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導入：日本の伝説的企業イトーヨーカ堂はなぜ中国で失敗したのか？

jinmei | 著者: li shi ビジネス レビュー

ファット・ドンライの初期学習科目の 1 つとして、イトーヨーカ堂の小売経営手法は今でもファット・ドンライに影響を与えています。

「無料お茶」「3メートルルール」「5メートルルール」「速歩運動」からシーン別ディスプレイまで、イトーヨーカドーに代表される日本の小売業は「お客様に毎日来店して感動してもらう」 」、によるようですカルフール、ウォルマート欧米の小売業に代表されるように、中国の小売業界に大きな影響を与えている。

「日本の流通業界の王」として知られるイトーヨーカ堂の創設者、伊藤正敏氏は、小さな路面店から小売大手に成長し、日本の小売業界の革新と変革をリードしてきました。ドラッカーの良き友人として、伊藤正敏は、すでに 1970 年代と 1980 年代に日本の長期衰退を予測しました。

しかし、かつて日本の小売業界を独占したこの巨人は、中国市場では低迷しているようだ。出店ブームが続いたが、2014年以降急速に閉店に転じ、現在北京に残るのはアジア大会村「華堂」のみとなっている。

伊東純也はどのようにしてイトーヨーカ堂の教科書的な成功を作り上げたのでしょうか？なぜ華唐は再び中国を失敗させたのでしょうか？

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第一次循環革命

1920年、第一次世界大戦を経験した日本は、戦時中の異常な繁栄から一転、経済危機に陥り、多くの工場が閉鎖され、労働者が職を失いました。文化交流の高まりと都市化の進展に伴い、後に「日本の流通王」と呼ばれることになる伊藤正敏家は、東京台東区に路面店「楊華堂洋物店」を開店しました。

それから4年後、伊藤正敏（以下、伊藤）が誕生した。 1952年まで「楊華堂西洋物産店」はまだ従業員が2人だけの小さな店でした。

1953年、経済の急速な発展と消費水準の継続的な向上に伴い、米国から導入した日本初のセルフサービス型総合スーパーマーケット「喜国屋ストア」が誕生し、日本の高級品ショッピングの代表格となりました。

1955年、製造業の大規模生産によりスーパーマーケットがブームとなり、市場の主導権は売り手から買い手に移りました。 1957年にダロンスーパーマーケットが誕生しました。低価格と便利な買い物により、わずか十数年で老舗の三越を追い越し、日本の小売業界の覇者になりました。

1958 年に伊藤氏の異母兄が亡くなった後、彼は小さな店を引き継ぎ、時代の流れに乗るべく意欲的に準備を整えました。

1960年、30年以上にわたって西洋の品々に触れてきた伊藤は、ついにアメリカの土を踏み、かつてない衝撃を感じた。 「（米国では）誰もが裕福に見えます。特に米国の消費社会の規模と、それを可能にする流通技術に注目しています。日本社会が発展するにつれて、日本の流通システムはより似たものになると思います。」アメリカ。"

中国に帰国後、伊藤氏は食料品店を徐々にワンストップチェーンストアに変え、「スーパーマーケット＋デパート」という日本型のgmsモデルを開拓し、「師匠から学ぶ」ために定期的に渡米した。

伊藤は、米国の先進的で成功した経験だけでは十分ではないことを知っていました。

彼はまた、日本での発見の旅に乗り出しました。彼は普通の家の冷蔵庫を開け、戸棚の中のものをすべて見ました。彼は、消費者の日々のニーズを洞察し、消費者の好みや製品に対する本当の感情を見つけるために、近くのゴミ箱をあさったこともありました。この貴重な直接の情報により、伊藤は市場の動向を正確に把握することができ、また小売業の性質についても深く理解することができました。

戦後の復興期から高度成長期の「神武景気」の時代、ゴミ箱をあさる伊藤に遭遇したとき、爆発しない理由はほとんどなかった。

イトーヨーカ堂（以下、カドー）の商品は、店頭に並ぶとすぐに熱狂的な消費者に釘付けになります。 huatang の販売量は毎年 30% ～ 50% の割合で増加しています。 1970 年代、カドーは日本有数の小売業者の 1 つとなり、1972 年に上場しました。同社は急成長していました。

カドーの成功は、表面的にはワンストップスーパーの隆盛に過ぎないが、それが激しい「日本初の流通革命」を生んだ。1950年代から1970年代にかけて、コンピュータの活用により経営コストが削減され、低温流通システムが解決されてから生鮮食品流通革命が始まり、日本の流通方法は静かに変化していきました。

しかし、伊藤さんは「臆病で心配性な性格のため、依然として危機感を抱いていた」という。

同氏は、「企業が長期的な発展を望むなら、顧客は率先して当社に来ないだろうし、サプライヤーも率先して当社に販売してくれないだろうし、銀行も率先して融資してくれないだろう。」と述べた。率先して行動しなければならず、顧客が来るのを待つことはできません。すべての関係者と「信頼」関係を築き、信頼を何としても維持する努力が伊藤の経営信条となっています。

1973年、カドー社の上級幹部である鈴木敏文氏は訪米中にコンビニエンスストアのセブンイレブンを発見した。華タンゲアメリカン・サザン・カンパニー地域協力協定の締結によりセブンイレブンが誕生し、以来アジアで有名になりました。この協力により、約30年後に南方会社が破綻した際、華唐はセブンイレブンの筆頭株主になることもできた。

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第二次循環革命

1970 年代半ば、第一次石油危機が第二次世界大戦後最も深刻な経済問題を引き起こし、日本の工業生産は 20% 以上減少しました。各地での激しいインフレと企業競争の激化により、拠点の追加や店舗規模の拡大の敷居はますます高くなり、1980年代初頭の華唐の売上高は6,239億円であり、成長はますます困難になってきました。

寒い冬、開発の重荷が伊藤の肩にのしかかってきた。

伊藤は再びチームを率いて、棚、倉庫、物流トラック、ゴミ箱などの詳細な「調査」を開始しました...

高速開発から高品質開発への変革が、伊藤の時代への答えである。彼はコストを削減して利益を増やすことに決めました。購入量の削減、売れ行きの悪い商品の購入の停止、購入リンクの削減、購入時間の節約などの一連の作業により、同社の運営コストは大幅に削減されました。

毎年 600,000 を超える製品が購入される中で、大量の在庫を効果的に管理し、動きの遅い製品を特定するにはどうすればよいでしょうか?

1982年には業務改善委員会を設置し、業務改革委員会、店長会議、総合管理会議、グループ方針説明会などを通じて、在庫管理能力の向上を図るための完全かつ効果的な組織管理体制と情報共有の仕組みを構築しました。 、売れない商品を排除します。

しかし、商品が販売不可能かどうかを判断するにはどうすればよいでしょうか?

華唐は、店長会議での議論を経て、品種ごとに統一した販売不可基準を策定し、単一製品までの在庫を正確に把握し、販売差異に基づいて各製品の在庫レベルを正確に把握できるようにしました。 1982 年 3 月から 1984 年の秋までの 2 年半の間に、華唐の店には売れない商品はなくなりました。

これほど迅速な成果を達成できる理由は、huatang の在庫管理パフォーマンス メカニズムとも切り離すことができません。 1982 年の春、huatang は、サプライヤーの 40% だけが、要求に応じて (指定された日付、製品、および数量に従って) 商品を納入できることを発見したため、同社は購入管理システムを確立し、納品できなかった場合には罰金を支払い始めました。遅れがあった。

サプライヤーの問題を解決した後、huatang 氏は流通段階に存在する問題が依然として明らかであることに気付きました。 1984 年、この問題を解決するために、huatang は共同配布の可能性を模索し始めました。千葉県の阿保船橋店と茨城県の古川店で、カドウの将来の誇りとなる和スタイルに挑戦し始めた。「窓口卸システム」は、サプライヤーが同社指定の卸業者に商品を納品し、卸業者が華唐に納品する仕組み。

驚いたことに、この素​​晴らしいアイデアは完全な失敗に終わりました。なぜなら、サプライヤー全員が、その利益は華唐に奪われているに違いないと信じており、双方にとって有利な状況ではないからです。失敗の教訓を総括し、華唐は1985年12月に加工食品分野の「窓口卸システム」を39店舗で開始した。今回は事前に取引先との合意が得られたため、スムーズに事が進み、その後、衣料品や日用雑貨の流通も自然と「窓口卸方式」を採用するようになった。

膨大な流通業務に直面して、すべての製品が時間どおりに正確に店舗に配達されることを保証するにはどうすればよいでしょうか?

山のようにある商品に直面して、華唐は「物流変動最小原則」は、新たな物流戦略「青の物流」と「赤の物流」を構築します。

加工食品、スーツ、婦人服、下着、日用食料品は、同様の保管要件と顧客の購入時期を持ち、鮮度と品質を確保するために「ブルーデリバリー」と呼ばれるまとめて配送されます。衣料品、子供服、装飾資材、日用品、家電、文具など、顧客の多様なニーズを組み合わせ、変化に柔軟に対応できる「レッドデリバリー」を実現します。

自社物流センターであっても、共同配送であっても、同一の商品を同時に扱うためには、午前と午後の2種類の物流を設定する必要があります。現代技術の発展に伴い、huatang は pos システムやコンピュータ システムなどの最新情報ツールも使用して、販売傾向を迅速に把握し、単一製品管理を実行します。同時にサプライヤーとの情報共有によりコミュニケーションコストも削減します。

コンピュータシステムの追加により、オペレーティングシステムの誤差はわずか 1/50,000 で、棚ごとに補充を順番に実行することができます。また、商品の有効期限や販売許可期間もシステムで検知し、商品の入出庫もシステムで完結するため、省力化だけでなく、より正確かつ効率的になります。

一括配送と精密な管理が完了すると、管理コストが大幅に削減され、商品の鮮度も大幅に向上します。テクノロジーの発展に伴い、huatang は顧客とサプライヤー間の情報共有も実現し、市場の変化により積極的に対応できるようになりました。華唐の物流管理は徐々にサプライチェーン管理の方向に変化し始めました。

在庫をなくすことで、新製品を導入し、製品の回転率を高め、会社の運転資本を増やすことができます。経済が徐々に回復するにつれて、huatang はユーザー エクスペリエンスと消費の向上に熱心に取り組み始めました。

消費者は釘をより良く打ち込むためにハンマーを購入します。表面的な小売業者は、消費者にできるだけ早く何度もハンマーを購入してもらう方法だけを考えていますが、賢い小売業者は、消費者が釘を打つ方法を考えています。こうした考えに沿って、華唐は陳列・販売方法を変革し、価値情報を正確に伝える陳列方法を模索し始めました。商品の表示は、時間帯や天候の変化に応じて調整されます。

お客様が釘を打つお手伝いをすることで、「お客様に毎日来店していただき、感動していただくこと」が華唐の切り札となり、これを利用して「小売の究極の価値」を占有している。

顧客が店舗に入った瞬間から、駐車場に行き、ショッピング カートを探し、会計の列に並び、サービス デスクに行き、最後に店舗に行くなど、頭の中で購入リストを見つけるためのガイダンスを使用します。 huatang は、駐車場に「タッチ」を組み込む可能性を模索しています。

華唐では、お客様にくつろいでいただくために、「3メートルルール」（3メートル以内のお客様には大声で挨拶）、「5メートルルール」（5メートル以内のお客様に注意を払い、いつでもお迎えできるように準備する）を導入しています。いつでも）、「速歩運動」（お客様からの電話があったとき必ず速歩しなければならない）、「レジ誘導」（会計時は3人以上をなだめる準備をする）を行い、満足度を向上させます。

huatang は、トイレでの小さなトラブルや顧客の転倒をビジネス上の問題として研究します。店内のリピーターが増えてくると、利用者にとっての鮮度が高まるようレイアウトを調整していきます。

寒い冬に強制された「減速」行動は、華唐が徐々に洗練された運営のビジネススタイルを形成し、核となる競争力を形成するのに役立ちました。加戸氏は、不況と闘う過程で日本の販売業界を先導し、「第二次流通革命」を完成させ、価格要因の破壊を達成し、来るべき経済危機の基礎を築いた。

1990年代初頭には、華唐の売上高は18,304兆円に達し、同社の「本質的な競争力」は前例のないほど向上し、販売分野のリーディングカンパニーとなった。

その後、日本は歴史的に暗い瞬間を迎えました。

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日本の成長は失速する

1997年、日本の4大証券会社の一つである山一證券が経営破綻し、社長は泣きながら7500人の失業者を他社に雇ってくれと訴えた。ワシントン・ポスト紙には同氏の涙の写真が掲載され、「その涙は日本の時代の終わりを告げた」とし、一時はｇｄｐがマイナス成長に陥り、小売業もほぼ停滞した日本の失われた３０年が始まったと伝えた。

伊藤はこの事態を予見していた。

日本の不動産バブルが崩壊した1991年、彼は「日本は前例のない不況に見舞われるだろう」と予言した。しかし、衝撃的なのは、伊藤の管理下で、重大な国家的危機に直面しても、加戸氏はほぼ「無傷」だったということだ。

まず第一に、1990 年代まで続いたビジネス変革により、huatang は早期に洗練された管理を開始し、コンピューター技術を使用して購買、サプライヤー管理、店舗の陳列に至るあらゆる側面を変革することができました。面積と人的効率の向上により、企業の価格競争力も高まります。

huatang の改革は、ハーバード ビジネス スクールの典型的な事例です。ハーバード・ビジネス・スクールのサーモン教授は、「これは、すべての店舗とすべての製品が顧客の支持を得られるようにする改革である。これは、時間給労働者を含むすべての従業員を巻き込んだ働き方改革である。これは、食材が畑から得られる改革である。海））テーブルへ、これはマーケティングの精度を向上させるためにコンピューターを使用する革新です。

第二に、経済危機に対処するための合言葉はユーザーの手にあります。利用者との「信頼」を築くことを目的として、無料の母子室、ベビーカー、傘の貸し出しサービス、定期ショッピングシャトルなど、華唐は時代を先取りし利用者の信頼を獲得してきました。

huatang の最も優れた点は、完全にユーザーの視点で商品の表示方法を決定する、「純度」の高い状況表示モード (特に親子領域) です。ユーザーが天に反すると呼ぶパン・ドンライのサービスには、華唐の啓蒙も含まれています。顧客のニーズに基づいて、時間帯に至るまで調整されます。なぜなら、データによると、1 日のさまざまな時間に買い物に来る消費者が完全に同じタイプに属するわけではないため、顧客の好みやニーズは異なります。

高度な工業化、高度な標準化、生鮮食品のケータリングの充実は、日本の小売業界における最も顕著な国家的利点の 1 つをほぼ表しています。

内需が旺盛で小売業界が徐々に開放されつつある中国に余剰資本を移転することが、日本の小売大手の大部分にとって危機を克服するための選択肢となっている。イオン, 「欧米」小売大手のカルフール、ウォルマート、メトロ、イトーヨーカ堂も例外ではありません。 1996年、政府の許可を得て北京に最初の店舗をオープンした。しかし、「成都市政府からの温かい招待」により、同市中国部長の三江智弘氏は一時的に方針を変更することができた。

しかし、残念ながら、狂ったように成長したように見えた華唐は、中国でその栄光を書き続けることはありませんでした。

佐枝富弘氏は現地の支持を得て根付かせるには「20年、30年は住まなければならない」と豪語する一方、日本の経験を真似て中国の日本人幹部を多数起用した。

「成都の人々は主に川魚を食べています。新鮮で高品質で栄養価の高い海の魚はまったく売れず、毎日大量の魚が捨てられています。」地元の人々が好きなものを食べ、着ているということを知るために、ゴミ箱をあさったり、地元の茶屋を訪れたりしました。努力の甲斐あって、国営百貨店が多数を占める成都で、華唐の日本式サービスがついに話題を呼びました。

顧客へのお辞儀、無料の母子室、ウォーターサーバー、セルフサービスのバッグ、新鮮な氷、ドレッシングテーブル、ヘアドライヤー、無料のレンタル傘などにより、成都の人々にとって華塘訪問は非常に「外国風」なものとなっている。

日本の成功経験が実証され、華唐は同じ経験を北京での競争に生かし始めた。

1998 年、イトーヨーカ堂は世界トップ 500 企業の中で 33 位にランクされ、成功を収め、中国の小売業界の成長傾向に倣い、北京の十宝に 1 号店をオープンしました。北京アジア競技大会村から五克松、通州北園まで運行しています。

しかし、出店に対する熱意に比べると、その裏にある数字は楽観視できるものではない。 2012年、華唐の成都5店舗の売上高は50億元に達したが、北京華唐商業傘下の8店舗は約25億元にとどまった。彼らは経営者を成都から北京に移したが、衰退を逆転させることはできなかった。

基本的に中国では時代が変わり、北京は変化の最初の拠点となる。

2012 年、gms モデルに固執していた北京ではオンライン ショッピングが長く常態化していましたが、当時の北京の商業の中心地が、レジャー、文化、芸術の体験を統合し、電子的な満足感を提供するライフスタイルの中心地に変わっていたことに気づいていませんでした。商業は代替できない。デジタルトレンドを把握できなかった華唐は、デジタル駐車クーポンなどのデジタルサービスパッケージを立ち上げておらず、ケータリングや子供用フォーマット、休憩所などを追加することで対応するまでに、電子商取引チャネルも徐々に始まった。終わった。

2014年以来、北京華唐は五克松店、望京店、北源店などの店舗閉鎖の波が始まりました...2017年に豊台北路店が閉店するまで、華唐はアジア競技大会の北京に「一本の苗木」しか残っていませんでした。村のお店。

なぜ華唐は北京で日本の繁栄を継続しなかったのか？

2004年の中国全面開国後、同じく日本のイオンスーパーマーケットが中国での物流体制を構築したが、日本では共同物流会社であり、中国に自社物流センターを設立していなかった。 。華唐の中国事業は物流のアウトソーシングにより共同物流の前提がなく、8割が委託、自社製品は2割と日本とは真逆の状況となっている。

中国社会における非常に包括的で豊富なチャネルの供給は、電子商取引と国境を越えた海外ショッピングの競争において、核となる武器のない華唐は、基礎のない建物のようなものであり、自然に消滅することは明らかです。時代の波。幸いなことに、セブンイレブンのコンビニ事業は依然として強い競争力を維持している。

日本の輝かしい台頭から中国の困難な開拓に至るまで、イトーヨーカ堂の両面からの物語は、企業が自国市場でどれほど成功していても、新しい市場に参入する際には過去の実績を脇に置き、それを再検討する必要があることを教えてくれる。謙虚で学ぶ姿勢とポジショニングを持ちます。テクノロジー、都市規模、経済発展段階などの要因の影響を受け、時代が変われば、人々は買い物をする場所も異なります。したがって、特に小売業界では、「成功は終わりではなく、新たな出発点です」。