の期待に依存します。市場金利、投資家心理、信用市場の状況は、資金調達のコストと実現可能性に影響を与える重要な要素です。

企業は、資本構成を最適化し、資金調達コストを削減するために、自社の財務状況と市場状況に基づいて最適な資金調達戦略を選択する必要があります。安定したキャッシュフローと高い信用格付けを持つ企業は、株式管理を維持し、資金調達コストを削減するために負債による資金調達を利用することを好む場合があります。急成長段階にあるスタートアップ企業は、必要な開発資金を獲得するために株式融資に依存する可能性が高くなります。

企業は発展段階に応じて現金残高に対するニーズが異なるため、段階の特性に応じて対応する財務管理と計画を実行する必要があります。

企業は通常、創業時により大きな不確実性に直面するため、事業の設立、製品開発、市場の拡大をサポートするためにより多くの現金準備金が必要です。同時に、新興企業は不安定な収入や厳しいキャッシュフローの問題に直面する可能性がありますが、手元資金の増加は、初期段階での財務的圧力を軽減し、企業の存続と発展を確実にするのにも役立ちます。

企業が成長ステージに入ると、市場の拡大や投資機会が増大し、より緻密な資金管理が求められます。この段階では、企業は生産能力の増強、市場の拡大、新製品の開発など、事業を拡大するために多くの資金が必要になります。資金管理の焦点は、企業の急速な拡大をサポートするために一定レベルの流動性を維持しながら、資金を効率的に投資することです。

成熟期に入ると、通常、企業のキャッシュフローはより安定し、ビジネスモデルは比較的成熟し、市場シェアも安定する傾向があります。しかし、市場の変動、技術の更新、合併・買収の可能性などに対処するために、企業は依然として一定レベルの流動性を維持する必要があります。この段階では、企業は、起こり得る外部の課題に対応するために、市場の変化に対する敏感さを維持しながら、堅実な基盤に基づいて適度なイノベーション投資を行う必要があります。

景気後退段階では、企業は市場シェアの低下や収益性の低下などの問題に直面する可能性があります。現時点では、資金管理はコストの最適化と厳格なキャッシュ フロー管理による事業の維持または事業の再構築に重点を置いています。企業は、不必要な経費を削減し、中核事業をサポートするためにリソースを集中し、市場競争力を取り戻すために戦略を変革または調整する機会を探す必要があります。

なぜ王になるのか

「キャッシュ・イズ・キング」は単なるスローガンではなく、事業運営におけるキャッシュ・フローとキャッシュ・バランスの管理を含むキャッシュ・マネジメントの中心的な役割を反映しています。

しかし、それは損益計算書と貸借対照表を無視してよいという意味ではありません。代わりに、現金管理を損益計算書および貸借対照表と緊密に統合する必要があります。

キャッシュフロー計算書は企業の実際の現金の流れを明らかにし、損益計算書は企業の収益性を示し、貸借対照表は企業の財務構造を反映します。これら 3 つは相互に補完し合い、企業の意思決定を総合的に情報サポートします。

したがって、これら 3 つのステートメントを正確に理解し、それらを効果的に組み合わせることでのみ、「キャッシュ イズ キング」の概念を真に実践し、経済変動や市場の不確実性の中でも企業が良好な業績と安定した財務状態を維持できるようにすることができます。

（陳世民氏は中国欧州国際ビジネススクールの会計教授兼副学長（ケースセンター）、黄暁燕氏は中国欧州国際ビジネススクールのケースセンター研究員）