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소개:일본의 전설적인 기업 이토요카도가 중국에서 망한 이유는 무엇일까?

진메이 | 저자: 리시 비즈니스 리뷰 |

fat donglai의 초기 학습 과목 중 하나인 ito yokado의 소매 관리 방법은 오늘날에도 fat donglai에 영향을 미칩니다.

'무료 차', '3미터 룰', '5미터 룰', '걷기 운동'부터 장면 기반 디스플레이까지, 이토요카도로 대표되는 일본 리테일은 '매일 고객을 매장에 찾아 감동을 준다' ", 님과 같습니다까르푸、월마트유럽과 미국의 소매로 대표되는 것처럼 중국의 소매 산업에 지대한 영향을 미쳤습니다.

작은 노점에서 거대 소매점까지, '일본 유통산업의 왕'으로 불리는 이토요카도의 창업자인 이토 마사토시는 일본 유통산업의 혁신과 변화를 주도해 왔다. 드러커의 좋은 친구인 이토 마사토시(masatoshi ito)는 이르면 1970년대와 1980년대에 일본의 장기적인 쇠퇴를 예측했습니다.

그러나 한때 일본 유통업계를 장악했던 이 거대 기업이 중국 시장에서는 흔들리는 모습을 보이고 있다. 매장 오픈 붐을 겪은 뒤 2014년부터 매장 폐쇄로 급격한 변화가 일어났다. 현재 베이징에는 아시안게임 빌리지 화탕만 남아 있다.

이토 준야(junya itō)는 어떻게 이토 요카도(ito yokado)의 교과서적인 성공을 거두었습니까? 화당은 왜 중국에서 또 실패했는가?

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첫 번째 순환 혁명

1920년, 제1차 세계대전을 겪은 일본은 비정상적인 전시 번영에서 경제 위기로 전환했고, 수많은 공장이 문을 닫았고 노동자들은 일자리를 잃었습니다. 문화교류의 증가와 도시화의 심화에 따라, 후에 '일본 유통산업의 왕'으로 알려진 이토 마사토시 가문은 도쿄 다이토구에 '양카도 서양물품점'이라는 길거리 식료품점을 열었습니다.

4년 후, 이토 마사토시(이하 이토)가 태어났다. 1952년까지 '양화당 양품점'은 아직 2명밖에 안되는 작은 가게였습니다.

1953년, 경제가 급속히 발전하고 소비 수준이 지속적으로 향상되면서 미국 키쿠니야 매장에서 도입한 일본 최초의 셀프 서비스 종합 슈퍼마켓이 탄생하여 일본 고급 쇼핑을 대표하는 브랜드가 되었습니다.

1955년에는 제조업체의 대규모 생산으로 슈퍼마켓 사업이 붐을 이루었고, 시장 주도권은 판매자에서 구매자로 전환되었습니다. 1957년에는 다롱슈퍼마켓이 나왔다. 저렴한 가격과 편리한 쇼핑으로 인해 기존의 미츠코시 회사를 능가하고 일본 소매 산업의 지배자가 되기까지는 불과 12년이 걸렸습니다.

1958년 이토의 이복형이 세상을 떠난 후, 그는 작은 가게를 물려받아 시대의 흐름에 부응하기 위해 야심차게 준비했습니다.

1960년, 30년 넘게 서양의 물건을 접하던 이토는 마침내 미국 땅에 발을 디딘 뒤 전례 없는 충격을 느꼈다. 그는 “(미국에서는) 누구나 부자처럼 보인다”며 “특히 미국 소비사회의 엄청난 규모와 그것을 가능하게 하는 유통기술에 주목한다”고 말했다. 미국."

중국으로 돌아온 이토는 점차 식료품점을 원스톱 체인점으로 전환하기 시작했고, '슈퍼마켓+백화점'이라는 일본식 gms 모델을 개척하기도 했다. 그는 또한 정기적으로 미국에 가서 '스승들에게 배우기'도 했다.

이토는 미국의 선진적이고 성공적인 경험만으로는 충분하지 않다는 것을 알고 있었습니다.

그는 또한 일본에서 발견의 여정을 시작했습니다. 그는 평범한 집의 냉장고를 열고 찬장에 있는 물건들을 일일이 살펴보았다. 그는 심지어 소비자의 일상적인 요구에 대한 통찰력을 얻고 소비자 선호도와 제품에 대한 진정한 감정을 찾기 위해 근처 쓰레기통을 뒤지기까지 했습니다. 이 귀중한 직접 정보를 통해 ito는 시장의 흐름을 정확하게 파악할 수 있었고, 이는 또한 소매업의 본질에 대한 깊은 이해이기도 했습니다.

전후 부흥기와 '신우 붐' 시대의 급속한 경제 성장 속에서, 이토가 쓰레기통을 뒤지는 이토를 만났을 때 폭발하지 않을 이유가 거의 없었다.

이토요카도(이하 카도)의 상품은 진열되자마자 열광적인 소비자들의 푹 빠져버릴 것입니다. huatang의 판매량은 매년 30~50%의 비율로 증가하고 있습니다. 1970년대에 kado는 일본 최고의 소매업체 중 하나가 되었고 1972년에 상장되었습니다. 회사는 호황을 누리고 있었습니다.

카도의 성공은 표면적으로는 원스톱 슈퍼마켓 쇼핑의 번영일 뿐이지만, 이는 '일본 최초의 유통혁명'을 탄생시켰다.1950년대부터 1970년대까지 컴퓨터의 활용으로 운영비가 절감되었고, 저온유통방식이 해결된 후 신선식품 유통혁명이 시작되면서 일본의 유통방식은 조용히 변화하게 되었다.

하지만 이토는 "비겁하고 불안한 성격 탓에 여전히 위기감이 가득했다"고 말했다.

그는 “고객이 주도적으로 우리에게 찾아오지 않을 것이고, 공급업체도 주도적으로 우리에게 제품을 판매하지 않을 것이며, 은행도 주도적으로 우리에게 대출을 해주지 않을 것”이라고 말했다. 주도권을 잡아야 하며 고객이 오기를 기다릴 수 없습니다.모든 당사자와 "신뢰" 관계를 구축하고 어떤 대가를 치르더라도 신뢰를 유지하려는 노력은 ito의 비즈니스 신조가 되었습니다.

1973년 카도(kado)의 고위 간부인 스즈키 도시후미(suzuki toshifumi)는 미국을 방문하던 중 세븐일레븐 편의점을 발견했습니다. 화탕허미국 남부 회사지역 협력 조약 체결로 세븐일레븐이 탄생했고, 이후 아시아에서 유명해졌습니다. 이 협력을 통해 huatang은 거의 30년 후 southern company가 무너졌을 때 7-11의 최대 주주가 되었습니다.

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두 번째 순환 혁명

1970년대 중반 1차 석유파동은 제2차 세계대전 이후 가장 심각한 경제문제를 촉발했고, 일본의 산업생산은 20% 이상 감소했다. 극심한 인플레이션과 각지의 심화된 사업 경쟁으로 인해 사업장을 추가하거나 매장 규모를 확장할 수 있는 문턱이 점점 높아졌습니다. 1980년대 초 huatang의 매출은 6,239억 엔에 이르렀고 성장이 점점 어려워졌습니다.

추운 겨울, 개발의 부담이 이토의 어깨에 얹혀졌습니다.

이토는 다시 한 번 팀을 이끌고 선반, 창고, 물류 트럭, 쓰레기통에 대한 상세한 "탐사"를 시작했습니다.

고속 개발에서 고품질 개발로 전환하는 것이 이토의 시대적 대답이다.그는 비용을 줄여 이익을 늘리기로 결정했습니다. 구매량 감소, 부진 상품 구매 중단, 구매링크 축소, 구매 시간 절약 등 일련의 작업을 통해 회사의 운영 비용이 크게 절감되었습니다.

매년 600,000개 이상의 제품이 구매되는 상황에서 대량 재고를 효과적으로 관리하고 판매 부진 제품을 식별하는 방법은 무엇입니까?

1982년 화탕은 사업개선위원회를 설립하고 사업개혁위원회, 점장회의, 종합경영회의, 그룹정책 설명회의 등을 통해 재고관리 능력을 향상시키기 위한 완전하고 효과적인 조직 관리 시스템과 정보 공유 메커니즘을 구축했습니다. , 판매할 수 없는 상품을 제거합니다.

하지만 제품이 판매 불가능한지 여부를 어떻게 판단할 수 있나요?

huatang은 점장 회의에서 논의한 후, 단일 제품에 대한 재고가 정확할 수 있도록, 각 제품의 재고 수준이 판매 차이에 따라 정확하게 파악될 수 있도록 품종별 통일된 판매 불가 기준을 공식화했습니다. 1982년 3월부터 1984년 가을까지 2년 반 동안 화탕 가게에는 팔 수 없는 물건이 하나도 없었습니다!

이렇게 빠른 성과를 거둘 수 있었던 이유도 화탕의 재고관리 성과 메커니즘과 불가분의 관계에 있습니다. 1982년 봄, huatang은 공급업체 중 40%만이 요구 사항(지정된 날짜, 제품 및 수량에 따라)에 따라 제품을 배송할 수 있다는 사실을 발견하고 구매 관리 시스템을 구축하고 다음과 같은 경우 벌금을 지불하기 시작했습니다. 지연이 있었습니다.

공급업체의 문제를 해결한 후 huatang은 유통 단계에 존재하는 문제가 여전히 명백하다는 것을 발견했습니다. 1984년 화탕은 이 문제를 해결하기 위해 공동유통의 가능성을 모색하기 시작했다. 그들은 미래에 카도를 자랑스럽게 만들 치바현의 아보후나바시점과 이바라키현의 후루카와점에서 일본식을 시도하기 시작했습니다.'창문 도매 시스템'은 공급업체가 회사가 지정한 도매업체에 상품을 배송한 후, 해당 도매업체가 이를 화탕에 배송하는 방식입니다.

놀랍게도 이 훌륭한 아이디어는 완전한 실패로 끝났습니다. 왜냐하면 공급업체는 모두 huatang이 혜택을 빼앗아 갔음에 틀림없다고 생각하며 이는 윈윈(win-win) 상황이 아니기 때문입니다. 실패의 교훈을 정리한 후, 화탕은 1985년 12월 39개 매장에서 가공식품 분야에 '창구 도매 시스템'을 시작했습니다. 이번에는 공급업체와 사전 합의를 해서 순조롭게 진행됐고, 이후 의류와 생활잡화 유통은 자연스럽게 '창도매 방식'을 채택하게 됐다.

대규모 유통 작업에 직면했을 때 모든 제품이 정시에 정확하게 매장에 배송되도록 하려면 어떻게 해야 합니까?

산더미 같은 상품에 직면한 huatang은'물류변동최소원칙'을 바탕으로 '청색유통'과 '적색유통'이라는 새로운 유통전략을 구축한다.

가공식품, 정장, 여성의류, 속옷, 생활식품 등은 보관 요건과 고객 구매 시간이 유사하여 신선도와 품질을 보장하기 위해 '블루 딜리버리'라고 부르며 함께 배송됩니다. 의류, 아동복, 장식자재, 생활용품, 가전제품, 문구류 등 고객의 다양한 요구를 반영한 ​​상품을 '레드딜리버리'로 통합해 변화에 맞춰 유연하게 대응할 수 있다.

오전과 오후의 두 가지 유통 방식을 마련하십시오. 회사 자체 물류 센터이든 공동 유통이든 매장에서 동일한 유형의 상품을 동시에 처리하려면 이 규칙을 준수해야 합니다. 현대 기술의 발전에 따라 huatang은 pos 시스템, 컴퓨터 시스템과 같은 현대적인 정보 도구를 사용하여 판매 동향을 신속하게 파악하고 단일 제품 관리를 구현합니다. 동시에, 공급업체와의 정보 공유를 통해 통신 비용도 절감됩니다.

컴퓨터 시스템을 추가하면 선반별로 순서대로 보충을 수행할 수 있으며 운영 체제 오류는 1/50,000에 불과합니다. 또한 상품의 유효기간과 판매허용기간도 시스템으로 감지하여 상품의 입출고가 시스템으로 완료되므로 인력을 절약할 수 있을 뿐만 아니라 더욱 정확하고 효율적이다.

일괄유통과 정밀관리가 완료되면 관리비용이 대폭 절감되고, 제품의 신선도도 대폭 향상됩니다. 기술의 발전으로 huatang은 고객과 공급업체 간의 정보 공유도 실현하여 시장 변화에 더욱 적극적으로 대응할 수 있게 되었습니다.huatang의 물류 관리는 점차 공급망 관리 방향으로 변화하기 시작했습니다.

재고를 없애면 신제품을 출시할 수 있고, 제품 회전율을 가속화할 수 있으며, 회사의 운전 자본을 늘릴 수 있습니다. 경제가 점차 회복되면서 huatang은 사용자 경험과 소비를 개선하기 위해 열심히 노력하기 시작했습니다.

소비자들은 못을 더 잘 박기 위해 망치를 구입합니다.피상적인 소매업체는 소비자가 가능한 한 빠르고 반복적으로 망치를 구매하도록 유도하는 방법만 생각하는 반면, 똑똑한 소매업체는 소비자가 못을 망치는 방법에 대해 생각합니다. 이런 생각을 따라 화탕은 진열과 판매 방식을 바꾸기 시작했고, 가치 정보를 정확하게 전달하는 진열 방식을 모색하기 시작했습니다. 제품 디스플레이는 하루 중 시간과 날씨 변화에 따라 조정될 수도 있습니다.

고객이 못을 망치는 것을 도와줌으로써,"고객이 매일 매장에 와서 감동받게 하라"는 것이 huatang의 비장의 카드가 되었고 그들은 이것을 "소매의 궁극적인 가치"를 차지하기 위해 사용합니다.

고객이 매장에 들어서는 순간부터 주차장으로 가서 장바구니를 찾고, 결제를 위해 줄을 서서 서비스 데스크로 가고, 마지막으로 매장으로 가는 등 마음 속 구매 목록을 찾기 위한 안내를 활용한다. 주차장, huatang은 세부적인 기회에 "터치"를 포함시킬 수 있는 가능성을 찾기 위해 노력합니다.

고객이 집에 있는 듯한 느낌을 받을 수 있도록 huatang에서는 '3미터 규칙'(3미터 이내의 고객에게 큰 소리로 인사하기), '5미터 규칙'(5미터 이내의 고객에게 주의를 기울이고 매장에서 고객을 맞이할 준비를 하세요)을 시작했습니다. 상시), '트로트 운동'(고객 전화 시) 반드시 트로트), '캐셔 유도'(결제 시 3인 이상 달래줄 준비)로 만족도를 높인다.

화탕은 화장실의 작은 문제나 넘어지는 고객을 비즈니스 문제로 연구합니다. 매장 내 단골 고객이 증가함에 따라 사용자에게 신선함을 더할 수 있도록 레이아웃이 조정됩니다.

추운 겨울에 강제로 "속도를 늦추는" 행동은 huatang이 점차 세련된 운영의 비즈니스 스타일을 형성하고 핵심 경쟁력을 형성하는 데 도움이 되었습니다. 대공황과 싸우는 과정에서 카도는 일본 판매산업을 주도해 '제2의 유통혁명'을 완성하고 가격요소의 파괴를 달성하며 다가올 경제위기의 초석을 다졌다.

1990년대 초, huatang의 매출은 18,304조엔에 이르렀고, 회사의 "내재적 경쟁력"은 전례 없이 향상되었습니다.

그 후 일본은 역사적으로 암울한 순간을 맞이했습니다.

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일본 성장 정체

1997년 일본 4대 증권사 중 하나인 야마이치증권이 파산했다. 그가 우는 사진이 워싱턴포스트에 게재됐다. "그 눈물은 일본의 시대의 종말을 알렸다." 일본은 한때 gdp가 마이너스 성장을 하고 소매업이 거의 정체되는 등 잃어버린 30년을 시작했다.

이토는 이런 상황을 이미 예측하고 있었다.

그는 1991년 일본 부동산 거품이 꺼진 뒤 “일본은 전례 없는 불황을 겪게 될 것”이라고 예측했다. 그러나 충격적인 것은 이토의 지휘 하에 카도가 국가적 위기 상황에서도 거의 '무사'했다는 점이다.

우선, 1990년대까지 지속된 비즈니스 변화를 통해 huatang은 일찍부터 세련된 관리를 시작하고 컴퓨터 기술을 사용하여 구매, 공급업체 관리, 매장 디스플레이에 이르기까지 모든 측면을 혁신할 수 있었습니다.면적과 인적 효율성을 개선하면 회사의 가격 경쟁력도 향상됩니다.

huatang의 개혁은 harvard business school의 전형적인 사례입니다. harvard business school의 salmon 교수는 다음과 같이 칭찬했습니다. 이는 모든 매장과 모든 제품이 고객 지원을 받을 수 있도록 하는 개혁입니다. 이는 시간제 근로자를 포함한 모든 직원이 참여하는 업무 개혁입니다. 바다) ) 테이블에 이것은 컴퓨터를 사용하여 마케팅 정확도를 높이는 혁신입니다.

둘째,경제위기 극복의 비밀번호는 이용자의 손에 달려 있다.사용자와의 '신뢰' 구축이라는 목적에 따라 무료 산모 및 아동용 객실, 유모차, 우산 대여 서비스, 정기 쇼핑 셔틀 등을 통해 huatang은 시대를 앞서가고 사용자의 신뢰를 얻을 수 있었습니다.

huatang의 가장 칭찬할만한 점은 사용자의 관점에서 제품의 디스플레이 방법을 완전히 결정하는 높은 "순도" 상황별 디스플레이 모드(특히 부모-자식 영역)입니다. 사용자들이 천하를 거스르는 방동래의 서비스에도 화탕의 깨달음이 담겨 있습니다. 고객의 요구에 따라 심지어 하루 중 시간까지 조정됩니다. 데이터에 따르면 하루 중 서로 다른 시간대에 쇼핑하러 오는 소비자가 완전히 동일한 유형에 속하지 않으므로 고객의 선호도와 요구 사항도 다릅니다.

높은 수준의 산업화, 높은 표준화 및 신선 식품의 높은 케이터링은 일본 소매 산업에서 가장 눈에 띄는 국가 소매 이점 중 하나를 설명합니다.

내수가 강하고 소매업이 점차 개방되고 있는 중국으로 잉여자금을 이전하는 것은 대부분의 일본 소매업계 재벌들이 위기를 극복하기 위한 선택이 됐다.영겁, "유럽과 미국" 거대 소매업체 까르푸, 월마트, 메트로, 이토요카도도 예외는 아닙니다. 1996년 정부 허가를 받은 뒤 베이징에 첫 매장을 열었다. 그러나 '청두시 정부의 따뜻한 초청'으로 중국 총리 사에가시 도모히로가 일시적으로 방침을 바꾸게 됐다.

그러나 안타깝게도 미친 듯이 성장하는 듯했던 화탕은 중국에서 그 영광을 이어가지 못했다.

사에다 도미히로는 지역민의 지지를 얻고 뿌리내리려면 “20년, 심지어 30년은 그곳에서 살아야 한다”고 과감한 발언을 하면서도 일본의 경험을 따라해 중국에서 일본인 임원을 대거 활용했다.

"청두 사람들은 강물고기를 주로 먹습니다. 신선하고 품질이 좋고 영양가가 높은 바다생선은 전혀 팔 수가 없고 매일 많은 양이 버려지고 있습니다. 시민들의 집 냉장고와 찬장을 열어놓고 가더군요." 쓰레기통을 뒤지고, 지역 찻집을 방문하여 현지인들이 좋아하는 것을 먹고 입는 것에 대한 통찰력을 얻었습니다. 열심히 일한 결과, 국영 백화점이 지배하는 도시인 청두에서 huatang의 일본식 서비스가 마침내 큰 반향을 불러일으켰습니다.

고객에게 인사하고, 무료 산모 및 아동실, 정수기, 셀프 서비스 가방, 신선한 얼음 조각, 화장대, 헤어드라이어, 무료 대여 우산 등을 갖춘 huatang 방문은 청두 사람들에게 매우 "외국적"인 곳입니다.

일본의 성공적인 경험이 검증되었고 huatang은 동일한 경험을 활용하여 베이징에서 경쟁하기 시작했습니다.

1998년 이토요카도는 세계 500대 기업 중 33위를 차지하며 성공을 자랑하며 중국 소매산업의 성장 추세에 맞춰 거의 매년 베이징 스리바오에 매장을 오픈했습니다. 베이징 아시안 게임 빌리지에서 wukesong 및 tongzhou beiyuan까지 운행됩니다.

그러나 매장 오픈에 대한 열정에 비하면 그 이면의 숫자는 낙관적이지 않습니다. 2012년 청두에 있는 huatang의 5개 매장 매출은 50억 위안에 달한 반면, beijing huatang commercial 산하 8개 매장의 매출은 약 25억 위안에 불과했습니다. 청두에서 베이징으로 관리자를 옮겼지만 하락세를 되돌리는 데는 실패했다.

근본적으로 중국의 시대는 변했고, 변화의 첫 번째 정거장은 베이징이다.

2012년 베이징에서는 온라인 쇼핑이 이미 정상화된 지 오래였습니다. gms 모델을 고수했던 huatang은 당시 베이징의 상업 중심지가 레저, 문화, 예술 경험을 통합한 라이프스타일 센터로 변모했다는 사실을 깨닫지 못했습니다. 상업은 대체할 수 없습니다. 디지털 트렌드를 파악하지 못한 화탕은 디지털 주차쿠폰 등 디지털 서비스 패키지를 출시하지 않았고, 전자상거래 채널도 케이터링, 어린이 형식, 휴게실 등을 추가하는 등 반응이 더디게 시작됐다. 끝났다.

2014년부터 베이징화탕은 오커송점, 왕징점, 베이위안점 등 매장 폐쇄 물결을 시작했다. 2017년 펑타이북로 매장이 문을 닫을 때까지 화탕은 베이징 아시안게임에서 '외로운 묘목'만 갖고 있었다. 마을 상점.

화당은 왜 베이징에서 일본의 번영을 계속하지 않았습니까?

2004년 중국이 대외개방 이후 역시 일본의 이온슈퍼마켓(aeon supermarket)이 중국에 유통체계를 구축했지만, 일본에서는 합작유통회사였으며 중국에는 자체 운영 물류센터를 구축하지 않았다. . 화탕의 중국 사업은 물류 아웃소싱으로 인해 공동 유통을 전제로 하지 않아 80%를 위탁하고 20%만이 자체 제품으로 일본의 상황과 정반대다.

중국 사회의 매우 포괄적이고 풍부한 채널 공급은 전자상거래와 국경을 넘는 해외 쇼핑의 경쟁에서 핵심 무기가 없는 huatang은 기초가 없는 건물과 같을 것이 분명합니다. 시대의 파도. 다행스럽게도 세븐일레븐 편의점 사업은 여전히 ​​강력한 경쟁력을 유지하고 있다.

일본의 영광스러운 부흥부터 중국의 어려운 개척까지, 이토요카도의 양면적인 이야기는 회사가 국내 시장에서 아무리 성공하더라도 새로운 시장에 진출할 때 과거의 성과를 제쳐두고 재검토해야 한다는 것을 말해줍니다. 겸손하고 배우는 태도와 포지셔닝으로. 기술, 도시 규모, 경제 발전 단계 등의 요인에 따라 시대에 따라 사람들은 쇼핑할 장소를 다르게 선택하게 됩니다. 따라서 특히 소매 산업에서는 "성공은 끝이 아니라 새로운 출발점"입니다.