nouvelles

introduction:pourquoi ito-yokado, la société légendaire du japon, a-t-elle échoué en chine ?

jinmei | auteur : li shi business review produit |

en tant que l'une des matières d'apprentissage précoce de fat donglai, les méthodes de gestion de vente au détail d'ito yokado influencent encore aujourd'hui fat donglai.

du « thé gratuit », « règle des trois mètres », « règle des cinq mètres » et « exercice de trot » aux présentations basées sur des scènes, le commerce de détail japonais représenté par ito-yokado « permet aux clients de venir au magasin tous les jours et d'être émus ». c'est comme parcarrefour、walmartreprésenté par le commerce de détail européen et américain, il a eu un impact profond sur le secteur de la vente au détail en chine.

d'un petit magasin de rue à un géant de la vente au détail, masatoshi ito, le fondateur d'itō-yokado, connu comme le « roi de l'industrie de la distribution au japon », a dirigé l'innovation et le changement du secteur de la vente au détail au japon. en tant que bon ami de drucker, masatoshi ito avait prédit le déclin à long terme du japon dès les années 1970 et 1980.

cependant, ce géant qui dominait autrefois le commerce de détail japonais semble faiblir sur le marché chinois. après avoir connu un boom des ouvertures de magasins, on a assisté à une évolution rapide vers les fermetures de magasins depuis 2014. aujourd'hui, il ne reste plus que le village des jeux asiatiques huatang à pékin.

comment junya itō a-t-il créé le succès scolaire d'itō yokado ? pourquoi huatang a-t-il encore une fois échoué en chine ?

1

la première révolution de la circulation

en 1920, le japon, qui avait connu la première guerre mondiale, est passé d’une prospérité anormale de guerre à une crise économique. un grand nombre d’usines ont fermé leurs portes et les travailleurs ont perdu leur emploi. avec l'augmentation des échanges culturels et l'intensification de l'urbanisation, la famille masatoshi ito, plus tard connue sous le nom de « roi de l'industrie de la distribution au japon », a ouvert une épicerie de rue appelée « yangkado western products store » dans le district de taito, à tokyo.

quatre ans plus tard, masatoshi ito (ci-après dénommé ito) est né. jusqu'en 1952, le « yanghuatang western products store » était encore un petit magasin avec seulement deux personnes.

en 1953, avec le développement rapide de l'économie et l'amélioration continue des niveaux de consommation, le premier supermarché complet en libre-service du japon, introduit à partir du magasin kikuniya aux états-unis, est né et est devenu un représentant du shopping haut de gamme du japon.

en 1955, la production à grande échelle des entreprises manufacturières a donné lieu à un boom du secteur des supermarchés et l'initiative sur le marché est passée des vendeurs aux acheteurs. en 1957, le supermarché darong est ouvert. avec ses prix bas et ses achats pratiques, il n'a fallu qu'une douzaine d'années pour surpasser la société mitsukoshi bien établie et devenir le suzerain du secteur de la vente au détail au japon.

en 1958, après le décès du demi-frère d'ito, il reprend la petite boutique et se prépare avec ambition à suivre la tendance du temps.

en 1960, ito, exposé aux objets occidentaux depuis plus de trente ans, pose enfin le pied sur le sol américain et ressent un impact sans précédent. "tout le monde (aux états-unis) a l'air riche", a-t-il déclaré. "je remarque particulièrement l'ampleur de la société de consommation américaine et la technologie de distribution qui le rend possible. je pense qu'à mesure que la société japonaise se développe, le système de distribution japonais deviendra de plus en plus similaire. amérique."

après son retour en chine, ito a commencé à transformer progressivement les épiceries en chaînes de magasins à guichet unique, pionnier du modèle gms de style japonais « supermarché + grand magasin ». il se rend également régulièrement aux états-unis pour « apprendre des autres ».

ito savait que l’expérience avancée et réussie des états-unis n’était pas suffisante.

il entreprend également un voyage de découverte au japon. il ouvrit le réfrigérateur d'une maison ordinaire et regarda chaque article qu'il contenait. il a même fouillé les poubelles à proximité pour avoir un aperçu des besoins quotidiens des consommateurs, découvrir leurs préférences et leurs véritables sentiments à l'égard des produits. ces précieuses informations de première main ont permis à ito de saisir avec précision le pouls du marché, mais également de comprendre en profondeur la nature du commerce de détail.

pendant la période de reprise d'après-guerre et la croissance économique rapide de l'ère du « shenwu boom », il n'y avait presque aucune raison pour que ito n'explose pas lorsqu'il rencontrait ito qui fouillait dans les poubelles.

les produits d'ito yokado (ci-après dénommé kado) seront rachetés par des consommateurs enthousiastes dès leur mise en rayon. le volume des ventes de huatang augmente à un rythme de 30 à 50 % chaque année. dans les années 1970, kado était devenu l'un des principaux détaillants du japon et est devenu public en 1972. l'entreprise était en plein essor.

en apparence, le succès de kado n'est que la prospérité d'un supermarché à guichet unique, mais il a donné naissance à la vigoureuse « première révolution de la circulation au japon ».des années 1950 aux années 1970, l'utilisation d'ordinateurs a réduit les coûts d'exploitation. après la résolution du système de distribution à basse température, la révolution de la distribution de produits alimentaires frais a commencé et les méthodes de distribution du japon ont progressivement changé.

mais ito a déclaré qu'« en raison de sa nature lâche et anxieuse », il était toujours plein d'un sentiment de crise.

il a déclaré : « les clients ne prendront pas l'initiative de venir chez nous, les fournisseurs ne prendront pas l'initiative de nous vendre et les banques ne prendront pas l'initiative de nous prêter si une entreprise veut se développer à long terme. elle doit prendre l'initiative et ne peut pas attendre que les clients viennent.les efforts visant à établir une relation de « confiance » avec toutes les parties et à maintenir la crédibilité à tout prix sont devenus le credo commercial d’ito.

en 1973, suzuki toshifumi, cadre supérieur chez kado, découvre un dépanneur 7-eleven lors d'une visite aux états-unis. huatanghecompagnie du sud américainela signature d'un traité de coopération régionale a donné naissance à 7-eleven, devenu depuis célèbre en asie. cette coopération a également permis à huatang de devenir le principal actionnaire de 7-11 lorsque la southern company s'est effondrée près de 30 ans plus tard.

2

la deuxième révolution de la circulation

au milieu des années 1970, la première crise pétrolière a déclenché le problème économique le plus grave après la seconde guerre mondiale, et la production industrielle japonaise a chuté de plus de 20 %. la violente inflation et l'intensification de la concurrence commerciale dans divers endroits ont rendu le seuil pour l'ajout d'emplacements commerciaux ou l'expansion de la taille des magasins de plus en plus élevé. au début des années 1980, les ventes de huatang s'élevaient à 623,9 milliards de yens et la croissance est devenue de plus en plus difficile.

pendant l'hiver froid, le fardeau du développement repose sur les épaules d'ito.

ito a une fois de plus conduit l'équipe à lancer une « exploration » détaillée des étagères, des entrepôts, des camions logistiques et des poubelles...

passer d’un développement à grande vitesse à un développement de haute qualité est la réponse d’ito à son époque.il a décidé d'augmenter les profits en réduisant les coûts. une série d'opérations telles que la réduction du volume des achats, l'arrêt de l'achat de biens invendables, la réduction des liens d'achat et le gain de temps d'achat ont considérablement réduit les coûts d'exploitation de l'entreprise.

avec plus de 600 000 produits achetés chaque année, comment gérer efficacement des stocks massifs et identifier les produits à rotation lente ?

en 1982, huatang a créé un comité d'amélioration des affaires. grâce à des réunions du comité de réforme des affaires, des réunions des directeurs de magasin, des réunions de gestion complètes, des réunions d'explication de la politique du groupe, etc., un système de gestion organisationnelle complet et efficace et un mécanisme de partage d'informations ont été formés pour améliorer les capacités de gestion des stocks. , éliminant les biens invendables.

mais comment déterminer si un produit est invendable ?

après des discussions lors de la réunion des directeurs du magasin, huatang a formulé des normes unifiées d'invendabilité pour chaque variété, afin que l'inventaire puisse être précis pour un seul produit et que les niveaux de stock des différents produits puissent être compris avec précision en fonction des différences de ventes. de mars 1982 à l’automne 1984, en deux ans et demi, le magasin de huatang n’avait aucun article invendable !

la raison pour laquelle des résultats aussi rapides peuvent être obtenus est également indissociable du mécanisme de gestion des stocks de huatang. au printemps 1982, huatang a découvert que seulement 40 % de ses fournisseurs pouvaient livrer des marchandises conformément à leurs exigences (selon la date, le produit et la quantité spécifiés). l'entreprise a donc commencé à établir un système de gestion des achats et à payer des pénalités en cas de problème. il y avait un retard.

après avoir résolu le problème du fournisseur, huatang a constaté que les problèmes existant au stade de la distribution étaient encore évidents. en 1984, afin de résoudre ce problème, huatang a commencé à explorer la possibilité d'une distribution conjointe. ils ont commencé à essayer le style japonais au magasin abofunabashi dans la préfecture de chiba et au magasin furukawa dans la préfecture d'ibaraki qui rendraient kado fier à l'avenir.le « système de vente en gros par guichet » permet aux fournisseurs de livrer les marchandises aux grossistes désignés par l'entreprise, qui les livrent ensuite à huatang.

étonnamment, cette idée géniale s’est soldée par un échec complet. parce que les fournisseurs pensent tous que les avantages ont dû être supprimés par huatang, et que ce n'est pas une situation gagnant-gagnant. après avoir résumé les leçons de l'échec, en décembre 1985, huatang a lancé un « système de vente en gros en vitrine » dans le domaine des aliments transformés dans 39 magasins. cette fois-ci, ils sont parvenus à un consensus avec leurs fournisseurs, donc tout s'est bien passé. après cela, la distribution de vêtements et de produits divers du quotidien a naturellement commencé à adopter le « système de vente en gros en vitrine ».

face à des tâches de distribution massives, comment s'assurer que chaque produit est livré au magasin à temps et avec précision ?

face à une montagne de marchandises, huatang s'appuie surle « principe de fluctuation logistique minimale » construit une nouvelle stratégie de distribution : « distribution bleue » et « distribution rouge ».

les aliments transformés, les costumes, les vêtements pour femmes, les sous-vêtements et les produits d'épicerie quotidiens ont des exigences de stockage et des délais d'achat similaires pour les clients. ils sont livrés ensemble, appelés « livraison bleue », pour garantir la fraîcheur et la qualité. les produits tels que les vêtements, les vêtements pour enfants, les matériaux de décoration, les produits de première nécessité, les appareils électroménagers et les articles de papeterie répondent à des besoins variés des clients et sont combinés en une « livraison rouge » qui peut être ajustée de manière flexible pour s'adapter aux changements.

organiser deux types de distribution, l'un le matin et l'autre l'après-midi, qu'il s'agisse du centre logistique propre à l'entreprise ou d'une distribution commune, cette règle doit être respectée pour garantir que le magasin traite le même type de marchandises en même temps. avec le développement de la technologie moderne, huatang utilise également des outils d'information modernes tels que des systèmes de point de vente et des systèmes informatiques pour saisir en temps opportun les tendances des ventes et mettre en œuvre une gestion de produit unique. dans le même temps, les coûts de communication sont également réduits grâce au partage d’informations avec les fournisseurs.

l'ajout d'un système informatique permet d'effectuer le réapprovisionnement en séquence, étagère par étagère, avec une erreur du système d'exploitation de seulement 1/50 000. en outre, la période de validité et la période de vente autorisée des marchandises sont également détectées par le système, et l'entrée et la sortie des marchandises sont complétées par le système, ce qui non seulement économise de la main d'œuvre, mais le rend également plus précis et efficace.

une fois la distribution collective et la gestion précise terminées, les coûts de gestion sont considérablement réduits et la fraîcheur des produits est également considérablement améliorée. avec le développement de la technologie, huatang a également réalisé le partage d'informations entre clients et fournisseurs, lui permettant de répondre plus activement aux changements du marché.la gestion logistique de huatang a progressivement commencé à évoluer vers la gestion de la chaîne d'approvisionnement.

en éliminant les stocks, de nouveaux produits peuvent être introduits, la rotation des produits peut être accélérée et le fonds de roulement de l'entreprise peut être augmenté. à mesure que l'économie se redressait progressivement, huatang a commencé à travailler dur pour améliorer l'expérience utilisateur et la consommation.

les consommateurs achètent des marteaux pour mieux enfoncer les clous.les détaillants superficiels réfléchissent uniquement à la manière d'amener les consommateurs à acheter des marteaux aussi rapidement et de manière répétée que possible, tandis que les détaillants intelligents réfléchissent à la manière dont les consommateurs peuvent enfoncer des clous. dans cette optique, huatang a commencé à modifier ses méthodes d'affichage et de vente, et a commencé à explorer des méthodes d'affichage qui transmettent avec précision des informations sur la valeur. la présentation des produits sera même modulée en fonction des différents moments de la journée et des changements climatiques.

en aidant les clients à enfoncer des clous,"laisser les clients venir au magasin tous les jours et se déplacer" est devenu l'atout de huatang, et ils l'utilisent pour occuper "la valeur ultime du commerce de détail".

à partir du moment où le client entre dans le magasin, se rend au parking, cherche le panier et utilise les conseils pour trouver la liste d'achat dans son esprit, y compris faire la queue pour payer, se rendre au comptoir de service et enfin se rendre au parking, huatang s'efforce de trouver toute possibilité d'intégrer le « toucher » dans les détails.

afin que les clients se sentent chez eux, huatang a lancé la « règle des trois mètres » (salutations bruyantes aux clients à moins de trois mètres), la « règle des cinq mètres » (faites attention aux clients à moins de 5 mètres et soyez prêt à les recevoir à à tout moment) et « exercice de trot » (lorsque les clients appellent) doit trotter), « initiation du caissier » (être prêt à apaiser plus de 3 personnes lors du paiement), améliorant ainsi la satisfaction.

huatang étudiera un petit problème dans la salle de bain ou la chute d'un client en tant que problème commercial. à mesure que le nombre de clients réguliers dans le magasin augmente, la disposition sera ajustée pour augmenter la fraîcheur pour les utilisateurs.

le comportement forcé de « ralentissement » pendant l'hiver froid a aidé huatang à former progressivement un style commercial d'opérations raffinées et à former sa compétitivité de base. dans le processus de lutte contre la dépression, kado a dirigé l'industrie de la vente au japon, a achevé la « deuxième révolution de la circulation », a détruit les facteurs de prix et a jeté les bases de la crise économique à venir.

au début des années 1990, le chiffre d'affaires de huatang a atteint 18 304 milliards de yens, devenant ainsi une entreprise leader dans le domaine des ventes. la « compétitivité intrinsèque » de l'entreprise s'est améliorée sans précédent.

le japon a alors inauguré un moment historiquement sombre.

3

la croissance au japon stagne

en 1997, yamaichi securities, l'une des quatre plus grandes sociétés de valeurs mobilières du japon, s'est effondrée. le président a pleuré amèrement et a demandé à d'autres sociétés d'embaucher les 7 500 chômeurs. des photos de lui en train de pleurer ont été publiées dans le washington post. l'article disait : "ces larmes annoncent la fin d'une époque au japon. le japon a commencé 30 années perdues, avec une croissance négative du pib et une quasi-stagnation du secteur de la vente au détail."

ito avait déjà prédit cette situation.

en 1991, après l'éclatement de la bulle immobilière au japon, il prédisait que « le japon connaîtrait une récession sans précédent ». mais ce qui est choquant, c'est que sous la direction d'ito, kado soit resté presque « indemne » face à une crise nationale majeure.

tout d'abord, la transformation de l'entreprise qui a duré jusqu'aux années 1990 a permis à huatang de commencer très tôt à affiner sa gestion et d'utiliser la technologie informatique pour transformer tous les aspects, depuis les achats, la gestion des fournisseurs jusqu'à l'affichage en magasin.l'amélioration de la superficie en pieds carrés et de l'efficacité humaine améliore également la compétitivité des prix de l'entreprise.

la réforme de huatang est un cas classique de la harvard business school. le professeur salmon de la harvard business school a fait l'éloge : il s'agit d'une réforme qui permet à chaque magasin et à chaque produit de bénéficier du soutien des clients ; il s'agit d'une réforme du travail qui implique tous les employés, y compris les travailleurs horaires ; la mer) ) à la table ; il s'agit d'une innovation qui utilise les ordinateurs pour améliorer la précision du marketing.

deuxièmement,le mot de passe pour faire face à la crise économique est entre les mains des utilisateurs.s'appuyant sur l'objectif d'établir une « confiance » avec les utilisateurs, des chambres gratuites pour mères et enfants, des poussettes, des services de location de parapluies, des navettes commerciales programmées, etc. ont permis à huatang d'être en avance sur son temps et de gagner la confiance des utilisateurs.

la chose la plus louable à propos de huatang est son mode d'affichage situationnel de haute « pureté » (en particulier la zone parent-enfant), qui détermine la méthode d'affichage des produits entièrement du point de vue de l'utilisateur. les services de pang donglai que les utilisateurs appellent défiant le ciel contiennent également l'illumination de huatang. il s'ajustera en fonction des besoins des clients, même en fonction de l'heure de la journée. parce que les données montrent que les consommateurs qui viennent faire leurs achats à différents moments de la journée n'appartiennent pas entièrement au même type, de sorte que les clients ont des préférences et des besoins différents.

le degré élevé d’industrialisation, la standardisation élevée et la qualité de la restauration des produits frais décrivent presque l’un des avantages nationaux les plus importants du secteur de la vente au détail au japon.

le transfert des capitaux excédentaires vers la chine, où la demande intérieure est forte et où le secteur de la vente au détail s'ouvre progressivement, est devenu le choix de la plupart des magnats du commerce de détail japonais pour surmonter la crise.temps infini, les géants « européens et américains » de la distribution carrefour, wal-mart, metro et ito-yokado ne font pas exception. en 1996, après avoir obtenu l’autorisation du gouvernement, il ouvre son premier magasin à pékin. cependant, "l'invitation chaleureuse du gouvernement municipal de chengdu" a permis à son chef en chine, tomihiro saegashi, de changer temporairement de cap.

mais malheureusement, huatang, qui semblait grandir comme un fou, n’a pas continué à écrire sa gloire en chine.

si tomihiro saeda a déclaré audacieusement que pour gagner le soutien de la population locale et s'enraciner, il « devait y vivre pendant 20, voire 30 ans », il a également copié l'expérience japonaise et fait appel à un grand nombre de cadres japonais en chine.

"les habitants de chengdu mangent principalement du poisson de rivière. les poissons de mer frais, de haute qualité et à haute valeur nutritive ne peuvent pas du tout être vendus, et beaucoup d'entre eux sont jetés chaque jour." poubelles et visité des salons de thé locaux, juste pour avoir un aperçu des habitants. ils mangent et portent ce qu'ils aiment. le travail acharné a porté ses fruits et à chengdu, une ville dominée par les grands magasins publics, le service de style japonais de huatang a finalement fait des vagues.

s'incliner devant les clients, chambres gratuites pour mères et enfants, distributeurs d'eau, sacs en libre-service, glaçons frais, coiffeuses, sèche-cheveux et parapluies en location gratuite font de la visite de huatang une chose très « étrangère » pour les habitants de chengdu.

l'expérience réussie du japon s'est vérifiée et huatang a commencé à utiliser la même expérience pour concourir à pékin.

en 1998, ito-yokado s'est classée 33ème parmi les 500 plus grandes entreprises mondiales. elle était fière de son succès et a ouvert son premier magasin à shilibao, pékin. suivant la tendance de croissance du secteur de la vente au détail en chine, ito-yokado a ouvert un magasin presque chaque année. il s'étend du village des jeux asiatiques de pékin à wukesong et tongzhou beiyuan.

mais comparé à l 'enthousiasme suscité par l' ouverture de magasins, les chiffres qui sous - tendent ne sont pas optimistes. en 2012, les ventes des cinq magasins huatang à chengdu ont atteint 5 milliards de yuans, tandis que les huit magasins de beijing huatang commercial n'avaient qu'environ 2,5 milliards de yuans. ils ont transféré des managers de chengdu à pékin, mais ils n’ont pas réussi à inverser le déclin.

fondamentalement, les temps ont changé en chine, et pékin est la première étape du changement.

en 2012, les achats en ligne étaient depuis longtemps normalisés à pékin. huatang, qui adhère au modèle gms, ne se rendait pas compte que le centre commercial de pékin était alors devenu un centre de style de vie intégrant des expériences de loisirs, culturelles et artistiques, offrant la satisfaction du commerce électronique. le commerce ne peut pas remplacer. huatang, qui n'a pas réussi à saisir la tendance numérique, n'a pas lancé d'offres de services numériques telles que des coupons de stationnement numériques, et les canaux de commerce électronique ont également démarré lentement. au moment où ils ont répondu en ajoutant des services de restauration, des entreprises pour enfants et des aires de repos, la tendance. était fini.

depuis 2014, beijing huatang a entamé une vague de fermetures de magasins, notamment le magasin wukesong, le magasin wangjing, le magasin beiyuan... jusqu'à la fermeture du magasin fengtai north road en 2017, huatang n'avait qu'un « semis solitaire » à pékin, le magasin du village des jeux asiatiques. .

pourquoi huatang n'a-t-il pas poursuivi la prospérité du japon à pékin ?

après l'ouverture totale de la chine au monde extérieur en 2004, aeon supermarket, également japonaise, a établi un système de distribution en chine. cependant, au japon, il s'agissait d'une société de distribution commune, huatang, et elle n'a pas établi de centre logistique autonome. en chine. en raison de l'externalisation de la logistique, les activités de huatang en chine n'ont pas de conditions préalables à une distribution conjointe, de sorte que 80 % sont expédiés et seulement 20 % sont ses propres produits, ce qui est exactement le contraire de la situation au japon.

l'offre très complète et abondante de canaux dans la société chinoise. il est évident que dans la concurrence du commerce électronique et des achats transfrontaliers à l'étranger, huatang sans ses armes principales est comme un bâtiment sans fondations. disparaît naturellement avec les vagues. heureusement, l’activité de dépanneur de 7-11 reste toujours fortement compétitive.

de l'ascension glorieuse du japon à l'exploration difficile de la chine, l'histoire double d'ito-yokado nous raconte que, quel que soit le succès d'une entreprise sur son marché intérieur, lorsqu'elle pénètre un nouveau marché, elle doit mettre de côté ses réalisations passées et le réexaminer. avec une attitude et un positionnement humbles et apprenants. à différentes époques, en fonction de facteurs tels que la technologie, la taille de la ville et le stade de développement économique, les gens choisissent différents endroits pour faire leurs achats. par conséquent, « le succès n'est pas la fin, mais un nouveau point de départ », en particulier dans le secteur du commerce de détail.