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introduzione:perché ito-yokado, la leggendaria azienda giapponese, ha fallito in cina?

jinmei |. autore: recensione aziendale li shi |

essendo una delle prime materie di apprendimento di fat donglai, i metodi di gestione della vendita al dettaglio di ito yokado influenzano ancora oggi fat donglai.

dal "tè gratis", alla "regola dei tre metri", alla "regola dei cinque metri" e all'"esercizio del trotto" fino alle esposizioni basate su scene, la vendita al dettaglio giapponese, rappresentata da ito-yokado, "lascia che i clienti vengano al negozio ogni giorno e si commuovano". ", è come dacarrefour、walmartrappresentato dalla vendita al dettaglio europea e americana, ha avuto un profondo impatto sul settore della vendita al dettaglio cinese.

da un piccolo negozio di strada a un gigante della vendita al dettaglio, masatoshi ito, il fondatore di itō-yokado, noto come il "re dell'industria della distribuzione giapponese", ha guidato l'innovazione e il cambiamento del settore della vendita al dettaglio giapponese. da buon amico di drucker, masatoshi ito predisse il declino a lungo termine del giappone già negli anni '70 e '80.

tuttavia, questo gigante che un tempo dominava il settore della vendita al dettaglio giapponese sembra vacillare nel mercato cinese. dopo un boom di aperture di negozi, a partire dal 2014 si è assistito a un rapido passaggio alla chiusura dei negozi. oggi a pechino è rimasto solo l'asian games village huatang.

in che modo junya itō ha creato il successo da manuale di itō yokado? perché huatang ha fallito di nuovo con la cina?

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la prima rivoluzione della circolazione

nel 1920, il giappone, che aveva vissuto la prima guerra mondiale, passò dall’anormale prosperità del periodo bellico alla crisi economica. un gran numero di fabbriche chiusero e i lavoratori persero il lavoro. con l'aumento degli scambi culturali e l'intensificarsi dell'urbanizzazione, la famiglia masatoshi ito, in seguito conosciuta come il "re dell'industria della distribuzione giapponese", aprì un negozio di alimentari di strada chiamato "yangkado western products store" nel distretto di taito, tokyo.

quattro anni dopo nacque masatoshi ito (di seguito denominato ito). fino al 1952, il "yanghuatang western products store" era ancora un piccolo negozio con solo due persone.

nel 1953, con il rapido sviluppo dell'economia e il continuo miglioramento dei livelli di consumo, nacque il primo supermercato completo self-service del giappone introdotto dagli stati uniti, il kikuniya store, che divenne un rappresentante dello shopping di fascia alta del giappone.

nel 1955, la produzione su larga scala da parte delle aziende manifatturiere diede origine a un boom nel settore dei supermercati e l’iniziativa sul mercato passò dai venditori agli acquirenti. nel 1957 uscì il supermercato darong. con i suoi prezzi bassi e gli acquisti convenienti, ci sono voluti solo una dozzina di anni per superare la consolidata mitsukoshi company e diventare il signore supremo del settore della vendita al dettaglio del giappone.

nel 1958, dopo la morte del fratellastro di ito, rilevò il piccolo negozio e si preparò ambiziosamente a seguire la tendenza dei tempi.

nel 1960, ito, che era stato esposto agli articoli occidentali per più di trent'anni, mise finalmente piede sul suolo americano e sentì un impatto senza precedenti. “tutti (negli stati uniti) sembrano ricchi”, ha detto, “noto in particolare la vastità della società dei consumi americana e la tecnologia di distribuzione che la rende possibile. penso che man mano che la società giapponese si svilupperà, il sistema di distribuzione giapponese diventerà sempre più simile america."

dopo il ritorno in cina, ito iniziò a trasformare gradualmente i negozi di alimentari in catene di negozi unici, aprendo la strada al modello gms in stile giapponese di "supermercato + grande magazzino". si recava regolarmente anche negli stati uniti per "imparare dai suoi maestri".

ito sapeva che l’esperienza avanzata e di successo degli stati uniti non era sufficiente.

ha anche intrapreso un viaggio alla scoperta del giappone. aprì il frigorifero di una casa normale e guardò ogni oggetto nell'armadio. ha anche frugato nei bidoni della spazzatura vicini per ottenere informazioni dettagliate sulle esigenze quotidiane dei consumatori, trovare le preferenze dei consumatori e i loro veri sentimenti riguardo ai prodotti. queste preziose informazioni di prima mano hanno permesso a ito di cogliere con precisione il polso del mercato e di comprendere anche profondamente la natura della vendita al dettaglio.

durante il periodo di ripresa del dopoguerra e la rapida crescita economica dell'era del "boom di shenwu", non c'era quasi alcun motivo per cui ito non esplodesse quando incontrò ito che stava scavando nei bidoni della spazzatura.

i prodotti di ito yokado (di seguito kado) andranno a ruba tra i consumatori entusiasti non appena arriveranno sugli scaffali. il volume delle vendite di huatang aumenta a un ritmo del 30%-50% ogni anno. negli anni '70, kado era diventata uno dei principali rivenditori del giappone e si quotava in borsa nel 1972. l'azienda era in forte espansione.

in apparenza, il successo di kado è solo la prosperità dello shopping unico al supermercato, ma ha dato vita alla vigorosa "prima rivoluzione della circolazione del giappone".dagli anni '50 agli anni '70, l'uso dei computer ridusse i costi operativi. dopo che il sistema di distribuzione a bassa temperatura fu risolto, iniziò la rivoluzione della distribuzione degli alimenti freschi e i metodi di distribuzione del giappone cambiarono silenziosamente.

ma ito ha detto che "a causa della sua natura codarda e ansiosa", era ancora pieno di un senso di crisi.

ha detto: "i clienti non prenderanno l'iniziativa per venire da noi, i fornitori non prenderanno l'iniziativa per venderci e le banche non prenderanno l'iniziativa per concederci prestiti". deve prendere l'iniziativa e non può aspettare che arrivino i clienti.gli sforzi per costruire un rapporto di “fiducia” con tutte le parti e mantenere la credibilità a tutti i costi sono diventati il ​​credo commerciale di ito.

nel 1973, suzuki toshifumi, un dirigente di kado, scoprì un minimarket 7-eleven durante una visita negli stati uniti. huatanghecompagnia del sud americanola firma di un trattato di cooperazione regionale ha dato vita a 7-eleven, che da allora è diventata famosa in asia. questa cooperazione permise inoltre a huatang di diventare il maggiore azionista della 7-11 quando la southern company crollò quasi 30 anni dopo.

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la seconda rivoluzione della circolazione

a metà degli anni '70, la prima crisi petrolifera scatenò il problema economico più grave dopo la seconda guerra mondiale e la produzione industriale del giappone crollò di oltre il 20%. la violenta inflazione e l'intensificarsi della concorrenza commerciale in vari luoghi hanno reso sempre più alta la soglia per l'aggiunta di sedi commerciali o l'espansione delle dimensioni dei negozi. all'inizio degli anni '80, le vendite di huatang ammontavano a 623,9 miliardi di yen e la crescita divenne sempre più difficile.

nel freddo inverno, il peso dello sviluppo ricadde sulle spalle di ito.

ito ancora una volta ha guidato il team ad avviare una "esplorazione" dettagliata su scaffali, magazzini, camion logistici e bidoni della spazzatura...

passare dallo sviluppo ad alta velocità allo sviluppo di alta qualità è la risposta di ito ai tempi.ha deciso di aumentare i profitti riducendo i costi. una serie di operazioni come la riduzione del volume degli acquisti, l'interruzione dell'acquisto di beni a vendita lenta, la riduzione dei collegamenti di acquisto e il risparmio dei tempi di acquisto hanno ridotto significativamente i costi operativi dell'azienda.

con oltre 600.000 prodotti acquistati ogni anno, come gestire in modo efficace un inventario massiccio e identificare i prodotti a rotazione lenta?

nel 1982, huatang istituì un comitato per il miglioramento aziendale attraverso riunioni del comitato per la riforma aziendale, riunioni dei direttori dei negozi, riunioni di gestione complete, riunioni di spiegazione delle politiche di gruppo, ecc., furono formati un sistema di gestione organizzativa completo ed efficace e un meccanismo di condivisione delle informazioni per migliorare le capacità di gestione dell'inventario. , eliminando i beni invendibili.

ma come determinare se un prodotto è invendibile?

dopo le discussioni durante le riunioni dei direttori dei negozi, huatang ha formulato standard invendibili unificati per ciascuna varietà, in modo che l'inventario possa essere accurato per i singoli prodotti e i livelli di inventario dei diversi prodotti possano essere compresi con precisione in base alle differenze di vendita. dal marzo 1982 all'autunno del 1984, in due anni e mezzo, il negozio di huatang non aveva articoli invendibili!

il motivo per cui è possibile ottenere risultati così rapidi è anche inseparabile dal meccanismo di prestazione della gestione dell'inventario di huatang. nella primavera del 1982, huatang scoprì che solo il 40% dei suoi fornitori poteva consegnare la merce in conformità con le proprie esigenze (secondo la data, il prodotto e la quantità specificati), quindi l'azienda iniziò a stabilire un sistema di gestione degli acquisti e a pagare penali se c'è stato un ritardo.

dopo aver risolto il problema del fornitore, huatang ha scoperto che i problemi esistenti nella fase di distribuzione erano ancora evidenti. nel 1984, per risolvere questo problema, huatang iniziò a esplorare la possibilità di una distribuzione congiunta. cominciarono a provare lo stile giapponese nel negozio abofunabashi nella prefettura di chiba e nel negozio furukawa nella prefettura di ibaraki che avrebbe reso orgoglioso kado in futuro.il "sistema di vendita all'ingrosso di finestre" consente ai fornitori di consegnare la merce ai grossisti designati dall'azienda, che poi la consegnano a huatang.

sorprendentemente, questa grande idea si è conclusa con un completo fallimento. perché tutti i fornitori credono che i benefici debbano essere stati portati via da huatang, e non è una situazione vantaggiosa per tutti. dopo aver riassunto le lezioni del fallimento, nel dicembre 1985, huatang lanciò un "sistema di vendita all'ingrosso" nel settore degli alimenti trasformati in 39 negozi. questa volta hanno raggiunto un accordo in anticipo con i loro fornitori, quindi tutto è andato liscio. successivamente, la distribuzione di abbigliamento e beni vari quotidiani ha iniziato naturalmente ad adottare il "sistema di vendita all'ingrosso in vetrina".

di fronte a massicce attività di distribuzione, come garantire che ogni prodotto venga consegnato al negozio in tempo e in modo accurato?

di fronte a una montagna di merci, huatang si basa suil "principio della fluttuazione logistica minima" costruisce una nuova strategia di distribuzione: "distribuzione blu" e "distribuzione rossa".

alimenti trasformati, abiti, abbigliamento femminile, biancheria intima e generi alimentari quotidiani hanno esigenze di conservazione e tempi di acquisto da parte del cliente simili. vengono consegnati insieme, la cosiddetta "consegna blu", per garantire freschezza e qualità. prodotti come abbigliamento, abbigliamento per bambini, materiali decorativi, oggetti di uso quotidiano, elettrodomestici e articoli di cancelleria soddisfano le diverse esigenze dei clienti e vengono combinati nella "consegna rossa", che può essere adattata in modo flessibile per far fronte ai cambiamenti.

organizzare due tipi di distribuzione, una al mattino e l'altra al pomeriggio. che si tratti del centro logistico dell'azienda o della distribuzione congiunta, questa regola deve essere rispettata per garantire che il negozio tratti contemporaneamente la stessa tipologia di merce. con lo sviluppo della tecnologia moderna, huatang utilizza anche moderni strumenti informativi come sistemi pos e sistemi informatici per cogliere tempestivamente le tendenze delle vendite e implementare la gestione dei singoli prodotti. allo stesso tempo, anche i costi di comunicazione vengono ridotti attraverso la condivisione delle informazioni con i fornitori.

l'aggiunta di un sistema informatico consente di effettuare il rifornimento in sequenza, scaffale per scaffale, con un errore del sistema operativo di solo 1/50.000. inoltre, il sistema rileva anche il periodo di validità e il periodo di vendita consentito delle merci e l'entrata e l'uscita delle merci vengono completate dal sistema, il che non solo fa risparmiare manodopera, ma lo rende anche più preciso ed efficiente.

una volta completata la distribuzione collettiva e la gestione precisa, i costi di gestione vengono notevolmente ridotti e anche la freschezza dei prodotti viene notevolmente migliorata. con lo sviluppo della tecnologia, huatang ha anche realizzato la condivisione delle informazioni tra clienti e fornitori, consentendole di rispondere più attivamente ai cambiamenti del mercato.la gestione logistica di huatang iniziò gradualmente a cambiare nella direzione della gestione della catena di fornitura.

eliminando le scorte, è possibile introdurre nuovi prodotti, accelerare il turnover dei prodotti e aumentare il capitale circolante dell'azienda. con la graduale ripresa dell’economia, huatang ha iniziato a lavorare duramente per migliorare l’esperienza dell’utente e il consumo.

i consumatori acquistano martelli per piantare meglio i chiodi.i rivenditori superficiali pensano solo a come convincere i consumatori ad acquistare i martelli il più rapidamente e ripetutamente possibile, mentre i rivenditori intelligenti pensano a come i consumatori possono martellare i chiodi. seguendo questa linea di pensiero, huatang ha iniziato a cambiare i propri metodi di visualizzazione e vendita e ha iniziato a esplorare metodi di visualizzazione che trasmettano accuratamente informazioni di valore. l'esposizione dei prodotti verrà inoltre adeguata ai diversi orari della giornata e ai cambiamenti climatici.

aiutando i clienti a martellare i chiodi,"lascia che i clienti vengano al negozio ogni giorno e si commuovano" è diventata la carta vincente di huatang, e la usano per occupare "il valore ultimo della vendita al dettaglio".

dal momento in cui il cliente entra nel negozio, va al parcheggio, cerca il carrello e utilizza la guida per trovare la lista degli acquisti nella sua mente, inclusa la fila alla cassa, il recarsi al banco assistenza e infine il recarsi al parcheggio, huatang si sforza di trovare ogni possibilità per incorporare il "tocco" nei dettagli.

per far sentire i clienti a casa, huatang ha lanciato la "regola dei tre metri" (saluti ad alta voce ai clienti entro tre metri), la "regola dei cinque metri" (prestare attenzione ai clienti entro 5 metri ed essere pronti a riceverli a casa in qualsiasi momento) e "esercizio di trotto" (quando i clienti chiamano) deve trottare), "introduzione al cassiere" (essere pronti a compiacere più di 3 persone al momento del check-out), migliorando così la soddisfazione.

huatang studierà un piccolo problema in bagno o la caduta di un cliente come problema aziendale. con l'aumento del numero di clienti abituali nel negozio, il layout verrà modificato per aumentare la freschezza per gli utenti.

il comportamento forzato di "rallentamento" nel freddo inverno ha aiutato huatang a formare gradualmente uno stile aziendale di operazioni raffinate e a formare la sua competitività principale. nel processo di lotta alla depressione, kado guidò l'industria delle vendite giapponese, completò la "seconda rivoluzione della circolazione", ottenne la distruzione dei fattori di prezzo e gettò le basi per l'imminente crisi economica.

all'inizio degli anni '90, il fatturato di huatang ha raggiunto i 18.304 trilioni di yen, diventando un'azienda leader nel campo delle vendite. la "competitività intrinseca" dell'azienda è stata migliorata senza precedenti.

il giappone ha quindi inaugurato un momento storicamente oscuro.

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la crescita del giappone è in stallo

nel 1997, la yamaichi securities, una delle quattro più grandi società di titoli del giappone, crollò. il presidente pianse amaramente e chiese ad altre società di assumere i 7.500 dipendenti disoccupati. le foto di lui che piange sono state pubblicate sul washington post. l'articolo diceva: "quelle lacrime hanno annunciato la fine di un'era in giappone iniziata 30 anni fa, con il pil che un tempo registrava una crescita negativa e il settore della vendita al dettaglio quasi stagnante".

ito aveva già previsto questa situazione.

nel 1991, dopo lo scoppio della bolla immobiliare giapponese, predisse che "il giappone avrebbe vissuto una recessione senza precedenti". ma ciò che è scioccante è che sotto la gestione di ito, kado è rimasta quasi “illesa” di fronte a una grave crisi nazionale.

innanzitutto, la trasformazione aziendale durata fino agli anni ’90 ha permesso a huatang di avviare precocemente una gestione raffinata e di utilizzare la tecnologia informatica per trasformare ogni aspetto dagli acquisti, alla gestione dei fornitori, all’esposizione del negozio.il miglioramento della metratura e dell'efficienza umana aumenta anche la competitività dei prezzi dell'azienda.

la riforma di huatang è un classico caso della harvard business school. il professor salmon della harvard business school ha elogiato: questa è una riforma che consente a ogni negozio e a ogni prodotto di ottenere il sostegno dei clienti, questa è una riforma del lavoro che coinvolge tutti i dipendenti, compresi i lavoratori a ore, questa è una riforma in cui gli ingredienti provengono dai campi; il mare) ) alla tavola; si tratta di un'innovazione che utilizza i computer per migliorare la precisione del marketing.

in secondo luogo,la password per far fronte alla crisi economica è nelle mani degli utenti.puntare sull'obiettivo di creare “fiducia” con gli utenti, stanze materne e infantili gratuite, passeggini, servizi di noleggio ombrelli, navette per la spesa programmate, ecc. hanno permesso a huatang di anticipare i tempi e conquistare la fiducia degli utenti.

la cosa più lodevole di huatang è la sua modalità di visualizzazione situazionale ad elevata "purezza" (in particolare l'area genitore-figlio), che determina il metodo di visualizzazione dei prodotti completamente dal punto di vista dell'utente. quei servizi di pang donglai che gli utenti chiamano sfidanti al cielo contengono anche l'illuminazione di huatang. si adatterà in base alle esigenze del cliente, anche in base all'ora del giorno. perché i dati mostrano che i consumatori che vengono a fare acquisti in orari diversi della giornata non appartengono interamente alla stessa tipologia, quindi i clienti hanno preferenze ed esigenze diverse.

l’alto grado di industrializzazione, l’elevata standardizzazione e l’elevata ristorazione di alimenti freschi descrivono quasi uno dei più importanti vantaggi nazionali della vendita al dettaglio nel settore della vendita al dettaglio giapponese.

il trasferimento del capitale in eccedenza in cina, dove la domanda interna è forte e il settore della vendita al dettaglio si sta gradualmente aprendo, è diventata la scelta della maggior parte dei magnati giapponesi del commercio al dettaglio per superare la crisi.eone, i giganti del commercio al dettaglio "europei e americani" carrefour, wal-mart, metro e ito-yokado non fanno eccezione. nel 1996, dopo aver ottenuto il permesso del governo, apre il suo primo negozio a pechino. tuttavia, il "caloroso invito del governo municipale di chengdu" ha permesso al suo capo della cina tomohiro saegashi di cambiare temporaneamente rotta.

ma sfortunatamente huatang, che sembrava crescere a dismisura, non ha continuato a scrivere la sua gloria in cina.

mentre tomihiro saeda affermava coraggiosamente che per ottenere il sostegno della popolazione locale e mettere radici, "doveva vivere lì per 20 o anche 30 anni", copiava anche l'esperienza giapponese e si avvaleva di un gran numero di dirigenti giapponesi in cina.

"gli abitanti di chengdu mangiano principalmente pesce di fiume. il pesce di mare fresco, di alta qualità e ad alto valore nutritivo non può essere venduto affatto, e molti di loro vengono buttati via ogni giorno." hanno aperto i frigoriferi e gli armadietti delle case dei cittadini, sono andati attraverso i bidoni della spazzatura e visitato le case da tè locali, solo per ottenere informazioni. la gente del posto mangia e indossa ciò che gli piace. il duro lavoro ha dato i suoi frutti e a chengdu, una città dominata da grandi magazzini di proprietà statale, il servizio in stile giapponese di huatang ha finalmente fatto scalpore.

inchino ai clienti, stanze materne e infantili gratuite, distributori d'acqua, borse self-service, cubetti di ghiaccio fresco, specchiere, asciugacapelli e ombrelloni a noleggio gratuito rendono la visita a huatang una cosa molto "straniera" per gli abitanti di chengdu.

l'esperienza di successo del giappone fu verificata e huatang iniziò a utilizzare la stessa esperienza per competere a pechino.

nel 1998, ito-yokado si è classificata al 33° posto tra le 500 migliori aziende del mondo. era orgogliosa del suo successo e ha aperto il suo primo negozio a shilibao, pechino. seguendo il trend di crescita del settore della vendita al dettaglio in cina, ito-yokado ha aperto un negozio quasi ogni anno. va dal villaggio dei giochi asiatici di pechino a wukesong e tongzhou beiyuan.

ma rispetto all’entusiasmo per l’apertura dei negozi, i numeri non sono ottimisti. nel 2012, le vendite dei cinque negozi huatang a chengdu hanno raggiunto i 5 miliardi di yuan, mentre gli otto negozi sotto beijing huatang commercial avevano solo circa 2,5 miliardi di yuan. hanno trasferito i manager da chengdu a pechino, ma non sono riusciti a invertire il declino.

fondamentalmente, i tempi in cina sono cambiati e pechino è la prima tappa del cambiamento.

nel 2012, lo shopping online era stato da tempo normalizzato a pechino, che rimase fedele al modello gms, ma non si rese conto che il centro commerciale di pechino in quel momento si era trasformato in un centro di stile di vita che integrava esperienze ricreative, culturali e artistiche, fornendo soddisfazione che l'e-commerce. il commercio non può sostituire. huatang, che non è riuscita a cogliere la tendenza digitale, non ha lanciato pacchetti di servizi digitali come i tagliandi di parcheggio digitali, e anche i canali di e-commerce hanno iniziato lentamente a rispondere aggiungendo ristorazione, formati per bambini e aree di sosta, la tendenza era finita.

dal 2014, pechino huatang ha iniziato un'ondata di chiusure di negozi, tra cui il negozio wukesong, il negozio wangjing e il negozio beiyuan... fino alla chiusura del negozio fengtai north road nel 2017, huatang aveva solo una "piantina solitaria" a pechino, i giochi asiatici negozio del villaggio.

perché huatang non ha portato avanti la prosperità del giappone a pechino?

dopo la completa apertura della cina al mondo esterno nel 2004, aeon supermarket, anch'essa giapponese, ha istituito un sistema di distribuzione in cina. tuttavia, in giappone era una società di distribuzione congiunta e non ha stabilito un centro logistico autonomo in cina . a causa dell'outsourcing della logistica, l'attività di huatang in cina non ha i presupposti per una distribuzione congiunta, quindi l'80% viene spedito e solo il 20% sono prodotti propri, il che è esattamente l'opposto della situazione in giappone.

l'offerta altamente completa e abbondante di canali nella società cinese. è ovvio che nella concorrenza del commercio elettronico e degli acquisti transfrontalieri all'estero, huatang senza le sue armi principali è come un edificio senza fondamenta onde dei tempi. fortunatamente, il business dei minimarket 7-11 mantiene ancora una forte competitività.

dalla gloriosa ascesa del giappone alla difficile esplorazione della cina, la storia a due facce di ito-yokado ci dice che non importa quanto successo abbia un'azienda nel suo mercato interno, deve mettere da parte i suoi successi passati quando entra in un nuovo mercato e riesaminarlo. con un atteggiamento e un posizionamento umili e di apprendimento. in epoche diverse, influenzate da fattori quali la tecnologia, le dimensioni della città e la fase di sviluppo economico, le persone sceglieranno luoghi diversi per fare acquisti. pertanto, "il successo non è la fine, ma un nuovo punto di partenza", soprattutto nel settore della vendita al dettaglio.