nachricht

chen shimin, huang xiayan/text im entwicklungsprozess müssen sich unternehmen stets den herausforderungen verschiedener unsicherheiten und notfälle stellen. im jahr 2023 werden tausende von unternehmen schließen oder bankrott gehen, darunter viele star- und einhornunternehmen. der scheitern eines unternehmens ist ein komplexer prozess, der von vielen faktoren beeinflusst wird, und die erschöpfung des cashflows ist oft der letzte tropfen, der das fass zum überlaufen bringt.

wm motor, ein neuer automobilhersteller, der einst mit „wei xiaoli“ konkurrierte, hat seit seiner gründung öffentlich mehr als 35 milliarden yuan eingesammelt rückstände bei den löhnen der mitarbeiter, entlassungen und gehaltskürzungen, und ist nun in den umstrukturierungsprozess eingetreten, die schulden erreichten 20,367 milliarden yuan. auch gaohe auto stellte im februar dieses jahres die produktion aufgrund knapper cashflows und produktionsschwierigkeiten ein und leitete im august vorverfahren zur umstrukturierung ein. auch das „einhorn“ royole technology, das einst einen wert von mehr als 50 milliarden yuan hatte, geht aufgrund von cashflow-problemen in die pleite.

diese fälle weisen alle auf die bedeutung von „cash is king“ hin, aber wirklich zu verstehen, „cash is king“ ist nicht so einfach.

das vergangene und gegenwärtige leben von „cash is king“

das konzept „cash is king“ lässt sich auf george n. mcleans buch „how to do business, or the secret of a retailer's success“ aus dem jahr 1890 zurückführen. mclean nennt „vermeiden sie kredite, denken sie daran, bargeld ist könig und kredit ist ein sklave“ als eine von zwölf geschäftsmaximen.

nach dem globalen börsencrash im jahr 1987 betonte der damalige ceo der volvo group, pehr g. gyllenhammar, erneut, dass „cash is king“ sei, und machte dieses konzept in der finanz- und geschäftswelt weit verbreitet. danach,warren buffettauch (warren buffett) hat die bedeutung von bargeld mehrfach betont und damit die popularität dieses konzepts weiter gefördert.

aufgrund der zunehmenden komplexität der wirtschaftlichen lage sind die betrieblichen risiken für unternehmen derzeit deutlich gestiegen. als wichtiger puffer gegen unsicherheit hat bargeld immer mehr an bedeutung gewonnen, und die medien und die wirtschaft haben die bedeutung von „cash is king“ bekräftigt.

allerdings vereinfachen viele interpretationen dieses konzept und enthalten viele missverständnisse. viele menschen glauben beispielsweise fälschlicherweise, dass „bargeld könig ist“, solange sie über genügend bargeld verfügen, und dass bargeld in der unternehmensführung usw. wichtiger ist als gewinn. kurz gesagt, das vereinfachte konzept „cash is king“ ignoriert die komplexität und strategie dahinter.

um „bargeld ist könig“ wirklich zu verstehen, müssen wir mehrere schlüsselkonzepte klären. zunächst muss geklärt werden, ob sich „cash“ auf kassenbestände oder cashflows bezieht. liegt der fokus auf dem cashflow, muss außerdem unterschieden werden, ob dieser durch betriebliche tätigkeit, investitionstätigkeit oder finanzierungstätigkeit generiert wird. zweitens jedoch unter den drei großen finanzberichten des unternehmenskapitalflussrechnungdie bedeutung kann nicht ignoriert werden, aber bedeutet „cash is king“, dass die kapitalflussrechnung der wichtigste finanzbericht ist?

interpretation von „cash is king“

zunächst müssen wir klären, ob sich „cash“ auf bargeldbestände oder cashflows bezieht.

der barbestand ist der betrag an bargeld und äquivalenten, den ein unternehmen zu einem bestimmten zeitpunkt hält. während der barmittelbestand für die beurteilung der unmittelbaren zahlungsfähigkeit und kurzfristigen finanziellen sicherheit eines unternehmens wichtig ist, liefert er kein so umfassendes bild der langfristigen finanziellen gesundheit eines unternehmens wie der cashflow.

der cashflow misst die fähigkeit eines unternehmens, durch betriebliche aktivitäten, investitionstätigkeiten und finanzierungsaktivitäten innerhalb eines bestimmten zeitraums bargeld zu beschaffen und zu verwenden. dies ist ein dynamischer indikator, der die finanzielle gesundheit und liquidität eines unternehmens widerspiegelt. wenn ein unternehmen weiterhin einen positiven cashflow erwirtschaften kann, bedeutet das, dass das unternehmen in der lage ist, sich selbst zu tragen und weiterzuentwickeln, schulden zu begleichen, investitionen zu tätigen, aktionäre zurückzugewinnen und auf unerwartete wirtschaftliche herausforderungen zu reagieren.

wenn wir daher von „cash is king“ sprechen, sollten wir uns auf die verwaltung und aufrechterhaltung des cashflows konzentrieren und nicht nur auf den bargeldbestand.

der cashflow gliedert sich in drei teile: cashflow aus betrieblicher tätigkeit, cashflow aus investitionstätigkeit und cashflow aus finanzierungstätigkeit.

der cashflow aus betrieblicher tätigkeit ist der cashflow, der durch die tägliche geschäftstätigkeit eines unternehmens generiert wird, einschließlich der einnahmen aus dem verkauf von waren und der erbringung von dienstleistungen sowie der barmittel, die zur bezahlung von rohstoffen, mitarbeiterlöhnen und anderen betriebskosten verwendet werden. dieses konzept zeigt die grundlegende rentabilität und betriebseffizienz eines unternehmens aus der perspektive der geldeingänge und -zahlungen und ist der zentrale indikator für die beurteilung, ob ein unternehmen seine geschäftstätigkeit und sein wachstum langfristig aufrechterhalten kann.

der cashflow aus der investitionstätigkeit umfasst die kapitalabflüsse und -zuflüsse des unternehmens in langfristige vermögenswerte wie anlagevermögen und externe kapitalbeteiligungen und spiegelt die langfristige strategische ausrichtung und das zukünftige wachstumspotenzial des unternehmens wider.

der cashflow aus finanzierungsaktivitäten deckt die finanzierungsquellen des unternehmens ab, einschließlich fremd- und eigenkapitalfinanzierung, schuldenrückzahlung, zins- und dividendenzahlungen, und zeigt, wie das unternehmen kapitalstruktur und finanzierungsbedarf durch finanzierungsaktivitäten in einklang bringt.

unter den dreien nimmt der cashflow aus betrieblicher tätigkeit die kernposition ein. so wie die hämatopoetische funktion für das menschliche überleben von entscheidender bedeutung ist, ist der cashflow aus betrieblicher tätigkeit die grundlage für den weiteren betrieb und die entwicklung eines unternehmens.

ein gesunder operativer cashflow stellt sicher, dass ein unternehmen überleben und sich weiterentwickeln kann, ohne auf externe finanzierung angewiesen zu sein, und verbessert seine fähigkeit, marktschwankungen standzuhalten. ein stabiler operativer cashflow bietet außerdem mehr wahlmöglichkeiten und flexibilität bei investitions- und finanzierungsaktivitäten, sodass unternehmen ihre investitionsaktivitäten und kapitalallokation zu günstigeren bedingungen durchführen können.

verwalten sie den cashflow aus betrieblicher tätigkeit

was sind die determinanten des cashflows aus betrieblicher tätigkeit? ist es umso besser, je höher der cashflow aus betrieblicher tätigkeit ist? diese themen verdienen eine ausführliche diskussion.

zunächst müssen wir verstehen, dass die bildung des operativen cashflows hauptsächlich von zwei hauptkategorien von faktoren beeinflusst wird: posten der gewinn- und verlustrechnung und posten der bilanz.

die rentabilität ist der wichtigste faktor, der den operativen cashflow beeinflusst. insbesondere kann eine steigerung der umsatzerlöse den operativen mittelzufluss steigern, während die kontrolle von kosten und ausgaben den status des mittelabflusses effektiv verbessern kann. abschreibungen und amortisationen sind nicht zahlungswirksame aufwendungen, die den nettogewinn schmälern, aber keinen einfluss auf den cashflow haben. stattdessen führen sie dazu, dass der operative cashflow den nettogewinn übersteigt.

beispielsweise betrug der nettogewinn von boe im ersten halbjahr 2024 nur 1,771 milliarden yuan, aber der netto-cashflow aus betrieblicher tätigkeit erreichte 24,879 milliarden yuan, hauptsächlich weil die abschreibungen bis zu 18,726 milliarden yuan betrugen; das unternehmen könnte in der zukunft relativ große investitionsaufwendungen haben.

neben der rentabilität haben auch die vorräte sowie die forderungen und verbindlichkeiten in der bilanz einen erheblichen einfluss auf den cashflow. eine reduzierung der lagerbestände kann die kapitalbelegung verringern; die beschleunigung des einzugs von forderungen kann den mittelzufluss erhöhen und eine ordnungsgemäße verwaltung der verbindlichkeiten kann den mittelabfluss ausgleichen.

beispielsweise im ersten halbjahr 2024sany heavy industryder nettogewinn belief sich auf 3,648 milliarden yuan, was einer steigerung von 4,06 % gegenüber dem vorjahr entspricht; der netto-cashflow aus betrieblicher tätigkeit erreichte 8,438 milliarden yuan, eine deutliche steigerung von 2204,61 % im vergleich zum vorjahr und kaufzahlungen gingen zurück.

obwohl wir einen höheren operativen cashflow im allgemeinen als positives zeichen für die finanzielle gesundheit betrachten, ist diese ansicht nicht unbedingt gültig.

bei vermögensintensiven unternehmen kann ein umsatzrückgang zu einem erheblichen gewinnrückgang führen, aufgrund der hohen abschreibungen kann der cashflow aus der betrieblichen tätigkeit jedoch immer noch deutlich höher ausfallen als der nettogewinn. allerdings ist dieser cashflow nicht nachhaltig, die tatsächliche rentabilität sinkt und die hohen investitionen, die für zukünftige anlagenaktualisierungen erforderlich sind, könnten das unternehmen immer noch in finanzielle schwierigkeiten bringen.

ebenso kann die verwaltung des umlaufvermögens und der kurzfristigen verbindlichkeiten durch ungewöhnliche methoden, wie z. b. die verzögerung von zahlungen oder die beschleunigung des zahlungseinzugs, zwar kurzfristig den cashflow verbessern, diese abweichung vom normalen geschäftsmodell ist jedoch ebenfalls nicht nachhaltig und kann zu langfristigen finanziellen problemen führen druck oder betrieb sind instabil.

im idealfall sollte der operative cashflow der rentabilität des unternehmens entsprechen. ein gängiges maß für diese anpassung ist das verhältnis des cashflows aus betrieblicher tätigkeit zum nettogewinn. wenn dieses verhältnis um 1 schwankt, deutet dies normalerweise darauf hin, dass der cashflow des unternehmens mit seiner rentabilität übereinstimmt und eine höhere ertragsqualität widerspiegelt. bei unternehmen mit höheren abschreibungsquoten kann diese quote jedoch über 1 liegen.

zusammenfassend lässt sich sagen, dass ein gesunder und nachhaltiger operativer cashflow aus den stabilen kerngeschäftsaktivitäten des unternehmens resultieren sollte. nur mit der unterstützung einer starken rentabilität und effektiver asset-liability-management-strategien können unternehmen einen qualitativ hochwertigen operativen cashflow aufrechterhalten.

wenn die rentabilität des unternehmens nicht ausreicht, wird es schwierig sein, diese verbesserung aufrechtzuerhalten, selbst wenn der cashflow durch unkonventionelle maßnahmen vorübergehend verbessert wird. mit anderen worten: ein wirklich gesunder operativer cashflow muss auf nachhaltiger rentabilität basieren und darf nicht nur auf kurzfristigen cash-management-strategien beruhen.

bargeldbestand verwalten

die ermittlung des „idealen“ kassenbestandes ist eine komplexe, aber wichtige aufgabe. der ideale barbestand sollte nicht nur den bedürfnissen des täglichen geschäftsbetriebs des unternehmens entsprechen, sondern auch investitionsmöglichkeiten sowie die kosten und möglichkeiten einer externen finanzierung berücksichtigen.

zu den für die geschäftstätigkeit eines unternehmens erforderlichen barmitteln gehört in der regel der bargeldbedarf für die täglichen geschäftsaktivitäten, wie z. b. rohstoffeinkäufe, gehaltszahlungen der mitarbeiter, leasingzahlungen, steuern und andere betriebsausgaben. zur ermittlung dieses bargeldbedarfs können unterschiedliche methoden eingesetzt werden. manager können beispielsweise den cash conversion cycle (ccc) verwenden, um die anzahl der tage zu messen, die das unternehmen benötigt, um verkäufe von zahlenden lieferanten einzuziehen, und diesen zeitraum verkürzen, indem sie die bestandsverwaltung optimieren, den einzug von forderungen beschleunigen und rationale anpassungen vornehmen die zahlung von verbindlichkeiten in einem zyklus verbessert die effizienz der mittelverwendung. manager können durch budget- und historische datenanalysen auch saisonale schwankungen und langfristige trends beim bargeldbedarf erkennen.

der ideale barbestand sollte nicht nur den täglichen betriebsbedarf decken, sondern auch potenzielle investitionsmöglichkeiten wie produktionserweiterung, forschung und entwicklung neuer produkte oder fusionen und übernahmen vollständig berücksichtigen. unternehmen müssen die vor- und nachteile des haltens von bargeld und des investierens abwägen, die erwarteten renditen verschiedener investitionskanäle analysieren und detaillierte finanzielle bewertungen potenzieller investitionen durchführen, einschließlich erwarteter renditen, potenzieller risiken und investitionszeitrahmen, um das beste zu ermitteln angemessene mittelverwendung.

darüber hinaus bringen unterschiedliche finanzierungsmethoden unterschiedliche kosten und möglichkeiten mit sich, und geeignete entscheidungen können die finanzielle effizienz und wettbewerbsfähigkeit eines unternehmens erheblich verbessern. die kosten der externen finanzierung umfassen hauptsächlich zinsaufwendungen und eine mögliche verwässerung des eigenkapitals.

im august 2024 lag der einjährige kreditmarktzinssatz (lpr) meines landes beispielsweise bei 3,35 % und der lpr für mehr als fünf jahre bei 3,85 %. die kosten für die emission von unternehmensanleihen hängen von der bonität und den marktzinssätzen ab , während die kosten der eigenkapitalfinanzierung komplexer sind und von marktbewertungen und anlegererwartungen abhängen. marktzinssätze, anlegerstimmung und kreditmarktbedingungen sind schlüsselfaktoren, die sich auf die kosten und durchführbarkeit einer finanzierung auswirken.

unternehmen müssen basierend auf ihrer eigenen finanzsituation und den marktbedingungen die am besten geeignete finanzierungsstrategie wählen, um die kapitalstruktur zu optimieren und die finanzierungskosten zu senken. unternehmen mit stabilen cashflows und hoher bonität bevorzugen möglicherweise die nutzung von fremdkapital, um die kontrolle über das eigenkapital zu behalten und die finanzierungskosten zu senken. start-ups in der phase des schnellen wachstums sind möglicherweise stärker auf eigenkapitalfinanzierung angewiesen, um die notwendigen entwicklungsgelder zu erhalten.

unternehmen haben in verschiedenen entwicklungsstadien einen unterschiedlichen bedarf an bargeldbeständen, und die entsprechende finanzverwaltung und -planung muss entsprechend den merkmalen der phase durchgeführt werden.

unternehmen sind bei ihrer gründung in der regel mit größerer unsicherheit konfrontiert und benötigen daher höhere barreserven, um den geschäftsaufbau, die produktentwicklung und die marktexpansion zu unterstützen. gleichzeitig können neu gegründete unternehmen mit dem problem instabiler einnahmen oder eines knappen cashflows konfrontiert sein. höhere barreserven können auch dazu beitragen, den finanziellen druck zu verringern und das überleben und die entwicklung von unternehmen in der anfangsphase zu sichern.

wenn unternehmen in die wachstumsphase eintreten, nehmen die marktexpansion und die investitionsmöglichkeiten zu, was von den unternehmen ein verfeinertes cash-management erfordert. in dieser phase benötigen unternehmen viel kapital für die expansion, beispielsweise für die erhöhung der produktionskapazität, die erweiterung von märkten und die entwicklung neuer produkte. der schwerpunkt des cash managements liegt auf der sicherstellung einer effizienten anlage der mittel bei gleichzeitiger aufrechterhaltung einer gewissen liquidität, um die schnelle expansion des unternehmens zu unterstützen.

nach eintritt in die reifephase ist der cashflow des unternehmens in der regel stabiler, das geschäftsmodell ist relativ ausgereift und auch der marktanteil ist tendenziell stabil. allerdings müssen unternehmen weiterhin über ein gewisses maß an liquidität verfügen, um marktschwankungen, technologische neuerungen und mögliche m&a-möglichkeiten bewältigen zu können. in dieser phase sollten unternehmen moderate innovationsinvestitionen auf einer soliden basis tätigen und gleichzeitig die sensibilität für marktveränderungen wahren, um auf mögliche externe herausforderungen reagieren zu können.

in der rezessionsphase können unternehmen mit problemen wie einem rückgang des marktanteils und einer geschwächten rentabilität konfrontiert sein. derzeit konzentriert sich das cash management auf die aufrechterhaltung des betriebs oder die umstrukturierung des unternehmens durch kostenoptimierung und striktes cashflow-management. unternehmen müssen unwesentliche ausgaben kürzen, ressourcen auf die unterstützung von kerngeschäften konzentrieren und nach möglichkeiten suchen, strategien zu transformieren oder anzupassen, um die wettbewerbsfähigkeit am markt wiederherzustellen.

warum könig sein?

„cash is king“ ist nicht nur ein slogan, sondern spiegelt die zentrale rolle des cash-managements, einschließlich cashflow- und cash-saldo-management, im geschäftsbetrieb wider.

das heißt aber nicht, dass die gewinn- und verlustrechnung und die bilanz außer acht gelassen werden können. stattdessen muss das cash-management eng mit der gewinn- und verlustrechnung und der bilanz verknüpft sein.

die kapitalflussrechnung zeigt den tatsächlichen cashflow des unternehmens, die gewinn- und verlustrechnung zeigt die rentabilität des unternehmens und die bilanz spiegelt die finanzstruktur des unternehmens wider. diese drei ergänzen sich und bieten umfassende informationsunterstützung für unternehmerische entscheidungen.

daher können wir nur dann, wenn wir diese drei aussagen genau verstehen und sie effektiv kombinieren, das konzept „cash is king“ wirklich umsetzen und sicherstellen, dass unternehmen trotz wirtschaftlicher schwankungen und marktunsicherheiten eine gute betriebsleistung und eine stabile finanzlage aufrechterhalten.

(chen shimin ist professor für rechnungswesen und stellvertretender rektor (case center) der china europe international business school, und huang xiayan ist forscher am case center der china europe international business school.)