uutiset

esittely:miksi ito-yokado, japanin legendaarinen yritys, epäonnistui kiinassa?

jinmei |. tekijä: li shi business review |

ito yokadon vähittäiskaupan johtamismenetelmät vaikuttavat fat donglaihin vielä tänäkin päivänä.

"ilmainen tee", "kolmen metrin sääntö", "viiden metrin sääntö" ja "raviharjoittelu" kohtauspohjaisiin näytöksiin, japanilainen vähittäiskauppa, jota edustaa ito-yokado, "anna asiakkaiden tulla myymälään joka päivä ja liikkua" on kuincarrefour、walmartkuten euroopan ja amerikan vähittäiskauppa edustaa, sillä on ollut syvällinen vaikutus kiinan vähittäiskauppaan.

pienestä katukaupasta vähittäiskaupan jättiläiseksi masatoshi ito, itō-yokadon perustaja, joka tunnetaan "japanin jakeluteollisuuden kuninkaana", on johtanut japanin vähittäiskaupan innovaatioita ja muutoksia. druckerin hyvänä ystävänä masatoshi ito ennusti japanin pitkän aikavälin taantuman jo 1970- ja 1980-luvuilla.

tämä japanin vähittäiskauppaa aikoinaan hallinnut jättiläinen näyttää kuitenkin horjuvan kiinan markkinoilla. myymälöiden avausbuumin jälkeen on tapahtunut nopea siirtyminen myymälöiden sulkemiseen vuodesta 2014. nykyään pekingissä on jäljellä enää aasian kisojen kylä huatang.

miten junya itō loi itō yokadon oppikirjamenestyksen? miksi huatang epäonnistui jälleen kiinassa?

1

ensimmäinen kiertovallankumous

vuonna 1920 japani, joka oli kokenut ensimmäisen maailmansodan, muuttui epänormaalista sodanaikaisesta hyvinvoinnista talouskriisiksi. suuri määrä tehtaita suljettiin ja työntekijät menettivät työpaikkansa. kulttuurivaihdon lisääntyessä ja kaupungistumisen voimistuessa masatoshi iton perhe, joka tunnettiin myöhemmin "japanin jakeluteollisuuden kuninkaaksi", avasi katuruokakaupan nimeltä "yangkado western products store" tokion taiton alueella.

neljä vuotta myöhemmin syntyi masatoshi ito (jäljempänä ito). vuoteen 1952 asti "yanghuatang western products store" oli vielä pieni kauppa, jossa oli vain kaksi henkilöä.

vuonna 1953 talouden nopean kehityksen ja kulutustason jatkuvan paranemisen myötä syntyi japanin ensimmäinen yhdysvalloista-kikuniya storesta esitelty itsepalvelukokonaisuussupermarket, josta tuli japanin huippuluokan ostosten edustaja.

vuonna 1955 valmistusyritysten suurtuotanto sai aikaan supermarket-liiketoiminnan noususuhdanteen, ja aloite markkinoilla siirtyi myyjiltä ostajille. vuonna 1957 darong supermarket ilmestyi. alhaisten hintojensa ja kätevien ostosten ansiosta kesti vain tusina vuotta ohittaa vakiintunut mitsukoshi company ja tulla japanin vähittäiskaupan herraksi.

vuonna 1958, kun iton velipuoli kuoli, hän otti pienen liikkeen haltuunsa ja valmistautui kunnianhimoisesti seuraamaan ajan trendiä.

vuonna 1960 ito, joka oli ollut alttiina länsimaisille esineille yli 30 vuoden ajan, astui lopulta amerikan maaperälle ja tunsi ennennäkemättömän vaikutuksen. "kaikki (yhdysvalloissa) näyttävät rikkailta", hän sanoi. "huomioin erityisesti amerikkalaisen kuluttajayhteiskunnan laajuuden ja jakeluteknologian, joka mahdollistaa sen, japanilaisen yhteiskunnan kehittyessä järjestelmästä tulee enemmän amerikka."

palattuaan kiinaan ito alkoi vähitellen muuttaa päivittäistavarakauppoja yhden luukun ketjukaupoiksi. hän oli edelläkävijä japanilaistyylisessä gms-mallissa "supermarket + tavaratalo".

ito tiesi, että yhdysvaltojen edistynyt ja menestyksekäs kokemus ei riittänyt.

hän aloitti myös löytömatkan japanissa. hän avasi tavallisen talon jääkaapin ja katsoi jokaista esinettä kaapissa. hän jopa kiersi läheisten roskakorien läpi saadakseen käsityksen kuluttajien päivittäisistä tarpeista, löytääkseen kuluttajien mieltymyksiä ja heidän todellisia tunteitaan tuotteista. tämän arvokkaan ensikäden tiedon ansiosta ito pystyi ymmärtämään tarkasti markkinoiden pulssin, ja se oli myös syvällinen ymmärrys vähittäiskaupan luonteesta.

sodan jälkeisen elpymisen ja "shenwu boomin" nopean talouskasvun aikana ei ollut juuri mitään syytä, miksi ito ei räjähtäisi, kun hän kohtasi iton, joka kaiveli roskakorien läpi.

ito yokadon (jäljempänä kado) tavarat napsautetaan innostuneiden kuluttajien käsiin heti, kun ne laitetaan hyllyille. huatangin myyntimäärä kasvaa 30–50 % joka vuosi. 1970-luvulla kadosta oli tullut yksi japanin suurimmista vähittäismyyjistä, ja se listautui pörssiin vuonna 1972. yritys kukoistaa.

pinnalla katsottuna kadon menestys on vain yhden luukun supermarket-ostosten menestystä, mutta se synnytti voimakkaan "japanin ensimmäisen levikkivallankumouksen".1950-luvulta 1970-luvulle tietokoneiden käyttö vähensi käyttökustannuksia kun matalalämpöinen jakelujärjestelmä oli ratkaistu, tuoreen ruoan jakelun vallankumous alkoi ja japanin jakelutavat muuttuivat hiljaa.

mutta ito sanoi, että "pelkurin ja ahdistuneen luonteensa vuoksi" hän oli silti täynnä kriisin tunnetta.

hän sanoi: "asiakkaat eivät tee aloitetta tullakseen meille, toimittajat eivät tee aloitetta myydäkseen meille, eivätkä pankit tee aloitetta lainaamaan meille, jos yritys haluaa kehittyä pitkällä aikavälillä, sen on tehtävä aloite, eikä se voi odottaa asiakkaiden saapumista.pyrkimykset rakentaa "luottamuksellinen" suhde kaikkien osapuolten kanssa ja säilyttää uskottavuus hinnalla millä hyvänsä on tullut iton liiketoiminnan uskontunnustukseksi.

vuonna 1973 kadon johtaja suzuki toshifumi löysi 7-eleven-lähikaupan vieraillessaan yhdysvalloissa. huatangheamerican southern companyalueellisen yhteistyösopimuksen allekirjoittaminen synnytti 7-elevenin, joka on sittemmin tullut tunnetuksi aasiassa. tämän yhteistyön ansiosta huatangista tuli myös 7-11:n suurin osakkeenomistaja, kun southern company romahti lähes 30 vuotta myöhemmin.

2

toinen kiertovallankumous

1970-luvun puolivälissä ensimmäinen öljykriisi laukaisi vakavimman taloudellisen ongelman toisen maailmansodan jälkeen, ja japanin teollisuustuotanto laski yli 20 %. väkivaltainen inflaatio ja kiristynyt yrityskilpailu eri paikoissa ovat nostaneet kynnystä toimipaikkojen lisäämiselle tai myymälöiden koon laajentamiselle. 1980-luvun alussa huatangin myynti oli 623,9 miljardia jeniä, ja kasvu vaikeutui.

kylmällä talvella kehityksen taakka putosi iton harteille.

ito johti jälleen tiimin aloittamaan yksityiskohtaisen "tutkinnan" hyllyissä, varastoissa, logistiikka-autoissa ja roska-astioissa...

muutos nopeasta kehityksestä laadukkaaksi kehitykseksi on iton vastaus aikaan.hän päätti lisätä voittoja vähentämällä kustannuksia. useat toiminnot, kuten ostovolyymin vähentäminen, myyntikelvottomien tavaroiden oston lopettaminen, ostolinkkien vähentäminen ja ostoajan säästäminen, ovat alentaneet merkittävästi yhtiön toimintakustannuksia.

kun vuosittain ostetaan yli 600 000 tuotetta, kuinka hallita valtavaa varastoa ja tunnistaa hitaasti liikkuvia tuotteita?

vuonna 1982 huatang perusti liiketoimintaa parantavan komitean. yritysten uudistuskomitean kokouksissa, myymäläpäällikkökokouksissa, kattavissa johdon kokouksissa, ryhmäpolitiikkaa selittävissä kokouksissa jne. muodostettiin täydellinen ja tehokas organisaation hallintajärjestelmä ja tiedonjakomekanismi parantamaan varastonhallintavalmiuksia. , poistamalla myymättömät tavarat.

mutta kuinka määrittää, onko tuote myyntikelvoton?

myymäläpäällikkökokouksessa käytyjen keskustelujen jälkeen huatang muotoili kullekin lajikkeelle yhtenäiset myyntikelvottomat standardit, jotta varastot voidaan määrittää yksittäisille tuotteille ja eri tuotteiden varastotasot voidaan ymmärtää tarkasti myyntierojen perusteella. maaliskuusta 1982 syksyyn 1984, kahden ja puolen vuoden aikana, huatangin myymälässä ei ollut yhtään myymätöntä tavaraa!

syy siihen, miksi se voi saavuttaa niin nopeita tuloksia, on myös erottamaton huatangin varastonhallinnan suorituskykymekanismista. keväällä 1982 huatang havaitsi, että vain 40 % sen tavarantoimittajista pystyi toimittamaan tavaroita omien tarpeidensa mukaan (määritetyn päivämäärän, tuotteen ja määrän mukaan), joten yritys alkoi perustaa ostonhallintajärjestelmää ja maksaa sakkoja, jos oli viive.

ratkaisun jälkeen toimittajan ongelman huatang havaitsi, että jakeluvaiheessa esiintyneet ongelmat olivat edelleen ilmeisiä. vuonna 1984 tämän ongelman ratkaisemiseksi huatang alkoi tutkia yhteisjakelun mahdollisuutta. he alkoivat kokeilla japanilaista tyyliä abofunabashi-myymälässä chiban prefektuurissa ja furukawa-myymälässä ibarakin prefektuurissa, mikä tekisi kadon ylpeäksi tulevaisuudessa."ikkunatukkumyyntijärjestelmän" avulla tavarantoimittajat voivat toimittaa tavarat yrityksen nimeämille tukkukauppiaille, jotka sitten toimittavat ne huatangille.

yllättäen tämä loistava idea päättyi täydelliseen epäonnistumiseen. koska kaikki toimittajat uskovat, että huatangin on täytynyt viedä hyödyt, eikä se ole win-win-tilanne. yhteenvetona epäonnistumisesta saadut kokemukset huatang käynnisti joulukuussa 1985 "ikkunatukkumyyntijärjestelmän" jalostettujen elintarvikkeiden alalla 39 myymälässä. he pääsivät tällä kertaa yhteisymmärrykseen tavarantoimittajiensa kanssa, joten se sujui ongelmitta.

kuinka varmistaa, että jokainen tuote toimitetaan myymälään ajallaan ja tarkasti?

edessä vuoren kauppatavaraa, huatang perustuu"minimilogistisen vaihtelun periaate" rakentaa uuden jakelustrategian - "sininen jakelu" ja "punainen jakelu".

jalostetuilla elintarvikkeilla, puvuilla, naisten vaatteilla, alusvaatteilla ja päivittäistavaroilla on samanlaiset säilytysvaatimukset ja asiakkaiden ostoajat. ne toimitetaan yhdessä, eli "sinitoimituksena" tuoreuden ja laadun varmistamiseksi. tuotteet, kuten vaatteet, lastenvaatteet, sisustusmateriaalit, päivittäiset tarvikkeet, kodinkoneet ja paperitavarat, tarjoavat monipuolisia asiakastarpeita ja ne yhdistetään "punaiseksi toimitukseksi", jota voidaan joustavasti muokata vastaamaan muutoksia.

järjestä kahdenlaista jakelua, yksi aamulla ja toinen iltapäivällä, oli kyseessä sitten yrityksen oma logistiikkakeskus tai yhteisjakelu, tätä sääntöä tulee noudattaa, jotta myymälä käsittelee samanlaisia ​​tavaroita samaan aikaan. nykyaikaisen teknologian kehittyessä huatang käyttää myös nykyaikaisia ​​tietotyökaluja, kuten pos-järjestelmiä ja tietokonejärjestelmiä, saadakseen oikea-aikaisen käsityksen myyntitrendeistä ja toteuttaakseen yhden tuotteen hallinnan. samalla myös viestintäkustannuksia alennetaan jakamalla tietoa toimittajien kanssa.

tietokonejärjestelmän lisääminen mahdollistaa täydennysten suorittamisen peräkkäin hyllyltä hyllyltä käyttöjärjestelmän virheellä vain 1/50 000. lisäksi järjestelmä tunnistaa myös tavaroiden voimassaoloajan ja sallitun myyntiajan, ja tavaroiden saapuminen ja poistuminen suoritetaan järjestelmällä, mikä paitsi säästää työvoimaa, myös tekee siitä tarkempaa ja tehokkaampaa.

kun yhteisjakelu ja tarkka hallinta on saatu päätökseen, hoitokustannukset pienenevät huomattavasti ja myös tuotteiden tuoreus paranee merkittävästi. teknologian kehityksen myötä huatang on myös toteuttanut tiedon jakamista asiakkaiden ja toimittajien välillä, jolloin se pystyy reagoimaan aktiivisemmin markkinoiden muutoksiin.huatangin logistiikan hallinta alkoi vähitellen muuttua toimitusketjun hallinnan suuntaan.

varastoa eliminoimalla voidaan tuoda markkinoille uusia tuotteita, nopeuttaa tuotteiden kiertoa ja kasvattaa yrityksen käyttöpääomaa. talouden vähitellen elpyessä huatang alkoi tehdä lujasti töitä parantaakseen käyttökokemusta ja kulutusta.

kuluttajat ostavat vasarat naulojen lyömiseksi paremmin.pinnalliset jälleenmyyjät ajattelevat vain, kuinka saada kuluttajat ostamaan vasarat mahdollisimman nopeasti ja toistuvasti, kun taas älykkäät jälleenmyyjät ajattelevat, kuinka kuluttajat voivat vasaroida nauloja. tämän ajattelutavan mukaisesti huatang alkoi muuttaa esittely- ja myyntitapojaan, ja he alkoivat tutkia esittelytapoja, jotka välittävät tarkasti arvotietoa. tuotteiden esillepanoa muokataan jopa eri vuorokauden ja sään vaihteluiden mukaan.

auttamalla asiakkaita naulan vasaralla,"anna asiakkaiden tulla myymälään joka päivä ja liikkua" on tullut huatangin valttikortti, ja he käyttävät tätä "vähittäiskaupan perimmäiseen arvoon".

siitä hetkestä lähtien, kun asiakas astuu myymälään, menee parkkipaikalle, etsii ostoskoria ja etsii ostoslistaa opastuksella mielessään, mukaan lukien jonottaminen kassalle, huoltotiskille ja lopulta ostoskeskukseen meno. parkkipaikalla, huatang pyrkii löytämään mahdollisuuden upottaa "kosketus" yksityiskohtiin.

jotta asiakkaat tuntevat olonsa kotoisaksi, huatang on ottanut käyttöön "kolmen metrin säännön" (äänet tervehdykset kolmen metrin säteellä oleville asiakkaille), "viiden metrin säännön" (kiinnitä huomiota 5 metrin säteellä oleviin asiakkaisiin ja ole valmis vastaanottamaan heidät klo. milloin tahansa) ja "raviharjoitus" (kun asiakkaat soittavat) on ravittava), "kassan induktio" (valmius rauhoittaa yli 3 henkilöä uloskirjautumisen yhteydessä), mikä parantaa tyytyväisyyttä.

huatang tutkii pientä ongelmaa kylpyhuoneessa tai asiakkaan kaatumista bisnesongelmana. toistuvien asiakkaiden määrän kasvaessa myymälässä ulkoasua muutetaan käyttäjien tuoreuden lisäämiseksi.

pakollinen "hidastus" kylmällä talvella auttoi huatangia vähitellen muodostamaan hienostuneen toiminnan liiketyylin ja muodostamaan sen ydinkilpailukykynsä. taistelussa lamaa vastaan ​​kado johti japanin myyntiteollisuutta, sai päätökseen "toisen levityksen vallankumouksen", saavutti hintatekijöiden tuhon ja loi pohjan tulevalle talouskriisille.

1990-luvun alussa huatangin liikevaihto oli 18 304 biljoonaa jeniä, ja siitä tuli johtava yritys myynnin alalla. yhtiön "sisäinen kilpailukyky" on parantunut ennennäkemättömällä tavalla.

japani aloitti sitten historiallisesti synkän hetken.

3

japanin kasvu pysähtyy

vuonna 1997 yamaichi securities, yksi japanin neljästä suurimmasta arvopaperiyhtiöstä, romahti. presidentti itki katkerasti ja pyysi muita yrityksiä palkkaamaan 7500 työtöntä. valokuvia hänestä itkemässä julkaistiin washington postissa. artikkelissa sanottiin: "ne kyyneleet ilmoittivat erään japanin aikakauden päättymisestä, kun bkt oli kerran kokenut negatiivisen kasvun ja vähittäiskaupan pysähtyneen."

ito oli jo ennustanut tämän tilanteen.

vuonna 1991 japanin kiinteistökuplan puhkeamisen jälkeen hän ennusti, että "japani kokee ennennäkemättömän taantuman." mutta mikä on järkyttävää, on se, että iton johdolla kado oli melkein "vaurioittamaton" suuren kansallisen kriisin edessä.

ensinnäkin 1990-luvulle asti kestänyt liiketoiminnan muutos antoi huatangille mahdollisuuden aloittaa hienostuneen johtamisen varhaisessa vaiheessa ja käyttää tietotekniikkaa muuttaakseen kaikki osa-alueet hankinnasta, toimittajien hallinnasta myymälän esittelyyn.neliön ja inhimillisen tehokkuuden parantaminen parantaa myös yhtiön hintakilpailukykyä.

huatangin uudistus on klassinen esimerkki harvard business schoolista. professori salmon harvard business schoolista kiitti: tämä on uudistus, jonka avulla jokainen kauppa ja jokainen tuote voi saada asiakastuen. tämä on työuudistus, joka koskee kaikkia työntekijöitä, mukaan lukien tuntityöntekijät meri) pöytään, tämä on innovaatio, joka parantaa markkinointitarkkuutta tietokoneiden avulla.

toiseksi,salasana selviytyä talouskriisistä on käyttäjien käsissä.käyttäjien "luottamuksen" rakentamistarkoitukseen luottaen, ilmaiset äiti- ja lastenhuoneet, lastenrattaat, sateenvarjovuokrauspalvelut, aikataulutetut ostoskuljetukset jne. ovat antaneet huatangille mahdollisuuden olla aikaansa edellä ja saavuttaa käyttäjien luottamuksen.

kiitettävin asia huatangissa on sen erittäin "puhtaus" tilannenäyttötila (erityisesti vanhempi-lapsi-alue), joka määrittää tuotteiden näyttötavan kokonaan käyttäjän näkökulmasta. ne pang donglain palvelut, joita käyttäjät kutsuvat taivasta uhmaaviksi, sisältävät myös huatangin valaistumisen. se mukautuu asiakkaiden tarpeiden mukaan, jopa kellonaikaan. koska tiedot osoittavat, että eri vuorokaudenaikoina ostoksille tulevat kuluttajat eivät kuulu täysin samaan tyyppiin, joten asiakkailla on erilaisia ​​mieltymyksiä ja tarpeita.

tuoreruoan korkea teollistuminen, korkea standardointi ja korkea catering-aste kuvaa melkein yhtä japanin vähittäiskaupan näkyvimmistä kansallisista eduista.

ylimääräisen pääoman siirtämisestä kiinaan, jossa kotimainen kysyntä on vahvaa ja vähittäiskauppa avautuu vähitellen, on tullut useimpien japanilaisten vähittäiskaupan tycoonien valinta kriisin voittamiseksi.aeon, "eurooppalaiset ja amerikkalaiset" vähittäiskaupan jättiläiset carrefour, wal-mart, metro ja ito-yokado eivät ole poikkeus. vuonna 1996 saatuaan hallituksen luvan hän avasi ensimmäisen myymälänsä pekingissä. kuitenkin "chengdun kaupunginhallituksen lämmin kutsu" antoi kiinan päällikön tomihiro saegashin tilapäisesti muuttaa kurssia.

mutta valitettavasti huatang, joka näytti kasvavan hulluna, ei jatkanut loistonsa kirjoittamista kiinaan.

vaikka tomihiro saeda esitti rohkean lausunnon, että saadakseen paikallisten ihmisten tuen ja juurtuakseen hänen "täytyy elää siellä 20 tai jopa 30 vuotta", hän myös kopioi japanilaista kokemusta ja käytti kiinassa suurta määrää japanilaisia ​​johtajia.

"chengdulaiset syövät pääasiassa jokikalaa. tuoretta, laadukasta, ravintoarvoltaan korkeaa merikalaa ei voi myydä ollenkaan, ja monet niistä heitetään pois joka päivä he avasivat jääkaappeja ja kaappeja kansalaisten kodeissa, kävivät läpi." roskakorit ja vieraili paikallisissa teehuoneissa saadakseen tietoa paikalliset syövät ja käyttävät mitä haluavat. kova työ kannatti, ja chengdussa, valtion omistamien tavaratalojen hallitsemassa kaupungissa, huatangin japanilaistyylinen palvelu teki vihdoin aaltoja.

asiakkaille kumartuminen, ilmaiset äitien ja lasten huoneet, vesiautomaatit, itsepalvelukassit, tuoreet jääpalat, peilipöydät, hiustenkuivaajat ja ilmaiset vuokrasateenvarjot tekevät vierailusta huatangissa hyvin "vieraan tyylin" chengdulaisille.

japanin onnistunut kokemus varmistettiin, ja huatang alkoi käyttää samaa kokemusta kilpaillakseen pekingissä.

vuonna 1998 ito-yokado sijoittui 33. sijalle maailman 500 parhaan yrityksen joukossa. se oli ylpeä menestyksestään ja avasi ensimmäisen myymälänsä shilibaossa, pekingissä. se kulkee beijing asian games villagesta wukesongiin ja tongzhou beiyuaniin.

mutta verrattuna innostukseen myymälöiden avaamisesta, sen takana olevat luvut eivät ole optimistisia. vuonna 2012 huatangin viiden liikkeen myynti chengdussa oli 5 miljardia juania, kun taas beijing huatang commercialin kahdeksan myymälän myynti oli vain noin 2,5 miljardia yuania. he siirsivät johtajat chengdusta pekingiin, mutta he eivät pystyneet kääntämään laskua.

pohjimmiltaan ajat ovat muuttuneet kiinassa, ja peking on muutoksen ensimmäinen pysäkki.

vuonna 2012 verkkokauppa oli normalisoitunut pekingissä gms-mallia noudattava huatang ei tajunnut, että pekingin kauppakeskus oli tuolloin muuttunut vapaa-ajan, kulttuurin ja taiteen elämyksiä yhdistäväksi elämäntapakeskukseksi, joka tarjosi tyytyväisyyttä e- kauppa ei voi korvata. huatang, joka ei kyennyt tajuamaan digitaalista trendiä, ei ole tuonut markkinoille digitaalisia palvelupaketteja, kuten digitaalisia pysäköintikuponkeja, ja myös verkkokaupan kanavat ovat alkaneet toimia hitaasti siihen mennessä, kun he ovat vastanneet lisäämällä tarjoilua, lastenyrityksiä ja lepoalueita oli ohi.

vuodesta 2014 lähtien beijing huatang aloitti myymälöiden sulkemisaallon, mukaan lukien wukesong-myymälä, wangjing-myymälä, beiyuan-myymälä... fengtai north road -myymälän sulkemiseen asti vuonna 2017 huatangilla oli vain "yksinäinen taimi" pekingissä, asian games village -myymälässä. .

miksi huatang ei jatkanut japanin vaurautta pekingissä?

kiinan avauduttua täysin ulkomaailmalle vuonna 2004, myös japanilainen aeon supermarket perusti jakelujärjestelmän kiinaan. japanissa se oli kuitenkin yhteinen jakeluyhtiö huatang, joka ei perustanut omatoimista logistiikkakeskusta. kiinassa. logistiikan ulkoistamisen vuoksi huatangin liiketoiminnalla kiinassa ei ole edellytyksiä yhteisjakelulle, joten 80 % on lähetettyä ja vain 20 % on omia tuotteita, mikä on täysin päinvastainen kuin japanissa.

kiinan yhteiskunnan erittäin kattava ja runsas tarjonta on selvää, että sähköisen kaupankäynnin ja ulkomaankaupan kilpailussa huatang ilman ydinaseita on kuin rakennus ilman perustaa häviävät luonnollisesti aaltojen mukana. onneksi 7-11:n lähikauppaliiketoiminta säilyttää edelleen vahvan kilpailukyvyn.

japanin loistavasta noususta kiinan vaikeaan etsintään, ito-yokadon kaksipuolinen tarina kertoo meille, että vaikka yritys olisi kuinka menestyvä kotimarkkinoillaan, uusille markkinoille tullessaan sen on jätettävä aiemmat saavutuksensa syrjään ja tarkasteltava niitä uudelleen. nöyrä ja oppiva asenne ja asema. eri aikakausina, joihin vaikuttavat sellaiset tekijät kuin teknologia, kaupungin koko ja talouskehitysvaihe, ihmiset valitsevat eri paikkoja ostoksille. siksi "menestys ei ole loppu, vaan uusi lähtökohta", erityisesti vähittäiskaupassa.