νέα

εισαγωγή:γιατί η ito-yokado, η θρυλική εταιρεία στην ιαπωνία, απέτυχε στην κίνα;

jinmei |. συντάκτης: li shi business review |

ως ένα από τα πρώτα θέματα εκμάθησης του fat donglai, οι μέθοδοι διαχείρισης λιανικής του ito yokado εξακολουθούν να επηρεάζουν το fat donglai σήμερα.

από το "δωρεάν τσάι", τον "κανόνα των τριών μέτρων", τον "κανόνα των πέντε μέτρων" και την "άσκηση ποδήλατο" έως τις οθόνες που βασίζονται σε σκηνικά, το ιαπωνικό λιανικό εμπόριο, που αντιπροσωπεύεται από το "άσε τους πελάτες να έρχονται στο κατάστημα κάθε μέρα και να μετακινούνται" ", είναι σαν απόcarrefour、walmartόπως αντιπροσωπεύεται από το ευρωπαϊκό και το αμερικανικό λιανικό εμπόριο, είχε βαθύ αντίκτυπο στη βιομηχανία λιανικής της κίνας.

από ένα μικρό κατάστημα του δρόμου σε έναν γίγαντα λιανικής, ο masatoshi ito, ο ιδρυτής του itō-yokado, γνωστός ως «βασιλιάς της ιαπωνικής βιομηχανίας διανομής», οδήγησε την καινοτομία και την αλλαγή της βιομηχανίας λιανικής της ιαπωνίας. ως καλός φίλος του drucker, ο masatoshi ito προέβλεψε τη μακροπρόθεσμη παρακμή της ιαπωνίας ήδη από τις δεκαετίες του 1970 και του 1980.

ωστόσο, αυτός ο γίγαντας που κάποτε κυριαρχούσε στην ιαπωνική βιομηχανία λιανικής φαίνεται να παραπαίει στην κινεζική αγορά. αφού γνώρισε μια έκρηξη στα ανοίγματα καταστημάτων, υπήρξε μια ταχεία στροφή προς το κλείσιμο καταστημάτων από το 2014. σήμερα, έχει απομείνει μόνο το χωριό ασιατικών αγώνων huatang στο πεκίνο.

πώς ο junya itō δημιούργησε την επιτυχία του itō yokado στα σχολικά βιβλία; γιατί η χουατάνγκ απέτυχε ξανά την κίνα;

1

η πρώτη επανάσταση κυκλοφορίας

το 1920, η ιαπωνία, η οποία είχε βιώσει τον πρώτο παγκόσμιο πόλεμο, μετατράπηκε από ανώμαλη ευημερία εν καιρώ πολέμου σε οικονομική κρίση ένας μεγάλος αριθμός εργοστασίων έκλεισε και οι εργάτες έχασαν τις δουλειές τους. με την αύξηση των πολιτιστικών ανταλλαγών και την εντατικοποίηση της αστικοποίησης, η οικογένεια masatoshi ito, αργότερα γνωστή ως ο «βασιλιάς της ιαπωνικής βιομηχανίας διανομής», άνοιξε ένα παντοπωλείο στο δρόμο με το όνομα «yangkado western products store» στην περιοχή taito του τόκιο.

τέσσερα χρόνια αργότερα γεννήθηκε ο masatoshi ito (εφεξής ίτο). μέχρι το 1952, το "yanghuatang western products store" ήταν ακόμα ένα μικρό κατάστημα με μόνο δύο άτομα.

το 1953, με την ταχεία ανάπτυξη της οικονομίας και τη συνεχή βελτίωση των επιπέδων κατανάλωσης, γεννήθηκε το πρώτο ολοκληρωμένο σούπερ μάρκετ αυτοεξυπηρέτησης της ιαπωνίας που εισήχθη από το united states-kikuniya store και έγινε αντιπρόσωπος των αγορών υψηλής ποιότητας της ιαπωνίας.

το 1955, η μεγάλης κλίμακας παραγωγή από τις μεταποιητικές εταιρείες οδήγησε σε μια άνθηση στις επιχειρήσεις των σούπερ μάρκετ και η πρωτοβουλία στην αγορά μεταπήδησε από πωλητές σε αγοραστές. το 1957 βγήκε το darong supermarket. με τις χαμηλές τιμές και τις βολικές αγορές, χρειάστηκαν μόνο μια ντουζίνα χρόνια για να ξεπεράσει την καθιερωμένη εταιρεία mitsukoshi και να γίνει ο κυρίαρχος της λιανικής βιομηχανίας της ιαπωνίας.

το 1958, αφού πέθανε ο ετεροθαλής αδερφός του ίτο, ανέλαβε το μικρό μαγαζί και ετοιμάστηκε φιλόδοξα να ακολουθήσει την τάση των καιρών.

το 1960, ο ito, ο οποίος είχε εκτεθεί σε δυτικά αντικείμενα για περισσότερα από τριάντα χρόνια, πάτησε τελικά το πόδι του στο αμερικανικό έδαφος και ένιωσε μια άνευ προηγουμένου αντίκτυπο. «όλοι (στις ηνωμένες πολιτείες) φαίνονται πλούσιοι», είπε: «παρατηρώ ιδιαίτερα την τεράστια κλίμακα της αμερικανικής καταναλωτικής κοινωνίας και την τεχνολογία διανομής που το καθιστά δυνατό, καθώς η ιαπωνική κοινωνία αναπτύσσεται, η ιαπωνική διανομή θα μοιάζει περισσότερο αμερική."

μετά την επιστροφή του στην κίνα, ο ίτο άρχισε να μετατρέπει σταδιακά τα παντοπωλεία σε αλυσίδες καταστημάτων μιας στάσης, πρωτοπόρος στο ιαπωνικό μοντέλο gms του «σούπερ μάρκετ + πολυκατάστημα».

η ίτο γνώριζε ότι η προηγμένη και επιτυχημένη εμπειρία των ηνωμένων πολιτειών δεν ήταν αρκετή.

ξεκίνησε επίσης ένα ταξίδι ανακάλυψης στην ιαπωνία. άνοιξε το ψυγείο ενός συνηθισμένου σπιτιού και κοίταξε κάθε αντικείμενο στο ντουλάπι. έψαξε ακόμη και σε κοντινούς κάδους απορριμμάτων για να αποκτήσει πληροφορίες για τις καθημερινές ανάγκες των καταναλωτών, να βρει τις προτιμήσεις των καταναλωτών και τα αληθινά τους συναισθήματα για τα προϊόντα. αυτές οι πολύτιμες πληροφορίες από πρώτο χέρι επέτρεψαν στην ito να κατανοήσει με ακρίβεια τον παλμό της αγοράς και ήταν επίσης μια βαθιά κατανόηση της φύσης του λιανικού εμπορίου.

κατά τη μεταπολεμική περίοδο ανάκαμψης και την ταχεία οικονομική ανάπτυξη της εποχής "shenwu boom", δεν υπήρχε σχεδόν κανένας λόγος για τον οποίο ο ίτο δεν θα εκραγεί όταν συναντούσε τον ίτο που έσκαβε μέσα σε κάδους απορριμμάτων.

τα προϊόντα της ito yokado (εφεξής καλούμενα kado) θα συλλέγονται από ενθουσιώδεις καταναλωτές μόλις τεθούν στα ράφια. ο όγκος πωλήσεων της huatang αυξάνεται με ρυθμό 30%-50% κάθε χρόνο. στη δεκαετία του 1970, η kado είχε γίνει ένας από τους κορυφαίους λιανοπωλητές της ιαπωνίας και εισήχθη στο χρηματιστήριο το 1972. η εταιρεία βρισκόταν σε άνθηση.

επιφανειακά, η επιτυχία του kado είναι απλώς η ευημερία των αγορών στο σούπερ μάρκετ μιας στάσης, αλλά γέννησε τη δυναμική «την πρώτη επανάσταση κυκλοφορίας στην ιαπωνία».από τη δεκαετία του 1950 έως τη δεκαετία του 1970, η χρήση των υπολογιστών μείωσε το λειτουργικό κόστος μετά την επίλυση του συστήματος διανομής σε χαμηλές θερμοκρασίες, ξεκίνησε η επανάσταση διανομής φρέσκων τροφίμων και οι μέθοδοι διανομής της ιαπωνίας άλλαξαν αθόρυβα.

αλλά ο ίτο είπε ότι «λόγω της δειλής και ανήσυχης φύσης του», ήταν ακόμα γεμάτος από μια αίσθηση κρίσης.

είπε, «οι πελάτες δεν θα πάρουν την πρωτοβουλία να έρθουν σε εμάς, οι προμηθευτές δεν θα πάρουν την πρωτοβουλία να μας πουλήσουν και οι τράπεζες δεν θα αναλάβουν την πρωτοβουλία να μας δανείσουν εάν μια εταιρεία θέλει να αναπτυχθεί μακροπρόθεσμα». πρέπει να πάρει την πρωτοβουλία και δεν μπορεί να περιμένει να έρθουν πελάτες.οι προσπάθειες για την οικοδόμηση μιας σχέσης «εμπιστοσύνης» με όλα τα μέρη και τη διατήρηση της αξιοπιστίας με κάθε κόστος έχουν γίνει το επιχειρηματικό δόγμα της ito.

το 1973, ο suzuki toshifumi, ανώτερο στέλεχος της kado, ανακάλυψε ένα παντοπωλείο 7-eleven κατά τη διάρκεια μιας επίσκεψής του στις ηνωμένες πολιτείες. huatangheamerican southern companyη υπογραφή μιας συνθήκης περιφερειακής συνεργασίας γέννησε το 7-eleven, το οποίο έκτοτε έγινε διάσημο στην ασία. αυτή η συνεργασία επέτρεψε επίσης στη huatang να γίνει ο μεγαλύτερος μέτοχος του 7-11 όταν η southern company κατέρρευσε σχεδόν 30 χρόνια αργότερα.

2

η δεύτερη επανάσταση κυκλοφορίας

στα μέσα της δεκαετίας του 1970, η πρώτη πετρελαϊκή κρίση πυροδότησε το σοβαρότερο οικονομικό πρόβλημα μετά τον β' παγκόσμιο πόλεμο και η βιομηχανική παραγωγή της ιαπωνίας μειώθηκε περισσότερο από 20%. ο βίαιος πληθωρισμός και ο εντεινόμενος επιχειρηματικός ανταγωνισμός σε διάφορα μέρη έχουν κάνει το όριο για την προσθήκη επιχειρηματικών τοποθεσιών ή την επέκταση του μεγέθους των καταστημάτων ολοένα και υψηλότερα στις αρχές της δεκαετίας του 1980, οι πωλήσεις της huatang ήταν 623,9 δισεκατομμύρια γιεν και η ανάπτυξη γινόταν όλο και πιο δύσκολη.

τον κρύο χειμώνα, το βάρος της ανάπτυξης έπεσε στους ώμους του ίτο.

ο ito οδήγησε για άλλη μια φορά την ομάδα να ξεκινήσει μια λεπτομερή «εξερεύνηση» σε ράφια, αποθήκες, φορτηγά εφοδιαστικής και κάδους απορριμμάτων...

η μετατροπή από ανάπτυξη υψηλής ταχύτητας σε ανάπτυξη υψηλής ποιότητας είναι η απάντηση της ito στους καιρούς.αποφάσισε να αυξήσει τα κέρδη μειώνοντας το κόστος. μια σειρά λειτουργιών όπως η μείωση του όγκου αγορών, η διακοπή της αγοράς αγαθών με αργή πώληση, η μείωση των συνδέσμων αγοράς και η εξοικονόμηση χρόνου αγοράς έχουν μειώσει σημαντικά το λειτουργικό κόστος της εταιρείας.

με περισσότερα από 600.000 προϊόντα που αγοράζονται κάθε χρόνο, πώς να διαχειριστείτε αποτελεσματικά το τεράστιο απόθεμα και να εντοπίσετε προϊόντα με αργή κίνηση;

το 1982, η huatang δημιούργησε μια επιτροπή επιχειρηματικής βελτίωσης μέσω συνεδριάσεων της επιτροπής επιχειρηματικής μεταρρύθμισης, συνεδριάσεων διευθυντών καταστημάτων, συνεδριάσεων ολοκληρωμένης διαχείρισης, συνεδριάσεων επεξήγησης πολιτικών ομάδων κ.λπ. , εξαλείφοντας τα μη πωλήσιμα αγαθά.

αλλά πώς να προσδιορίσετε εάν ένα προϊόν είναι μη πωλήσιμο;

μετά από συζητήσεις στις συναντήσεις των υπευθύνων καταστημάτων, η huatang διατύπωσε ενοποιημένα πρότυπα που δεν μπορούν να πωληθούν για κάθε ποικιλία, έτσι ώστε το απόθεμα να μπορεί να είναι ακριβές σε μεμονωμένα προϊόντα και τα επίπεδα αποθέματος διαφορετικών προϊόντων να μπορούν να κατανοηθούν με ακρίβεια με βάση τις διαφορές πωλήσεων. από τον μάρτιο του 1982 έως το φθινόπωρο του 1984, μέσα σε δυόμισι χρόνια, το κατάστημα της huatang δεν είχε αντικείμενα που δεν μπορούσαν να πωληθούν!

ο λόγος για τον οποίο μπορεί να επιτύχει τόσο γρήγορα αποτελέσματα είναι επίσης αδιαχώριστος από τον μηχανισμό απόδοσης διαχείρισης αποθεμάτων της huatang. την άνοιξη του 1982, η huatang ανακάλυψε ότι μόνο το 40% των προμηθευτών της μπορούσε να παραδώσει αγαθά σύμφωνα με τις απαιτήσεις τους (σύμφωνα με την καθορισμένη ημερομηνία, προϊόν και ποσότητα), έτσι η εταιρεία άρχισε να καθιερώνει ένα σύστημα διαχείρισης αγορών και να πληρώνει πρόστιμα εάν υπήρξε καθυστέρηση.

αφού έλυσε το πρόβλημα του προμηθευτή, η huatang διαπίστωσε ότι τα προβλήματα που υπήρχαν στο στάδιο της διανομής ήταν ακόμη εμφανή. το 1984, προκειμένου να λύσει αυτό το πρόβλημα, η huatang άρχισε να διερευνά τη δυνατότητα κοινής διανομής. άρχισαν να δοκιμάζουν το ιαπωνικό στυλ στο κατάστημα abofunabashi στην επαρχία chiba και στο κατάστημα furukawa στον νομό ibaraki που θα έκαναν τον kado περήφανο στο μέλλον.το «σύστημα χονδρικής πώλησης παραθύρων» επιτρέπει στους προμηθευτές να παραδίδουν αγαθά σε χονδρεμπόρους που ορίζονται από την εταιρεία, οι οποίοι στη συνέχεια τα παραδίδουν στη huatang.

παραδόξως, αυτή η υπέροχη ιδέα κατέληξε σε πλήρη αποτυχία. επειδή όλοι οι προμηθευτές πιστεύουν ότι τα οφέλη πρέπει να έχουν αφαιρεθεί από τη huatang, και δεν είναι μια κατάσταση που κερδίζει. αφού συνόψισε τα διδάγματα της αποτυχίας, τον δεκέμβριο του 1985, η huatang ξεκίνησε ένα «σύστημα χονδρικής πώλησης παραθύρων» στον τομέα των επεξεργασμένων τροφίμων σε 39 καταστήματα. κατέληξαν σε συναίνεση με τους προμηθευτές τους αυτή τη φορά, οπότε η διανομή ρούχων και διαφόρων ειδών καθημερινής χρήσης άρχισε φυσικά να υιοθετεί το «σύστημα χονδρικής πώλησης παραθύρων».

αντιμέτωποι με τεράστιες εργασίες διανομής, πώς να διασφαλίσετε ότι κάθε προϊόν παραδίδεται στο κατάστημα εγκαίρως και με ακρίβεια;

αντιμέτωπος με ένα βουνό εμπορευμάτων, huatang βασίζεταιη "αρχή της ελάχιστης διακύμανσης των logistics" δημιουργεί μια νέα στρατηγική διανομής - "μπλε διανομή" και "κόκκινη διανομή".

τα επεξεργασμένα τρόφιμα, τα κοστούμια, τα γυναικεία ρούχα, τα εσώρουχα και τα καθημερινά είδη παντοπωλείου έχουν παρόμοιες απαιτήσεις αποθήκευσης και χρόνους αγοράς από τον πελάτη. προϊόντα όπως ρούχα, παιδικά ρούχα, διακοσμητικά υλικά, καθημερινά είδη πρώτης ανάγκης, οικιακές συσκευές και χαρτικά έχουν διαφορετικές ανάγκες των πελατών και συνδυάζονται σε "κόκκινη παράδοση", η οποία μπορεί να προσαρμοστεί ευέλικτα για να αντιμετωπίσει τις αλλαγές.

κανονίστε δύο είδη διανομής, το ένα το πρωί και το άλλο το απόγευμα, είτε πρόκειται για το κέντρο logistics της εταιρείας είτε για κοινή διανομή, αυτός ο κανόνας πρέπει να τηρηθεί για να διασφαλιστεί ότι το κατάστημα διακινεί τον ίδιο τύπο αγαθών ταυτόχρονα. με την ανάπτυξη της σύγχρονης τεχνολογίας, η huatang χρησιμοποιεί επίσης σύγχρονα εργαλεία πληροφόρησης, όπως συστήματα pos και συστήματα υπολογιστών, για να κατανοήσει άμεσα τις τάσεις των πωλήσεων και να εφαρμόσει τη διαχείριση ενός προϊόντος. ταυτόχρονα, το κόστος επικοινωνίας μειώνεται επίσης μέσω της ανταλλαγής πληροφοριών με τους προμηθευτές.

η προσθήκη ενός συστήματος υπολογιστή επιτρέπει τη διαδοχική αναπλήρωση με βάση το ράφι, με σφάλμα λειτουργικού συστήματος μόνο 1/50.000. επιπλέον, η περίοδος ισχύος και η επιτρεπόμενη περίοδος πωλήσεων των αγαθών εντοπίζονται επίσης από το σύστημα και η είσοδος και η έξοδος των αγαθών ολοκληρώνεται από το σύστημα, γεγονός που όχι μόνο εξοικονομεί ανθρώπινο δυναμικό, αλλά το καθιστά πιο ακριβές και αποτελεσματικό.

μετά την ολοκλήρωση της συλλογικής διανομής και της ακριβούς διαχείρισης, το κόστος διαχείρισης μειώνεται σημαντικά και η φρεσκάδα των προϊόντων βελτιώνεται επίσης σημαντικά. με την ανάπτυξη της τεχνολογίας, η huatang πραγματοποίησε επίσης την ανταλλαγή πληροφοριών μεταξύ πελατών και προμηθευτών, επιτρέποντάς της να ανταποκρίνεται πιο ενεργά στις αλλαγές της αγοράς.η διαχείριση logistics της huatang άρχισε σταδιακά να αλλάζει προς την κατεύθυνση της διαχείρισης της εφοδιαστικής αλυσίδας.

με την εξάλειψη των αποθεμάτων, μπορούν να εισαχθούν νέα προϊόντα, να επιταχυνθεί ο κύκλος εργασιών των προϊόντων και να αυξηθεί το κεφάλαιο κίνησης της εταιρείας. καθώς η οικονομία σταδιακά ανακάμπτει, η huatang άρχισε να εργάζεται σκληρά για να βελτιώσει την εμπειρία χρήστη και την κατανάλωση.

οι καταναλωτές αγοράζουν σφυριά για να καρφώνουν καλύτερα.οι επιφανειακοί έμποροι λιανικής σκέφτονται μόνο πώς να κάνουν τους καταναλωτές να αγοράζουν σφυριά όσο το δυνατόν γρηγορότερα και επανειλημμένα, ενώ οι έξυπνοι λιανοπωλητές σκέφτονται πώς οι καταναλωτές μπορούν να σφυρίζουν καρφιά. σε αυτή τη γραμμή σκέψης, η huatang άρχισε να αλλάζει τις μεθόδους προβολής και πωλήσεων και άρχισαν να εξερευνούν μεθόδους προβολής που μεταφέρουν με ακρίβεια πληροφορίες αξίας. η εμφάνιση των προϊόντων θα προσαρμόζεται ακόμη και ανάλογα με τις διαφορετικές ώρες της ημέρας και τις καιρικές αλλαγές.

βοηθώντας τους πελάτες να χτυπήσουν καρφιά,το «αφήστε τους πελάτες να έρχονται στο κατάστημα κάθε μέρα και να μετακινούνται» έχει γίνει το ατού της huatang και το χρησιμοποιούν για να καταλάβουν «την απόλυτη αξία της λιανικής».

από τη στιγμή που ο πελάτης μπαίνει στο κατάστημα, πηγαίνει στο πάρκινγκ, αναζητά το καλάθι αγορών και χρησιμοποιεί καθοδήγηση για να βρει τη λίστα αγορών στο μυαλό του, συμπεριλαμβανομένης της ουράς για το check out, της μετάβασης στο γραφείο εξυπηρέτησης και, τέλος, της μετάβασης στο πάρκινγκ, η huatang προσπαθεί να βρει οποιαδήποτε δυνατότητα να ενσωματώσει την "αφή" στις λεπτομέρειες.

για να κάνει τους πελάτες να αισθάνονται σαν στο σπίτι τους, η huatang κυκλοφόρησε τον «κανόνα των τριών μέτρων» (δυνατοί χαιρετισμοί στους πελάτες σε απόσταση τριών μέτρων), «κανόνας των πέντε μέτρων» (δώστε προσοχή στους πελάτες σε απόσταση 5 μέτρων και να είστε έτοιμοι να τους δεχθείτε στο ανά πάσα στιγμή), και «άσκηση τροτ» (όταν καλούν οι πελάτες) must trot), «επαγωγή στο ταμείο» (να είστε έτοιμοι να κατευνάσετε περισσότερα από 3 άτομα κατά το check out), βελτιώνοντας έτσι την ικανοποίηση.

η huatang θα μελετήσει ένα μικρό πρόβλημα στο μπάνιο ή μια πτώση πελάτη ως επιχειρηματικό ζήτημα. καθώς ο αριθμός των επαναλαμβανόμενων πελατών στο κατάστημα αυξάνεται, η διάταξη θα προσαρμόζεται για να αυξάνει τη φρεσκάδα για τους χρήστες.

η αναγκαστική συμπεριφορά «επιβράδυνσης» τον κρύο χειμώνα βοήθησε τη huatang να διαμορφώσει σταδιακά ένα επιχειρηματικό στυλ εκλεπτυσμένων εργασιών και να διαμορφώσει τον πυρήνα της ανταγωνιστικότητάς της. στη διαδικασία καταπολέμησης της ύφεσης, ο kado ηγήθηκε της βιομηχανίας πωλήσεων της ιαπωνίας, ολοκλήρωσε τη «δεύτερη επανάσταση κυκλοφορίας», πέτυχε την καταστροφή των παραγόντων των τιμών και έθεσε τις βάσεις για την επερχόμενη οικονομική κρίση.

στις αρχές της δεκαετίας του 1990, τα έσοδα της huatang έφτασαν τα 18.304 τρισεκατομμύρια γιεν, καθιστώντας κορυφαία εταιρεία στον τομέα των πωλήσεων η «εγγενής ανταγωνιστικότητα» της εταιρείας έχει βελτιωθεί χωρίς προηγούμενο.

η ιαπωνία ξεκίνησε τότε σε μια ιστορικά σκοτεινή στιγμή.

3

η ανάπτυξη της ιαπωνίας σταματά

το 1997, η yamaichi securities, μία από τις τέσσερις μεγαλύτερες εταιρείες κινητών αξιών στην ιαπωνία, κατέρρευσε. ο πρόεδρος έκλαψε πικρά και ζήτησε από άλλες εταιρείες να προσλάβουν τους 7.500 ανέργους. οι φωτογραφίες του να κλαίει δημοσιεύτηκαν στην washington post.

ο ίτο είχε ήδη προβλέψει αυτή την κατάσταση.

το 1991, μετά την έκρηξη της φούσκας των ακινήτων στην ιαπωνία, προέβλεψε ότι «η ιαπωνία θα βιώσει μια άνευ προηγουμένου ύφεση». όμως αυτό που σοκάρει είναι ότι υπό τη διοίκηση του ίτο, ο κάντο ήταν σχεδόν «άθικτος» μπροστά σε μια μεγάλη εθνική κρίση.

πρώτα απ 'όλα, ο επιχειρηματικός μετασχηματισμός που κράτησε μέχρι τη δεκαετία του 1990 επέτρεψε στη huatang να ξεκινήσει νωρίς την εκλεπτυσμένη διαχείριση και να χρησιμοποιήσει την τεχνολογία των υπολογιστών για να μεταμορφώσει κάθε πτυχή από την αγορά, τη διαχείριση προμηθευτών έως την προβολή καταστημάτων.η βελτίωση της τετραγωνικής έκτασης και της ανθρώπινης αποτελεσματικότητας ενισχύει επίσης την ανταγωνιστικότητα των τιμών της εταιρείας.

η μεταρρύθμιση του huatang είναι μια κλασική περίπτωση του harvard business school. ο καθηγητής salmon του harvard business school επαίνεσε: αυτή είναι μια μεταρρύθμιση που επιτρέπει σε κάθε κατάστημα και σε κάθε προϊόν να κερδίσει υποστήριξη πελατών η θάλασσα) ) στο τραπέζι, αυτή είναι μια καινοτομία που χρησιμοποιεί υπολογιστές για να βελτιώσει την ακρίβεια του μάρκετινγκ.

δεύτερο,ο κωδικός πρόσβασης για την αντιμετώπιση της οικονομικής κρίσης βρίσκεται στα χέρια των χρηστών.βασιζόμενοι στον σκοπό της οικοδόμησης «εμπιστοσύνης» με τους χρήστες, τα δωρεάν δωμάτια μητέρων και παιδιών, τα καροτσάκια, οι υπηρεσίες ενοικίασης ομπρελών, τα προγραμματισμένα λεωφορεία για ψώνια κ.λπ. επέτρεψαν στη huatang να είναι μπροστά από την εποχή και να κερδίσει την εμπιστοσύνη των χρηστών.

το πιο αξιέπαινο πράγμα για το huatang είναι η λειτουργία απεικόνισης καταστάσεων υψηλής «καθαρότητας» (ειδικά η περιοχή γονέα-παιδιού), η οποία καθορίζει τη μέθοδο εμφάνισης των προϊόντων εντελώς από την οπτική γωνία του χρήστη. αυτές οι υπηρεσίες του pang donglai που οι χρήστες αποκαλούν αψηφώντας τον ουρανό περιέχουν επίσης τη φώτιση του huatang. θα προσαρμόζεται με βάση τις ανάγκες των πελατών, ακόμη και μέχρι την ώρα της ημέρας. επειδή τα δεδομένα δείχνουν ότι οι καταναλωτές που έρχονται να ψωνίσουν διαφορετικές ώρες της ημέρας δεν ανήκουν εξ ολοκλήρου στον ίδιο τύπο, επομένως οι πελάτες έχουν διαφορετικές προτιμήσεις και ανάγκες.

ο υψηλός βαθμός εκβιομηχάνισης, η υψηλή τυποποίηση και η υψηλή τροφοδοσία φρέσκων τροφίμων σχεδόν περιγράφουν ένα από τα πιο σημαντικά εθνικά πλεονεκτήματα λιανικής στη λιανική βιομηχανία της ιαπωνίας.

η μεταφορά πλεονασματικού κεφαλαίου στην κίνα, όπου η εγχώρια ζήτηση είναι ισχυρή και η βιομηχανία λιανικής σταδιακά ανοίγει, έχει γίνει η επιλογή για τους περισσότερους ιάπωνες μεγιστάνες λιανικής για να ξεπεράσουν την κρίση.αιών, οι «ευρωπαϊκοί και αμερικανικοί» γίγαντες λιανικής carrefour, wal-mart, metro και ito-yokado δεν αποτελούν εξαίρεση. το 1996, αφού έλαβε κυβερνητική άδεια, άνοιξε το πρώτο του κατάστημα στο πεκίνο. ωστόσο, η «θερμή πρόσκληση από τη δημοτική κυβέρνηση του τσενγκντού» επέτρεψε στον επικεφαλής της κίνας tomohiro saegashi να αλλάξει προσωρινά πορεία.

αλλά δυστυχώς, το huatang, που φαινόταν να μεγαλώνει σαν τρελό, δεν συνέχισε να γράφει τη δόξα του στην κίνα.

ενώ ο tomihiro saeda έκανε την τολμηρή δήλωση ότι για να κερδίσει την υποστήριξη των ντόπιων και να ριζώσει, «πρέπει να ζήσει εκεί για 20 ή και 30 χρόνια», αντέγραψε επίσης την ιαπωνική εμπειρία και χρησιμοποίησε μεγάλο αριθμό ιαπώνων στελεχών στην κίνα.

"οι άνθρωποι του τσενγκντού τρώνε κυρίως ψάρια του ποταμού. τα φρέσκα, υψηλής ποιότητας, υψηλής θρεπτικής αξίας θαλασσινά ψάρια δεν μπορούν να πουληθούν καθόλου, και πολλά από αυτά πετιούνται κάθε μέρα, άνοιξαν τα ψυγεία και τα ντουλάπια των σπιτιών των πολιτών." μέσα από κάδους σκουπιδιών και επισκέφτηκε τοπικά τεϊοποτεία, μόνο και μόνο για να αποκτήσει γνώσεις οι ντόπιοι τρώνε και φορούν ό,τι τους αρέσει. η σκληρή δουλειά απέδωσε καρπούς και στο τσενγκντού, μια πόλη όπου κυριαρχούν τα κρατικά πολυκαταστήματα, η ιαπωνικού τύπου υπηρεσία της χουατάνγκ έκανε τελικά πάταγο.

η υπόκλιση στους πελάτες, τα δωρεάν δωμάτια μητέρων και παιδιών, διανομείς νερού, σακούλες self-service, φρέσκα παγάκια, μπουντουάρ, πιστολάκια μαλλιών και δωρεάν ενοικιαζόμενες ομπρέλες κάνουν την επίσκεψη στο huatang ένα πολύ "ξένο στυλ" για τους ανθρώπους του chengdu.

η επιτυχημένη εμπειρία της ιαπωνίας επαληθεύτηκε και η huatang άρχισε να χρησιμοποιεί την ίδια εμπειρία για να αγωνιστεί στο πεκίνο.

το 1998, η ito-yokado κατατάχθηκε στην 33η θέση μεταξύ των 500 κορυφαίων εταιρειών του κόσμου. ήταν περήφανη για την επιτυχία της και άνοιξε το πρώτο της κατάστημα στο shilibao του πεκίνου ακολουθώντας την τάση ανάπτυξης της λιανικής βιομηχανίας της κίνας, η ito-yokado άνοιξε ένα κατάστημα σχεδόν κάθε χρόνο. εκτείνεται από το χωριό ασιατικών αγώνων του πεκίνου έως το wukesong και το tongzhou beiyuan.

αλλά σε σύγκριση με τον ενθουσιασμό για το άνοιγμα καταστημάτων, τα νούμερα πίσω από αυτό δεν είναι αισιόδοξα. το 2012, οι πωλήσεις των πέντε καταστημάτων της huatang στο chengdu έφτασαν τα 5 δισεκατομμύρια γιουάν, ενώ τα οκτώ καταστήματα υπό το beijing huatang commercial είχαν μόνο περίπου 2,5 δισεκατομμύρια γιουάν. μετέφεραν διευθυντές από το τσενγκντού στο πεκίνο, αλλά δεν κατάφεραν να αντιστρέψουν την πτώση.

ουσιαστικά, οι καιροί έχουν αλλάξει στην κίνα και το πεκίνο είναι ο πρώτος σταθμός για την αλλαγή.

το 2012, οι διαδικτυακές αγορές είχαν ομαλοποιηθεί εδώ και καιρό στο πεκίνο, το οποίο προσκολλήθηκε στο μοντέλο gms, δεν συνειδητοποίησε ότι το εμπορικό κέντρο του πεκίνου είχε μετατραπεί σε κέντρο τρόπου ζωής που ενσωματώνει ψυχαγωγικές, πολιτιστικές και καλλιτεχνικές εμπειρίες, παρέχοντας ικανοποίηση ότι το e- το εμπόριο δεν μπορεί να αντικαταστήσει. η huatang, η οποία απέτυχε να κατανοήσει την ψηφιακή τάση, δεν κυκλοφόρησε πακέτα ψηφιακών υπηρεσιών, όπως ψηφιακά κουπόνια στάθμευσης, και τα κανάλια ηλεκτρονικού εμπορίου ξεκίνησαν επίσης αργά, με την προσθήκη τροφοδοσίας, φορμά για παιδιά και χώρους ανάπαυσης είχε τελειώσει.

από το 2014, το beijing huatang ξεκίνησε ένα κύμα κλεισίματος καταστημάτων, συμπεριλαμβανομένου του καταστήματος wukesong, του καταστήματος wangjing και του καταστήματος beiyuan... μέχρι να κλείσει το κατάστημα fengtai north road το 2017, το huatang είχε μόνο ένα «μοναχικό σπορόφυτο» στο πεκίνο, τους ασιατικούς αγώνες χωριάτικο κατάστημα.

γιατί η huatang δεν συνέχισε την ευημερία της ιαπωνίας στο πεκίνο;

αφού η κίνα άνοιξε πλήρως στον έξω κόσμο το 2004, η aeon supermarket, επίσης από την ιαπωνία, ίδρυσε ένα σύστημα διανομής στην κίνα, ωστόσο, στην ιαπωνία ήταν μια κοινή εταιρεία διανομής και δεν ίδρυσε ένα αυτοδιαχειριζόμενο κέντρο εφοδιαστικής στην κίνα . λόγω της εξωτερικής ανάθεσης των logistics, η επιχείρηση της huatang στην κίνα δεν έχει τις προϋποθέσεις για κοινή διανομή, επομένως το 80% αποστέλλεται και μόνο το 20% είναι δικά της προϊόντα, πράγμα ακριβώς το αντίθετο από την κατάσταση στην ιαπωνία.

η εξαιρετικά ολοκληρωμένη και άφθονη προσφορά καναλιών στην κοινωνία της κίνας είναι προφανές ότι στον ανταγωνισμό του ηλεκτρονικού εμπορίου και των διασυνοριακών αγορών στο εξωτερικό, η huatang χωρίς τα βασικά της όπλα είναι φυσικά σαν ένα κτίριο χωρίς θεμέλιο κύματα των καιρών. ευτυχώς, η επιχείρηση ψιλικών καταστημάτων 7-11 εξακολουθεί να διατηρεί ισχυρή ανταγωνιστικότητα.

από την ένδοξη άνοδο της ιαπωνίας στη δύσκολη εξερεύνηση της κίνας, η διττή ιστορία του ito-yokado μας λέει ότι ανεξάρτητα από το πόσο επιτυχημένη είναι μια εταιρεία στην εγχώρια αγορά της, πρέπει να αφήσει στην άκρη τα προηγούμενα επιτεύγματά της όταν εισέλθει σε μια νέα αγορά και να την επανεξετάσει με ταπεινή και μαθησιακή στάση και τοποθέτηση. σε διαφορετικές εποχές, που επηρεάζονται από παράγοντες όπως η τεχνολογία, το μέγεθος της πόλης και το στάδιο της οικονομικής ανάπτυξης, οι άνθρωποι επιλέγουν διαφορετικά μέρη για να ψωνίσουν. επομένως, "η επιτυχία δεν είναι το τέλος, αλλά ένα νέο σημείο εκκίνησης", ειδικά στον κλάδο του λιανικού εμπορίου.