berita

perkenalan:mengapa ito-yokado, perusahaan legendaris di jepang, gagal di tiongkok?

jinmei |. penulis: ulasan bisnis li shi |

sebagai salah satu mata pelajaran awal fat donglai, metode manajemen ritel ito yokado masih mempengaruhi fat donglai hingga saat ini.

dari "teh gratis", "aturan tiga meter", "aturan lima meter", dan "latihan lari" hingga tampilan berbasis pemandangan, ritel jepang diwakili oleh "biarkan pelanggan datang ke toko setiap hari dan tergerak" oleh ito-yokado. seperti olehcarrefour、walmartsebagaimana diwakili oleh ritel eropa dan amerika, hal ini mempunyai dampak yang besar terhadap industri ritel tiongkok.

dari toko kecil hingga raksasa ritel, masatoshi ito, pendiri itō-yokado, yang dikenal sebagai "raja industri distribusi jepang", telah memimpin inovasi dan perubahan industri ritel jepang. sebagai teman baik drucker, masatoshi ito meramalkan kemunduran jangka panjang jepang pada awal tahun 1970an dan 1980an.

namun raksasa yang pernah merajai industri ritel jepang ini tampaknya mulai terpuruk di pasar tiongkok. setelah mengalami booming pembukaan toko, terjadi peralihan cepat ke penutupan toko sejak tahun 2014. saat ini, hanya asian games village huatang yang tersisa di beijing.

bagaimana junya itō menciptakan kesuksesan buku teks itō yokado? mengapa huatang kembali mengecewakan tiongkok?

1

revolusi sirkulasi pertama

pada tahun 1920, jepang, yang pernah mengalami perang dunia i, berubah dari kemakmuran masa perang yang tidak normal menjadi krisis ekonomi. banyak pabrik tutup dan pekerja kehilangan pekerjaan. dengan meningkatnya pertukaran budaya dan intensifikasi urbanisasi, keluarga masatoshi ito, yang kemudian dikenal sebagai "raja industri distribusi jepang", membuka toko kelontong bernama "yangkado western products store" di distrik taito, tokyo.

empat tahun kemudian, masatoshi ito (selanjutnya disebut ito) lahir. hingga tahun 1952, "toko produk barat yanghuatang" masih berupa toko kecil dengan hanya dua orang.

pada tahun 1953, dengan pesatnya perkembangan ekonomi dan peningkatan tingkat konsumsi yang berkelanjutan, supermarket komprehensif swalayan pertama di jepang yang diperkenalkan dari toko kikuniya di amerika serikat lahir dan menjadi perwakilan belanja kelas atas jepang.

pada tahun 1955, produksi skala besar oleh perusahaan manufaktur memunculkan ledakan bisnis supermarket, dan inisiatif pasar beralih dari penjual ke pembeli. pada tahun 1957, supermarket darong keluar. dengan harga yang murah dan kemudahan berbelanja, hanya butuh belasan tahun untuk mengungguli perusahaan mitsukoshi yang sudah mapan dan menjadi penguasa industri ritel jepang.

pada tahun 1958, setelah saudara tiri ito meninggal, dia mengambil alih toko kecil tersebut dan dengan ambisius bersiap untuk mengikuti tren zaman.

pada tahun 1960, ito, yang telah terpapar barang-barang barat selama lebih dari tiga puluh tahun, akhirnya menginjakkan kaki di tanah amerika dan merasakan dampak yang belum pernah terjadi sebelumnya. “semua orang (di amerika) terlihat kaya,” katanya. “saya terutama memperhatikan skala masyarakat konsumen amerika dan teknologi distribusi yang memungkinkannya amerika."

setelah kembali ke tiongkok, ito mulai secara bertahap mengubah toko kelontong menjadi toko serba ada, memelopori model gms "supermarket + department store" gaya jepang. dia juga secara teratur pergi ke amerika serikat untuk "belajar dari orang lain".

ito tahu bahwa pengalaman amerika serikat yang maju dan sukses tidaklah cukup.

dia juga memulai perjalanan penemuan di jepang. dia membuka lemari es di rumah biasa dan melihat setiap barang di lemari. dia bahkan mengobrak-abrik tong sampah terdekat untuk mendapatkan informasi tentang kebutuhan sehari-hari konsumen, menemukan preferensi konsumen, dan perasaan mereka yang sebenarnya terhadap produk. informasi langsung yang berharga ini memungkinkan ito memahami secara akurat denyut pasar, dan juga merupakan pemahaman mendalam tentang sifat ritel.

selama masa pemulihan pasca perang dan pesatnya pertumbuhan ekonomi di era "shenwu boom", hampir tidak ada alasan mengapa ito tidak meledak saat bertemu dengan ito yang sedang menggali tong sampah.

barang-barang ito yokado (selanjutnya disebut kado) akan langsung diminati oleh konsumen yang antusias begitu disimpan di rak. volume penjualan huatang meningkat sebesar 30%-50% setiap tahun. pada tahun 1970-an, kado telah menjadi salah satu pengecer terkemuka di jepang dan menjadi perusahaan publik pada tahun 1972. perusahaan ini berkembang pesat.

di permukaan, kesuksesan kado hanyalah kemakmuran supermarket serba ada, namun melahirkan "revolusi sirkulasi pertama di jepang" yang gencar.dari tahun 1950-an hingga 1970-an, penggunaan komputer mengurangi biaya operasional. setelah sistem distribusi suhu rendah diselesaikan, revolusi distribusi makanan segar dimulai, dan metode distribusi di jepang secara diam-diam berubah.

namun ito mengatakan bahwa "karena sifatnya yang pengecut dan cemas", dia masih merasakan krisis.

dia berkata, "pelanggan tidak akan mengambil inisiatif untuk datang kepada kami, pemasok tidak akan mengambil inisiatif untuk menjual kepada kami, dan bank tidak akan mengambil inisiatif untuk memberikan pinjaman kepada kami." harus mengambil inisiatif dan tidak sabar menunggu pelanggan datang.upaya membangun hubungan “kepercayaan” dengan semua pihak dan menjaga kredibilitas dengan segala cara telah menjadi keyakinan bisnis ito.

pada tahun 1973, suzuki toshifumi, seorang eksekutif senior di kado, menemukan toko serba ada 7-eleven saat berkunjung ke amerika serikat. huatangheperusahaan amerika selatanpenandatanganan perjanjian kerjasama regional melahirkan 7-eleven yang kemudian terkenal di asia. kerja sama ini juga memungkinkan huatang menjadi pemegang saham terbesar 7-11 ketika southern company bangkrut hampir 30 tahun kemudian.

2

revolusi sirkulasi kedua

pada pertengahan tahun 1970-an, krisis minyak pertama memicu masalah ekonomi paling serius setelah perang dunia ii, dan produksi industri jepang turun lebih dari 20%. inflasi yang hebat dan persaingan bisnis yang semakin ketat di berbagai tempat telah membuat ambang batas untuk menambah lokasi bisnis atau memperluas ukuran toko semakin tinggi. pada awal tahun 1980-an, penjualan huatang mencapai 623,9 miliar yen, dan pertumbuhan menjadi semakin sulit.

di musim dingin, beban pembangunan berada di pundak ito.

ito sekali lagi memimpin tim untuk memulai "eksplorasi" mendetail di rak, gudang, truk logistik, dan tong sampah...

bertransformasi dari pembangunan berkecepatan tinggi ke pembangunan berkualitas tinggi adalah jawaban ito terhadap perkembangan zaman.dia memutuskan untuk meningkatkan keuntungan dengan mengurangi biaya. serangkaian operasi seperti pengurangan volume pembelian, penghentian pembelian barang yang tidak dapat dijual, pengurangan tautan pembelian, dan penghematan waktu pembelian telah mengurangi biaya operasional perusahaan secara signifikan.

dengan lebih dari 600.000 produk dibeli setiap tahunnya, bagaimana cara mengelola inventaris dalam jumlah besar secara efektif dan mengidentifikasi produk yang perputarannya lambat?

pada tahun 1982, huatang membentuk komite peningkatan bisnis. melalui rapat komite reformasi bisnis, rapat manajer toko, rapat manajemen komprehensif, rapat penjelasan kebijakan kelompok, dll., sistem manajemen organisasi dan mekanisme berbagi informasi yang lengkap dan efektif dibentuk untuk meningkatkan kemampuan manajemen inventaris. , menghilangkan barang-barang yang tidak dapat dijual.

namun bagaimana cara menentukan apakah suatu produk tidak dapat dijual?

setelah berdiskusi pada rapat manajer toko, huatang merumuskan standar terpadu yang tidak dapat dijual untuk setiap variasi, sehingga inventaris dapat akurat untuk satu produk, dan tingkat inventaris produk yang berbeda dapat dipahami secara akurat berdasarkan perbedaan penjualan. dari bulan maret 1982 hingga musim gugur tahun 1984, dalam waktu dua setengah tahun, tidak ada barang yang tidak dapat dijual di toko huatang!

alasan mengapa dapat mencapai hasil secepat itu juga tidak terlepas dari mekanisme kinerja pengelolaan inventaris huatang. pada musim semi tahun 1982, huatang menemukan bahwa hanya 40% pemasoknya yang dapat mengirimkan barang sesuai dengan kebutuhan mereka (sesuai dengan tanggal, produk, dan kuantitas yang ditentukan), sehingga perusahaan mulai menerapkan sistem manajemen pembelian dan membayar denda jika ada adalah penundaan.

setelah menyelesaikan masalah pemasok, huatang menemukan bahwa permasalahan yang ada pada tahap distribusi masih terlihat jelas. pada tahun 1984, untuk mengatasi masalah ini, huatang mulai menjajaki kemungkinan distribusi bersama. mereka mulai mencoba gaya jepang di toko abofunashi di prefektur chiba dan toko furukawa di prefektur ibaraki yang akan mengharumkan nama kado di masa depan."sistem grosir jendela" memungkinkan pemasok mengirimkan barang ke pedagang grosir yang ditunjuk oleh perusahaan, yang kemudian mengirimkannya ke huatang.

anehnya, ide bagus ini berakhir dengan kegagalan total. karena semua pemasok percaya bahwa manfaatnya pasti diambil oleh huatang, dan ini bukanlah situasi yang saling menguntungkan. setelah menyimpulkan pelajaran dari kegagalan, pada bulan desember 1985, huatang meluncurkan "sistem grosir jendela" di bidang makanan olahan di 39 toko. kali ini mereka mencapai konsensus dengan pemasoknya terlebih dahulu, sehingga berjalan lancar. setelah itu, distribusi pakaian dan barang kebutuhan sehari-hari secara alami mulai mengadopsi "sistem grosir jendela".

dihadapkan pada tugas distribusi yang sangat besar, bagaimana memastikan bahwa setiap produk dikirim ke toko tepat waktu dan akurat?

dihadapkan pada segunung barang dagangan, huatang berbasis"prinsip fluktuasi logistik minimum" membangun strategi distribusi baru - "distribusi biru" dan "distribusi merah".

makanan olahan, pakaian, pakaian wanita, pakaian dalam, dan bahan makanan sehari-hari memiliki persyaratan penyimpanan dan waktu pembelian pelanggan yang serupa. semuanya dikirimkan bersamaan, yang disebut "pengiriman biru", untuk memastikan kesegaran dan kualitas. produk-produk seperti pakaian, pakaian anak-anak, bahan dekoratif, kebutuhan sehari-hari, peralatan rumah tangga dan alat tulis memiliki kebutuhan pelanggan yang beragam dan digabungkan menjadi "pengiriman merah", yang dapat disesuaikan secara fleksibel untuk menghadapi perubahan.

aturlah dua jenis pendistribusian, yang satu pada pagi hari dan yang lainnya pada sore hari. baik itu pusat logistik milik perusahaan atau pendistribusian bersama, aturan ini harus dipatuhi untuk memastikan bahwa toko tersebut menangani jenis barang yang sama pada waktu yang bersamaan. dengan perkembangan teknologi modern, huatang juga menggunakan alat informasi modern seperti sistem pos dan sistem komputer untuk memahami tren penjualan secara tepat waktu dan menerapkan manajemen produk tunggal. pada saat yang sama, biaya komunikasi juga berkurang melalui pertukaran informasi dengan pemasok.

penambahan sistem komputer memungkinkan pengisian ulang dilakukan secara berurutan setiap rak, dengan kesalahan sistem operasi hanya 1/50.000. selain itu, masa berlaku dan masa penjualan barang yang diizinkan juga terdeteksi oleh sistem, dan keluar masuknya barang diselesaikan oleh sistem, sehingga tidak hanya menghemat tenaga, tetapi juga lebih akurat dan efisien.

setelah distribusi kolektif dan pengelolaan yang tepat selesai, biaya pengelolaan berkurang secara signifikan dan kesegaran produk juga meningkat secara signifikan. dengan perkembangan teknologi, huatang juga mewujudkan pertukaran informasi antara pelanggan dan pemasok, sehingga memungkinkannya merespons perubahan pasar dengan lebih aktif.manajemen logistik huatang secara bertahap mulai berubah ke arah manajemen rantai pasokan.

dengan menghilangkan persediaan, produk baru dapat diperkenalkan, perputaran produk dapat dipercepat, dan modal kerja perusahaan dapat ditingkatkan. ketika perekonomian berangsur pulih, huatang mulai bekerja keras untuk meningkatkan pengalaman pengguna dan konsumsi.

konsumen membeli palu untuk menggerakkan paku dengan lebih baik.pengecer dangkal hanya memikirkan cara agar konsumen membeli palu secepat dan berulang kali, sedangkan pengecer pintar memikirkan bagaimana konsumen dapat memalu paku. sejalan dengan pemikiran ini, huatang mulai mengubah metode tampilan dan penjualannya, dan mereka mulai mengeksplorasi metode tampilan yang menyampaikan informasi nilai secara akurat. tampilan produk bahkan akan disesuaikan dengan waktu yang berbeda dalam sehari dan perubahan cuaca.

dengan membantu pelanggan memalu paku,"biarkan pelanggan datang ke toko setiap hari dan tergerak" telah menjadi kartu truf huatang, dan mereka menggunakan ini untuk menempati "nilai tertinggi dari ritel".

dari saat pelanggan memasuki toko, pergi ke tempat parkir, mencari keranjang belanjaan, dan menggunakan bimbingan untuk menemukan daftar pembelian di benaknya, termasuk mengantri untuk check out, pergi ke meja layanan, dan akhirnya pergi ke toko. tempat parkir, huatang berusaha mencari kemungkinan untuk menanamkan "sentuhan" pada detailnya.

untuk membuat pelanggan betah, huatang telah meluncurkan "aturan tiga meter" (sapaan lantang kepada pelanggan dalam jarak tiga meter), "aturan lima meter" (perhatikan pelanggan dalam jarak 5 meter dan siap menerimanya di kapan saja), dan "latihan berlari" (saat pelanggan menelepon) harus berlari), "induksi kasir" (bersiaplah untuk menenangkan lebih dari 3 orang saat check out), sehingga meningkatkan kepuasan.

huatang akan mempelajari masalah kecil di kamar mandi atau pelanggan terjatuh sebagai masalah bisnis. seiring bertambahnya jumlah pelanggan tetap di toko, tata letaknya akan disesuaikan untuk meningkatkan kesegaran bagi pengguna.

perilaku "memperlambat" yang dipaksakan di musim dingin membantu huatang secara bertahap membentuk gaya bisnis dengan operasi yang lebih baik dan membentuk daya saing intinya. dalam proses melawan depresi, kado memimpin industri penjualan jepang, menyelesaikan "revolusi sirkulasi kedua", mencapai penghancuran faktor harga, dan meletakkan dasar bagi krisis ekonomi yang akan datang.

pada awal tahun 1990-an, pendapatan huatang mencapai 18.304 triliun yen, menjadi perusahaan terkemuka di bidang penjualan. "daya saing intrinsik" perusahaan telah meningkat secara luar biasa.

jepang kemudian memasuki momen kelam secara historis.

3

pertumbuhan jepang terhenti

pada tahun 1997, yamaichi securities, salah satu dari empat perusahaan sekuritas terbesar di jepang, bangkrut. presiden menangis sedih dan meminta perusahaan lain untuk mempekerjakan 7.500 karyawan yang menganggur. foto dirinya menangis diterbitkan di washington post. artikel tersebut berbunyi, "air mata itu menandakan berakhirnya sebuah era di jepang." jepang memulai 30 tahun yang hilang, dengan pdb pernah mengalami pertumbuhan negatif dan industri ritel hampir mengalami stagnasi.

ito sudah memperkirakan situasi ini.

pada tahun 1991, setelah gelembung real estat jepang pecah, ia memperkirakan bahwa "jepang akan mengalami resesi yang belum pernah terjadi sebelumnya." namun yang mengejutkan adalah di bawah manajemen ito, kado nyaris "tanpa cedera" dalam menghadapi krisis besar nasional.

pertama-tama, transformasi bisnis yang berlangsung hingga tahun 1990-an memungkinkan huatang untuk memulai manajemen yang lebih baik sejak dini dan menggunakan teknologi komputer untuk mengubah setiap aspek mulai dari pembelian, manajemen pemasok hingga tampilan toko.meningkatkan ukuran luas dan efisiensi manusia juga meningkatkan daya saing harga perusahaan.

reformasi huatang adalah kasus klasik harvard business school. profesor salmon dari harvard business school memuji: ini adalah reformasi yang memungkinkan setiap toko dan setiap produk mendapatkan dukungan pelanggan; ini adalah reformasi kerja yang melibatkan semua karyawan, termasuk pekerja harian; ini adalah reformasi yang bahan-bahannya berasal dari ladang (dari laut) ) ke meja; ini merupakan inovasi yang menggunakan komputer untuk meningkatkan akurasi pemasaran.

kedua,kata sandi untuk mengatasi krisis ekonomi ada di tangan pengguna.mengandalkan tujuan membangun "kepercayaan" dengan pengguna, kamar ibu dan anak gratis, kereta bayi, layanan penyewaan payung, antar-jemput belanja terjadwal, dll. telah memungkinkan huatang menjadi yang terdepan dan mendapatkan kepercayaan dari pengguna.

hal yang paling terpuji tentang huatang adalah mode tampilan situasional "kemurnian" yang tinggi (terutama area orang tua-anak), yang menentukan metode tampilan produk sepenuhnya dari sudut pandang pengguna. layanan pang donglai yang oleh pengguna disebut menantang surga juga mengandung pencerahan huatang. ini akan menyesuaikan berdasarkan kebutuhan pelanggan, bahkan hingga waktu. karena data menunjukkan bahwa konsumen yang datang berbelanja pada waktu yang berbeda dalam sehari tidak sepenuhnya termasuk dalam tipe yang sama, sehingga pelanggan memiliki preferensi dan kebutuhan yang berbeda.

tingkat industrialisasi yang tinggi, standardisasi yang tinggi, dan katering makanan segar yang tinggi hampir menggambarkan salah satu keunggulan ritel nasional yang paling menonjol dalam industri ritel jepang.

mentransfer kelebihan modal ke tiongkok, dimana permintaan dalam negeri kuat dan industri ritel mulai terbuka, telah menjadi pilihan bagi sebagian besar taipan ritel jepang untuk mengatasi krisis ini.aeon, raksasa ritel "eropa dan amerika" carrefour, wal-mart, metro, dan ito-yokado tidak terkecuali. pada tahun 1996, setelah mendapat izin pemerintah, ia membuka toko pertamanya di beijing. namun, "undangan hangat dari pemerintah kota chengdu" memungkinkan pemimpinnya di tiongkok, tomihiro saegashi, untuk sementara waktu mengubah arah.

namun sayang, huatang yang seolah tumbuh gila-gilaan tak terus menorehkan kejayaannya di tiongkok.

meskipun tomihiro saeda membuat pernyataan berani bahwa untuk mendapatkan dukungan dari masyarakat lokal dan berakar, dia "harus tinggal di sana selama 20 atau bahkan 30 tahun," dia juga meniru pengalaman jepang dan menggunakan sejumlah besar eksekutif jepang di tiongkok.

“orang chengdu kebanyakan makan ikan sungai. ikan laut yang segar, berkualitas tinggi, dan bergizi tinggi tidak bisa dijual sama sekali, dan banyak di antaranya dibuang setiap hari.” tempat sampah, dan mengunjungi kedai teh setempat, hanya untuk mendapatkan wawasan. penduduk setempat makan dan mengenakan apa yang mereka suka. kerja keras membuahkan hasil, dan di chengdu, kota yang didominasi oleh department store milik negara, layanan gaya jepang huatang akhirnya membuat heboh.

membungkuk kepada pelanggan, kamar ibu dan anak gratis, dispenser air, tas swalayan, es batu segar, meja rias, pengering rambut, dan payung sewaan gratis membuat mengunjungi huatang menjadi hal yang sangat "gaya asing" bagi masyarakat chengdu.

pengalaman sukses jepang telah diverifikasi, dan huatang mulai menggunakan pengalaman yang sama untuk berkompetisi di beijing.

pada tahun 1998, ito-yokado menduduki peringkat ke-33 di antara 500 perusahaan teratas dunia. perusahaan ini bangga atas keberhasilannya dan membuka toko pertamanya di shilibao, beijing. mengikuti tren pertumbuhan industri ritel tiongkok, ito-yokado membuka toko hampir setiap tahun. membentang dari desa asian games beijing hingga wukesong dan tongzhou beiyuan.

namun dibandingkan dengan antusiasme membuka toko, angka di baliknya kurang optimis. pada tahun 2012, penjualan lima toko huatang di chengdu mencapai 5 miliar yuan, sedangkan delapan toko di bawah naungan beijing huatang commercial hanya memiliki sekitar 2,5 miliar yuan. mereka memindahkan manajer dari chengdu ke beijing, namun gagal membalikkan penurunan tersebut.

pada dasarnya, zaman telah berubah di tiongkok, dan beijing adalah tujuan pertama perubahan tersebut.

pada tahun 2012, belanja online telah lama menjadi hal yang normal di beijing. huatang yang menganut model gms tidak menyadari bahwa pusat komersial beijing saat itu telah berubah menjadi pusat gaya hidup yang mengintegrasikan pengalaman rekreasi, budaya, dan seni, memberikan kepuasan yang e-commerce. perdagangan tidak dapat menggantikannya. huatang, yang gagal memahami tren digital, belum meluncurkan paket layanan digital seperti kupon parkir digital, dan saluran e-commerce juga mulai lambat. pada saat mereka merespons dengan menambahkan katering, bisnis anak-anak, dan tempat istirahat, tren tersebut sudah berakhir.

sejak tahun 2014, beijing huatang memulai gelombang penutupan toko, termasuk toko wukesong, toko wangjing, toko beiyuan... hingga toko fengtai north road ditutup pada tahun 2017, huatang hanya memiliki "bibit tunggal" di beijing, toko asian games village .

mengapa huatang tidak meneruskan kemakmuran jepang di beijing?

setelah tiongkok sepenuhnya membuka diri terhadap dunia luar pada tahun 2004, aeon supermarket, juga dari jepang, mendirikan sistem distribusi di tiongkok. namun, di jepang merupakan perusahaan distribusi gabungan, huatang, dan tidak mendirikan pusat logistik yang dioperasikan sendiri di tiongkok. akibat outsourcing logistik, bisnis huatang di tiongkok tidak memiliki prasyarat untuk distribusi bersama, sehingga 80% merupakan konsinyasi dan hanya 20% merupakan produknya sendiri, hal ini berbanding terbalik dengan situasi di jepang.

pasokan saluran yang sangat komprehensif dan melimpah di masyarakat tiongkok jelas terlihat bahwa dalam persaingan e-commerce dan belanja luar negeri lintas batas, huatang tanpa senjata intinya ibarat bangunan tanpa fondasi secara alami memudar bersama ombak. untungnya, bisnis toko serba ada 7-11 masih mempunyai daya saing yang kuat.

dari kebangkitan jepang yang gemilang hingga eksplorasi yang sulit di tiongkok, kisah dua sisi ito-yokado memberi tahu kita bahwa tidak peduli seberapa sukses sebuah perusahaan di pasar dalam negerinya, ketika memasuki pasar baru, ia perlu mengesampingkan pencapaian masa lalunya dan memeriksanya kembali. dengan sikap dan positioning yang rendah hati dan belajar. di era yang berbeda, dipengaruhi oleh faktor-faktor seperti teknologi, ukuran kota, dan tahap perkembangan ekonomi, masyarakat akan memilih tempat berbelanja yang berbeda. oleh karena itu, "kesuksesan bukanlah akhir, melainkan titik awal yang baru," khususnya di industri ritel.