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introducción:¿por qué ito-yokado, la legendaria empresa japonesa, fracasó en china?

jinmei | autor: li shi business review | producido

como uno de los primeros temas de aprendizaje de fat donglai, los métodos de gestión minorista de ito yokado todavía influyen en fat donglai en la actualidad.

desde "té gratis", "regla de los tres metros", "regla de los cinco metros" y "ejercicio de trote" hasta exhibiciones basadas en escenas, el comercio minorista japonés representado por ito-yokado's "permite que los clientes vengan a la tienda todos los días y se conmuevan". es como porcarrefour、walmartrepresentado por el comercio minorista europeo y estadounidense, ha tenido un profundo impacto en la industria minorista de china.

desde una pequeña tienda callejera hasta un gigante minorista, masatoshi ito, el fundador de itō-yokado, conocido como el "rey de la industria de distribución de japón", ha liderado la innovación y el cambio de la industria minorista de japón. como buen amigo de drucker, masatoshi ito predijo el declive a largo plazo de japón ya en los años 1970 y 1980.

sin embargo, este gigante que alguna vez dominó la industria minorista japonesa parece estar flaqueando en el mercado chino. después de experimentar un auge en la apertura de tiendas, ha habido un rápido cambio hacia el cierre de tiendas desde 2014. hoy en día, solo queda en beijing la villa de los juegos asiáticos huatang.

¿cómo creó junya itō el éxito del libro de texto itō yokado? ¿por qué huatang volvió a fallarle a china?

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la primera revolución de la circulación.

en 1920, japón, que había experimentado la primera guerra mundial, pasó de una prosperidad anormal durante la guerra a una crisis económica. un gran número de fábricas cerraron y los trabajadores perdieron sus empleos. con el aumento de los intercambios culturales y la intensificación de la urbanización, la familia masatoshi ito, más tarde conocida como el "rey de la industria de distribución de japón", abrió una tienda de comestibles en la calle llamada "tienda de productos occidentales yangkado" en el distrito de taito, tokio.

cuatro años después, nació masatoshi ito (en adelante, ito). hasta 1952, la "tienda de productos occidentales yanghuatang" seguía siendo una pequeña tienda con sólo dos personas.

en 1953, con el rápido desarrollo de la economía y la mejora continua de los niveles de consumo, nació el primer supermercado integral de autoservicio de japón introducido desde los estados unidos: kikuniya store, que se convirtió en un representante de las compras de alta gama de japón.

en 1955, la producción a gran escala por parte de las empresas manufactureras dio lugar a un auge en el negocio de los supermercados y la iniciativa en el mercado pasó de los vendedores a los compradores. en 1957, apareció el supermercado darong. con sus precios bajos y compras convenientes, sólo tomó una docena de años superar a la establecida mitsukoshi company y convertirse en el amo de la industria minorista de japón.

en 1958, después de la muerte del medio hermano de ito, se hizo cargo de la pequeña tienda y se preparó ambiciosamente para seguir la tendencia de la época.

en 1960, ito, que había estado expuesto a artículos occidentales durante más de treinta años, finalmente pisó suelo estadounidense y sintió un impacto sin precedentes. "todo el mundo (en estados unidos) parece rico", dijo. "noto especialmente la magnitud de la sociedad de consumo estadounidense y la tecnología de distribución que la hace posible. creo que a medida que la sociedad japonesa se desarrolle, el sistema de distribución japonés se volverá más parecido". américa."

después de regresar a china, ito comenzó a transformar gradualmente las tiendas de comestibles en cadenas de tiendas integrales, siendo pionero en el modelo gms de estilo japonés de "supermercado + grandes almacenes". también viajaba regularmente a los estados unidos para "aprender de sus maestros".

ito sabía que la experiencia avanzada y exitosa de estados unidos no era suficiente.

también se embarcó en un viaje de descubrimiento en japón. abrió el frigorífico de una casa corriente y miró cada artículo del armario. incluso rebuscó en los botes de basura cercanos para conocer las necesidades diarias de los consumidores, encontrar sus preferencias y sus verdaderos sentimientos acerca de los productos. esta valiosa información de primera mano le permitió a ito captar con precisión el pulso del mercado y también le permitió comprender profundamente la naturaleza del comercio minorista.

durante el período de recuperación de la posguerra y el rápido crecimiento económico de la era del "boom shenwu", casi no había ninguna razón por la que ito no explotara cuando se encontraba con ito que estaba cavando en los botes de basura.

los productos de ito yokado (en adelante, kado) serán adquiridos por consumidores entusiastas tan pronto como estén en los estantes. el volumen de ventas de huatang aumenta a un ritmo del 30% al 50% cada año. en la década de 1970, kado se había convertido en uno de los principales minoristas de japón y salió a bolsa en 1972. la empresa estaba en auge.

a primera vista, el éxito de huatang es sólo la prosperidad de las compras en supermercados en un solo lugar, pero dio origen a la vigorosa "primera revolución de la circulación de japón".desde la década de 1950 hasta la de 1970, el uso de computadoras redujo los costos operativos. después de que se resolvió el sistema de distribución de baja temperatura, comenzó la revolución de la distribución de alimentos frescos y los métodos de distribución de japón cambiaron silenciosamente.

pero ito dijo que "debido a su naturaleza cobarde y ansiosa", todavía estaba lleno de una sensación de crisis.

dijo: "los clientes no tomarán la iniciativa de venir a nosotros, los proveedores no tomarán la iniciativa de vendernos y los bancos no tomarán la iniciativa de prestarnos dinero". debe tomar la iniciativa y no puede esperar a que lleguen los clientes.los esfuerzos por construir una relación de "confianza" con todas las partes y mantener la credibilidad a toda costa se han convertido en el credo empresarial de ito.

en 1973, suzuki toshifumi, un alto ejecutivo de kado, descubrió una tienda 7-eleven durante una visita a los estados unidos. huatanghecompañía americana del surla firma de un tratado de cooperación regional dio origen al 7-eleven, que desde entonces se ha hecho famoso en asia. esta cooperación también permitió a huatang convertirse en el mayor accionista de 7-11 cuando southern company colapsó casi 30 años después.

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la segunda revolución de la circulación

a mediados de los años 1970, la primera crisis del petróleo desencadenó el problema económico más grave después de la segunda guerra mundial, y la producción industrial de japón cayó más del 20%. la inflación violenta y la competencia empresarial intensificada en varios lugares han hecho que el umbral para agregar ubicaciones comerciales o ampliar el tamaño de las tiendas sea cada vez más alto. a principios de la década de 1980, las ventas de huatang eran de 623,9 mil millones de yenes y el crecimiento se volvió cada vez más difícil.

en el frío invierno, la carga del desarrollo recayó sobre los hombros de ito.

ito una vez más dirigió al equipo para iniciar una "exploración" detallada en estantes, almacenes, camiones de logística y botes de basura...

pasar del desarrollo de alta velocidad al desarrollo de alta calidad es la respuesta de ito a los tiempos que corren.decidió aumentar las ganancias reduciendo costos. una serie de operaciones como reducir el volumen de compras, detener la compra de bienes invendibles, reducir los vínculos de compra y ahorrar tiempo de compra han reducido significativamente los costos operativos de la empresa.

con más de 600.000 productos comprados cada año, ¿cómo gestionar eficazmente un inventario masivo e identificar productos de baja rotación?

en 1982, huatang estableció un comité de mejora empresarial a través de reuniones del comité de reforma empresarial, reuniones de gerentes de tienda, reuniones de gestión integral, reuniones de explicación de políticas de grupo, etc., se formó un sistema de gestión organizacional completo y eficaz y un mecanismo de intercambio de información para mejorar las capacidades de gestión de inventario. , eliminando bienes invendibles.

pero, ¿cómo determinar si un producto no se puede vender?

después de discusiones en las reuniones de gerentes de tienda, huatang formuló estándares unificados de no venta para cada variedad, de modo que el inventario pueda ser preciso para productos individuales y los niveles de inventario de diferentes productos puedan entenderse con precisión en función de las diferencias de ventas. desde marzo de 1982 hasta el otoño de 1984, en dos años y medio, ¡la tienda de huatang no tenía artículos invendibles!

la razón por la que puede lograr resultados tan rápidos también es inseparable del mecanismo de desempeño de la gestión de inventarios de huatang. en la primavera de 1982, huatang descubrió que sólo el 40% de sus proveedores podían entregar productos de acuerdo con sus requisitos (según la fecha, el producto y la cantidad especificados), por lo que la empresa comenzó a establecer un sistema de gestión de compras y a pagar multas si hubo un retraso.

después de resolver el problema del proveedor, huatang descubrió que los problemas existentes en la etapa de distribución aún eran obvios. en 1984, para solucionar este problema, huatang comenzó a explorar la posibilidad de una distribución conjunta. comenzaron a probar el estilo japonés en la tienda abofunabashi en la prefectura de chiba y en la tienda furukawa en la prefectura de ibaraki que enorgullecería a kado en el futuro.el "sistema de venta al por mayor" permite a los proveedores entregar productos a mayoristas designados por la empresa, quienes luego los entregan a huatang.

sorprendentemente, esta gran idea acabó en un completo fracaso. porque todos los proveedores creen que huatang debe haberles quitado los beneficios y que no es una situación en la que todos salgan ganando. después de resumir las lecciones del fracaso, en diciembre de 1985, huatang lanzó un "sistema de venta al por mayor de escaparates" en el campo de alimentos procesados ​​en 39 tiendas. esta vez llegaron a un consenso con sus proveedores de antemano, por lo que todo transcurrió sin problemas. después de eso, la distribución de ropa y artículos diversos de uso diario, naturalmente, comenzó a adoptar el "sistema de venta al por mayor de ventanas".

ante tareas de distribución masivas, ¿cómo garantizar que cada producto llegue a la tienda a tiempo y con precisión?

frente a una montaña de mercancías, huatang basado enel "principio de mínima fluctuación logística" construye una nueva estrategia de distribución: "distribución azul" y "distribución roja".

los alimentos procesados, trajes, ropa de mujer, ropa interior y comestibles diarios tienen requisitos de almacenamiento y tiempos de compra del cliente similares. se entregan juntos, lo que se denomina "entrega azul", para garantizar frescura y calidad. productos como ropa, ropa para niños, materiales decorativos, artículos de primera necesidad, electrodomésticos y artículos de papelería tienen diversas necesidades de los clientes y se combinan en una "entrega roja", que se puede ajustar de manera flexible para hacer frente a los cambios.

disponer dos tipos de distribución, una por la mañana y otra por la tarde, ya sea el centro logístico propio de la empresa o la distribución conjunta, se debe seguir esta regla para garantizar que la tienda maneje el mismo tipo de mercancía al mismo tiempo. con el desarrollo de la tecnología moderna, huatang también utiliza herramientas de información modernas, como sistemas pos y sistemas informáticos, para captar rápidamente las tendencias de ventas e implementar la gestión de un solo producto. al mismo tiempo, los costos de comunicación también se reducen mediante el intercambio de información con los proveedores.

la adición de un sistema informático permite que el reabastecimiento se lleve a cabo en secuencia estante por estante, con un error del sistema operativo de sólo 1/50.000. además, el sistema también detecta el período de validez y el período de venta permitido de mercancías, y el sistema completa la entrada y salida de mercancías, lo que no sólo ahorra mano de obra, sino que también lo hace más preciso y eficiente.

una vez finalizada la distribución colectiva y la gestión precisa, los costes de gestión se han reducido considerablemente y la frescura de los productos también ha mejorado significativamente. con el desarrollo de la tecnología, huatang también ha logrado compartir información entre clientes y proveedores, lo que le permite responder más activamente a los cambios del mercado.la gestión logística de huatang comenzó a cambiar gradualmente hacia la gestión de la cadena de suministro.

al eliminar el inventario, se pueden introducir nuevos productos, acelerar la rotación de productos y aumentar el capital de trabajo de la empresa. a medida que la economía se recupera gradualmente, huatang comenzó a trabajar duro para mejorar la experiencia del usuario y el consumo.

los consumidores compran martillos para clavar mejor los clavos.los minoristas superficiales sólo piensan en cómo lograr que los consumidores compren martillos lo más rápida y repetidamente posible, mientras que los minoristas inteligentes piensan en cómo los consumidores pueden clavar clavos. siguiendo esta línea de pensamiento, huatang comenzó a cambiar sus métodos de exhibición y ventas, y comenzó a explorar métodos de exhibición que transmitieran con precisión información de valor. la exhibición de productos incluso se ajustará según las diferentes horas del día y los cambios climáticos.

al ayudar a los clientes a martillar clavos,"dejar que los clientes vengan a la tienda todos los días y se conmuevan" se ha convertido en la carta de triunfo de huatang, y la utilizan para ocupar "el valor máximo del comercio minorista".

desde el momento en que el cliente ingresa a la tienda, va al estacionamiento, busca el carrito de compras y utiliza la guía para encontrar la lista de compras en su mente, incluida la cola para pagar, ir al mostrador de servicio y, finalmente, ir al estacionamiento, huatang se esfuerza por encontrar cualquier posibilidad de incorporar "toque" en los detalles.

para que los clientes se sientan como en casa, huatang ha lanzado la "regla de los tres metros" (saludos en voz alta a los clientes en un radio de tres metros), la "regla de los cinco metros" (preste atención a los clientes en un radio de 5 metros y esté preparado para recibirlos en en cualquier momento) y "ejercicio de trote" (cuando los clientes llaman) debe trotar), "inducción al cajero" (esté preparado para apaciguar a más de 3 personas al momento de pagar), mejorando así la satisfacción.

huatang estudiará un pequeño problema en el baño o la caída de un cliente como un problema empresarial. a medida que aumente el número de clientes habituales en la tienda, el diseño se ajustará para aumentar la frescura para los usuarios.

el comportamiento forzado de "desaceleración" en el frío invierno ayudó a huatang a formar gradualmente un estilo empresarial de operaciones refinadas y a formar su competitividad central. en el proceso de lucha contra la depresión, kado dirigió la industria de ventas de japón, completó la "segunda revolución de la circulación", logró la destrucción de los factores de precios y sentó las bases para la crisis económica que se avecinaba.

a principios de la década de 1990, los ingresos de huatang alcanzaron los 18.304 billones de yenes, convirtiéndose en una empresa líder en el campo de las ventas. la "competitividad intrínseca" de la empresa ha mejorado sin precedentes.

entonces japón marcó el comienzo de un momento históricamente oscuro.

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el crecimiento de japón se estanca

en 1997, yamaichi securities, una de las cuatro mayores empresas de valores de japón, quebró. el presidente lloró amargamente y pidió a otras empresas que contrataran a los 7.500 empleados desempleados. se publicaron fotos de él llorando en el washington post. el artículo decía: "esas lágrimas anunciaron el fin de una era en japón". japón comenzó una etapa perdida de 30 años, con un pib que una vez experimentó un crecimiento negativo y la industria minorista casi estancada.

ito ya había predicho esta situación.

en 1991, después del estallido de la burbuja inmobiliaria japonesa, predijo que "japón experimentará una recesión sin precedentes". pero lo sorprendente es que bajo la dirección de ito, kado salió casi "ileso" frente a una gran crisis nacional.

en primer lugar, la transformación empresarial que duró hasta la década de 1990 permitió a huatang comenzar una gestión refinada desde el principio y utilizar la tecnología informática para transformar todos los aspectos, desde las compras y la gestión de proveedores hasta la exhibición de la tienda.la mejora de los metros cuadrados y la eficiencia humana también mejora la competitividad de precios de la empresa.

la reforma de huatang es un caso clásico de la escuela de negocios de harvard. el profesor salmon de la escuela de negocios de harvard elogió: esta es una reforma que permite que cada tienda y cada producto obtenga atención al cliente. esta es una reforma laboral que involucra a todos los empleados, incluidos los trabajadores por horas. esta es una reforma donde los ingredientes provienen del campo; el mar) ) a la mesa; esta es una innovación que utiliza computadoras para mejorar la precisión del marketing.

en segundo lugar,la contraseña para hacer frente a la crisis económica está en manos de los usuarios.con el objetivo de generar "confianza" con los usuarios, las habitaciones gratuitas para madres e hijos, cochecitos, servicios de alquiler de paraguas, transporte programado para compras, etc., han permitido a huatang adelantarse a los tiempos y ganarse la confianza de los usuarios.

lo más digno de elogio de huatang es su modo de visualización situacional de alta "pureza" (especialmente el área de padres e hijos), que determina el método de visualización de los productos completamente desde la perspectiva del usuario. esos servicios de pang donglai que los usuarios llaman desafiantes al cielo también contienen la iluminación de huatang. se ajustará según las necesidades del cliente, incluso hasta la hora del día. porque los datos muestran que los consumidores que vienen a comprar en diferentes momentos del día no pertenecen enteramente al mismo tipo, por lo que los clientes tienen diferentes preferencias y necesidades.

el alto grado de industrialización, alta estandarización y alto nivel de catering de alimentos frescos casi describe una de las ventajas minoristas nacionales más destacadas en la industria minorista de japón.

transferir capital excedente a china, donde la demanda interna es fuerte y la industria minorista se está abriendo gradualmente, se ha convertido en la opción de la mayoría de los magnates minoristas japoneses para superar la crisis.eón, los gigantes minoristas "europeos y americanos" carrefour, wal-mart, metro e ito-yokado no son una excepción. en 1996, tras obtener el permiso del gobierno, abrió su primera tienda en beijing. sin embargo, la "cálida invitación del gobierno municipal de chengdu" permitió a su jefe en china, tomihiro saegashi, cambiar temporalmente de rumbo.

pero desafortunadamente, huatang, que parecía estar creciendo como loco, no continuó escribiendo su gloria en china.

si bien tomihiro saeda hizo la audaz declaración de que para ganarse el apoyo de la población local y echar raíces, "debe vivir allí durante 20 o incluso 30 años", también copió la experiencia japonesa y utilizó un gran número de ejecutivos japoneses en china.

"la gente de chengdu come principalmente pescado de río. el pescado de mar fresco, de alta calidad y con alto valor nutritivo no se puede vender en absoluto, y muchos de ellos se tiran a la basura todos los días". a través de botes de basura y visitó casas de té locales, solo para obtener información. los lugareños comen y visten lo que les gusta. el trabajo duro dio sus frutos y en chengdu, una ciudad dominada por grandes almacenes estatales, el servicio de estilo japonés de huatang finalmente causó sensación.

inclinarse ante los clientes, habitaciones gratuitas para madres e hijos, dispensadores de agua, bolsas de autoservicio, cubitos de hielo frescos, tocadores, secadores de pelo y alquiler gratuito de sombrillas hacen que visitar huatang sea algo muy "estilo extranjero" para los habitantes de chengdu.

se verificó la exitosa experiencia de japón y huatang comenzó a utilizar la misma experiencia para competir en beijing.

en 1998, ito-yokado ocupó el puesto 33 entre las 500 empresas más importantes del mundo. estaba orgullosa de su éxito y abrió su primera tienda en shilibao, beijing. siguiendo la tendencia de crecimiento de la industria minorista de china, ito-yokado abrió una tienda casi todos los años. va desde la villa de los juegos asiáticos de beijing hasta wukesong y tongzhou beiyuan.

pero en comparación con el entusiasmo por abrir tiendas, las cifras que hay detrás no son optimistas. en 2012, las ventas de las cinco tiendas de huatang en chengdu alcanzaron los 5 mil millones de yuanes, mientras que las ocho tiendas de beijing huatang commercial solo tenían alrededor de 2,5 mil millones de yuanes. transferieron gerentes de chengdu a beijing, pero no lograron revertir el declive.

fundamentalmente, los tiempos han cambiado en china y beijing es la primera parada para el cambio.

en 2012, las compras en línea se habían normalizado durante mucho tiempo en beijing, huatang, que, fiel al modelo gms, no se dio cuenta de que el centro comercial de beijing en ese momento se había convertido en un centro de estilo de vida que integraba experiencias de ocio, culturales y artísticas, brindando una satisfacción que e-. el comercio no puede reemplazar. huatang, que no logró captar la tendencia digital, no ha lanzado paquetes de servicios digitales como cupones de estacionamiento digitales, y los canales de comercio electrónico también comenzaron lentamente cuando respondieron agregando catering, formatos para niños y áreas de descanso, la tendencia. había terminado.

desde 2014, beijing huatang comenzó una ola de cierres de tiendas, incluidas la tienda wukesong, la tienda wangjing y la tienda beiyuan... hasta que la tienda fengtai north road cerró en 2017, huatang solo tenía una "plántula solitaria" en beijing, los juegos asiáticos. tienda del pueblo.

¿por qué huatang no continuó la prosperidad de japón en beijing?

después de que china se abrió completamente al mundo exterior en 2004, aeon supermarket, también de japón, estableció un sistema de distribución en china. sin embargo, en japón era una empresa de distribución conjunta y no estableció un centro logístico autónomo en china. . debido a la subcontratación de la logística, el negocio de huatang en china no tiene el requisito previo para la distribución conjunta, por lo que el 80% es consignado y sólo el 20% son productos propios, lo que es exactamente lo contrario de la situación en japón.

la oferta muy completa y abundante de canales en la sociedad china es obvio que en la competencia del comercio electrónico y las compras transfronterizas en el extranjero, huatang sin sus armas principales es como un edificio sin cimientos. olas de los tiempos. afortunadamente, el negocio de tiendas de conveniencia de 7-11 aún mantiene una fuerte competitividad.

desde el glorioso ascenso de japón hasta la difícil exploración de china, la doble historia de ito-yokado nos dice que no importa cuán exitosa sea una empresa en su mercado interno, debe dejar de lado sus logros pasados ​​al ingresar a un nuevo mercado y reexaminarlo. con actitud y posicionamiento humilde y de aprendizaje. en diferentes épocas, afectadas por factores como la tecnología, el tamaño de la ciudad y la etapa de desarrollo económico, la gente elegirá diferentes lugares para comprar. por lo tanto, "el éxito no es el final, sino un nuevo punto de partida", especialmente en la industria minorista.