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introdução:por que a ito-yokado, a lendária empresa japonesa, faliu na china?

jinmei | autor: revisão de negócios de li shi produzida |

como uma das primeiras disciplinas de aprendizagem de fat donglai, os métodos de gerenciamento de varejo de ito yokado ainda influenciam fat donglai hoje.

de "chá grátis", "regra dos três metros", "regra dos cinco metros" e "exercício de trote" até exibições baseadas em cenas, o varejo japonês, representado pela frase de ito-yokado "permite que os clientes venham à loja todos os dias e se emocionem ", é como porcarrefour、wal-martrepresentado pelo retalho europeu e americano, teve um impacto profundo na indústria retalhista da china.

de uma pequena loja de rua a um gigante do varejo, masatoshi ito, o fundador da itō-yokado, conhecido como o “rei da indústria de distribuição do japão”, liderou a inovação e a mudança da indústria de varejo do japão. como bom amigo de drucker, masatoshi ito previu o declínio a longo prazo do japão já nas décadas de 1970 e 1980.

no entanto, este gigante que outrora dominou a indústria retalhista japonesa parece estar vacilante no mercado chinês. depois de experimentar um boom nas aberturas de lojas, houve uma rápida mudança no fechamento de lojas desde 2014. hoje, apenas a vila dos jogos asiáticos huatang resta em pequim.

como junya itō criou o sucesso clássico de itō yokado? por que huatang falhou novamente com a china?

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a primeira revolução da circulação

em 1920, o japão, que tinha vivido a primeira guerra mundial, passou de uma prosperidade anormal de guerra para uma crise económica. um grande número de fábricas fechou e os trabalhadores perderam os seus empregos. com o aumento do intercâmbio cultural e a intensificação da urbanização, a família masatoshi ito, mais tarde conhecida como o “rei da indústria de distribuição do japão”, abriu uma mercearia de rua chamada “loja de produtos ocidentais yangkado” no distrito de taito, tóquio.

quatro anos depois, nasceu masatoshi ito (doravante denominado ito). até 1952, a "loja de produtos ocidentais yanghuatang" ainda era uma pequena loja com apenas duas pessoas.

em 1953, com o rápido desenvolvimento da economia e a melhoria contínua dos níveis de consumo, nasceu o primeiro supermercado abrangente de autoatendimento do japão, lançado na loja kikuniya dos estados unidos, que se tornou um representante das compras sofisticadas do japão.

em 1955, a produção em grande escala por empresas manufatureiras deu origem a um boom no negócio de supermercados, e a iniciativa no mercado passou dos vendedores para os compradores. em 1957, o supermercado darong foi lançado. com preços baixos e compras convenientes, foram necessários apenas doze anos para superar a já estabelecida mitsukoshi company e se tornar a dona do setor de varejo do japão.

em 1958, após o falecimento do meio-irmão de ito, ele assumiu a pequena loja e preparou-se ambiciosamente para seguir a tendência da época.

em 1960, ito, que esteve exposto a itens ocidentais durante mais de trinta anos, finalmente pisou em solo americano e sentiu um impacto sem precedentes. “todos (nos estados unidos) parecem ricos”, disse ele. “percebo particularmente a enorme escala da sociedade de consumo americana e a tecnologia de distribuição que a torna possível, penso que à medida que a sociedade japonesa se desenvolve, o sistema de distribuição japonês se tornará mais parecido. américa."

depois de retornar à china, ito começou a transformar gradualmente os supermercados em redes de lojas completas, sendo pioneiro no modelo gms de "supermercado + loja de departamentos" no estilo japonês. ele também ia regularmente aos estados unidos para "aprender com seus mestres".

ito sabia que a experiência avançada e bem-sucedida dos estados unidos não era suficiente.

ele também embarcou em uma jornada de descoberta no japão. ele abriu a geladeira de uma casa comum e olhou cada item do armário. ele até vasculhou latas de lixo próximas para obter informações sobre as necessidades diárias dos consumidores, descobrir suas preferências e seus verdadeiros sentimentos em relação aos produtos. esta valiosa informação em primeira mão permitiu a ito compreender com precisão o pulso do mercado e também proporcionou uma compreensão profunda da natureza do varejo.

durante o período de recuperação do pós-guerra e o rápido crescimento econômico da era do "boom shenwu", quase não havia razão para que ito não explodisse quando encontrasse ito que estava vasculhando latas de lixo.

os produtos da ito yokado (doravante denominados kado) serão adquiridos por consumidores entusiasmados assim que colocados nas prateleiras. o volume de vendas da huatang está aumentando a uma taxa de 30% a 50% a cada ano. na década de 1970, a kado tornou-se um dos principais varejistas do japão e abriu o capital em 1972. a empresa estava crescendo.

superficialmente, o sucesso do kado é apenas a prosperidade das compras em supermercados em um só lugar, mas deu origem à vigorosa "primeira revolução de circulação do japão".da década de 1950 à década de 1970, o uso de computadores reduziu os custos operacionais. depois que o sistema de distribuição de baixa temperatura foi resolvido, a revolução na distribuição de alimentos frescos começou e os métodos de distribuição no japão mudaram silenciosamente.

mas ito disse que “devido à sua natureza covarde e ansiosa”, ele ainda estava cheio de uma sensação de crise.

ele disse: “os clientes não tomarão a iniciativa de vir até nós, os fornecedores não tomarão a iniciativa de nos vender e os bancos não tomarão a iniciativa de nos emprestar se uma empresa quiser se desenvolver no longo prazo”. deve tomar a iniciativa e não pode esperar a chegada dos clientes.os esforços para construir um relacionamento de “confiança” com todas as partes e manter a credibilidade a todo custo tornaram-se o credo empresarial de ito.

em 1973, suzuki toshifumi, executivo sênior da kado, descobriu uma loja de conveniência 7-eleven durante uma visita aos estados unidos. huatanghecompanhia americana do sula assinatura de um tratado de cooperação regional deu origem à 7-eleven, que desde então se tornou famosa na ásia. esta cooperação também permitiu que a huatang se tornasse o maior acionista da 7-11 quando a southern company faliu quase 30 anos depois.

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a segunda revolução da circulação

em meados da década de 1970, a primeira crise petrolífera desencadeou o problema económico mais grave após a segunda guerra mundial, e a produção industrial do japão caiu mais de 20%. a inflação violenta e a intensificação da concorrência empresarial em vários locais aumentaram cada vez mais o limiar para a adição de localizações comerciais ou a expansão do tamanho das lojas. no início da década de 1980, as vendas da huatang foram de 623,9 mil milhões de ienes e o crescimento tornou-se cada vez mais difícil.

no inverno frio, o fardo do desenvolvimento recaiu sobre os ombros de ito.

ito mais uma vez liderou a equipe para iniciar uma “exploração” detalhada em prateleiras, armazéns, caminhões de logística e latas de lixo...

passar do desenvolvimento de alta velocidade para o desenvolvimento de alta qualidade é a resposta de ito para os tempos atuais.ele decidiu aumentar os lucros reduzindo custos. uma série de operações, como reduzir o volume de compras, interromper a compra de produtos de venda lenta, reduzir os links de compra e economizar tempo de compra, reduziram significativamente os custos operacionais da empresa.

com mais de 600.000 produtos adquiridos todos os anos, como gerenciar efetivamente estoques enormes e identificar produtos de movimentação lenta?

em 1982, huatang estabeleceu um comitê de melhoria de negócios. por meio de reuniões do comitê de reforma empresarial, reuniões de gerentes de loja, reuniões de gerenciamento abrangentes, reuniões de explicação de políticas de grupo, etc., um sistema de gestão organizacional completo e eficaz e um mecanismo de compartilhamento de informações foram formados para melhorar as capacidades de gerenciamento de estoque. , eliminando bens invendáveis.

mas como determinar se um produto é invendável?

após discussões em reuniões com gerentes de loja, huatang formulou padrões unificados de invendáveis ​​para cada variedade, de modo que o estoque possa ser preciso para produtos individuais e os níveis de estoque de diferentes produtos possam ser entendidos com precisão com base nas diferenças de vendas. de março de 1982 ao outono de 1984, em dois anos e meio, a loja de huatang não tinha itens invendáveis!

a razão pela qual pode alcançar resultados tão rápidos também é inseparável do mecanismo de desempenho de gestão de estoques da huatang. na primavera de 1982, a huatang descobriu que apenas 40% de seus fornecedores podiam entregar mercadorias de acordo com suas necessidades (de acordo com a data, produto e quantidade especificados), então a empresa começou a estabelecer um sistema de gerenciamento de compras e a pagar multas se houve um atraso.

depois de resolver o problema do fornecedor, a huatang descobriu que os problemas existentes na fase de distribuição ainda eram óbvios. em 1984, para resolver este problema, huatang começou a explorar a possibilidade de distribuição conjunta. eles começaram a experimentar o estilo japonês na loja abofunabashi na província de chiba e na loja furukawa na província de ibaraki, o que deixaria kado orgulhoso no futuro.o “sistema de atacado de janela” permite que os fornecedores entreguem as mercadorias aos atacadistas designados pela empresa, que então as entregam à huatang.

surpreendentemente, esta grande ideia terminou em completo fracasso. porque todos os fornecedores acreditam que os benefícios devem ter sido tirados pela huatang, e não é uma situação ganha-ganha. depois de resumir as lições do fracasso, em dezembro de 1985, huatang lançou um "sistema de vitrine atacadista" na área de alimentos processados ​​em 39 lojas. dessa vez, eles chegaram a um consenso com seus fornecedores com antecedência, então tudo correu bem. depois disso, a distribuição de roupas e produtos diversos de uso diário começou naturalmente a adotar o “sistema de atacado de vitrine”.

diante de tarefas massivas de distribuição, como garantir que cada produto seja entregue na loja no prazo e com precisão?

diante de uma montanha de mercadorias, huatang baseou-se emo “princípio da flutuação logística mínima” constrói uma nova estratégia de distribuição - “distribuição azul” e “distribuição vermelha”.

alimentos processados, ternos, roupas femininas, roupas íntimas e mantimentos diários têm requisitos de armazenamento e prazos de compra semelhantes. eles são entregues juntos, chamados de “entrega azul”, para garantir frescor e qualidade. produtos como roupas, roupas infantis, materiais decorativos, necessidades diárias, eletrodomésticos e papelaria atendem a diversas necessidades dos clientes e são combinados na “entrega vermelha”, que pode ser ajustada com flexibilidade para lidar com as mudanças.

providencie dois tipos de distribuição, uma pela manhã e outra à tarde seja no centro logístico próprio da empresa ou na distribuição conjunta, esta regra deve ser seguida para garantir que a loja manuseie o mesmo tipo de mercadoria ao mesmo tempo. com o desenvolvimento da tecnologia moderna, a huatang também utiliza ferramentas de informação modernas, como sistemas pos e sistemas de computador, para compreender prontamente as tendências de vendas e implementar o gerenciamento de produtos únicos. ao mesmo tempo, os custos de comunicação também são reduzidos através da partilha de informações com os fornecedores.

a adição de um sistema informático permite que o reabastecimento seja realizado em sequência, prateleira por prateleira, com um erro de sistema operacional de apenas 1/50.000. além disso, o prazo de validade e o prazo de venda permitido das mercadorias também são detectados pelo sistema, e a entrada e saída das mercadorias são completadas pelo sistema, o que não só economiza mão de obra, mas também a torna mais precisa e eficiente.

após a conclusão da distribuição coletiva e do gerenciamento preciso, os custos de gerenciamento são bastante reduzidos e o frescor dos produtos também é significativamente melhorado. com o desenvolvimento da tecnologia, a huatang também percebeu o compartilhamento de informações entre clientes e fornecedores, permitindo-lhe responder mais ativamente às mudanças do mercado.a gestão logística da huatang começou gradualmente a mudar na direção da gestão da cadeia de abastecimento.

ao eliminar o estoque, novos produtos podem ser introduzidos, o giro dos produtos pode ser acelerado e o capital de giro da empresa pode ser aumentado. à medida que a economia se recupera gradualmente, a huatang começou a trabalhar arduamente para melhorar a experiência do usuário e o consumo.

os consumidores compram martelos para pregar melhor.os retalhistas superficiais apenas pensam em como fazer com que os consumidores comprem martelos o mais rápida e repetidamente possível, enquanto os retalhistas inteligentes pensam em como os consumidores podem martelar pregos. seguindo essa linha de pensamento, a huatang começou a mudar seus métodos de exibição e vendas, e começou a explorar métodos de exibição que transmitissem informações de valor com precisão. a exibição dos produtos será ainda ajustada de acordo com os diferentes horários do dia e as mudanças climáticas.

ao ajudar os clientes a martelar pregos,“permitir que os clientes venham à loja todos os dias e se emocionem” tornou-se o trunfo da huatang, e eles usam isso para ocupar “o valor final do varejo”.

a partir do momento em que o cliente entra na loja, vai até o estacionamento, procura o carrinho de compras e usa orientação para encontrar a lista de compras em sua mente, incluindo fila para finalizar a compra, ida ao balcão de atendimento e, por fim, ida ao estacionamento, huatang se esforça para encontrar qualquer possibilidade de incorporar "toque" nos detalhes.

para fazer com que os clientes se sintam em casa, huatang lançou a "regra dos três metros" (saudações em voz alta aos clientes dentro de três metros), "regra dos cinco metros" (preste atenção aos clientes dentro de 5 metros e esteja pronto para recebê-los em a qualquer momento) e "exercício de trote" (quando os clientes ligam) deve trotar), "indução de caixa" (esteja preparado para agradar mais de 3 pessoas no check-out), melhorando assim a satisfação.

huatang estudará um pequeno problema no banheiro ou a queda de um cliente como uma questão de negócios. à medida que aumenta o número de clientes recorrentes na loja, o layout será ajustado para aumentar a frescura para os usuários.

o comportamento forçado de “desaceleração” no inverno frio ajudou a huatang a formar gradualmente um estilo de negócios de operações refinadas e a formar sua competitividade central. no processo de luta contra a depressão, kado liderou a indústria de vendas do japão, completou a "segunda revolução de circulação", conseguiu a destruição dos factores de preços e lançou as bases para a crise económica que se aproximava.

no início da década de 1990, a receita da huatang atingiu 18.304 trilhões de ienes, tornando-se uma empresa líder na área de vendas. a "competitividade intrínseca" da empresa melhorou sem precedentes.

o japão então inaugurou um momento historicamente sombrio.

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crescimento do japão estagna

em 1997, a yamaichi securities, uma das quatro maiores empresas de valores mobiliários do japão, faliu. o presidente chorou amargamente e pediu a outras empresas que contratassem os 7.500 funcionários desempregados. fotos dele chorando foram publicadas no washington post. o artigo dizia: "essas lágrimas anunciaram o fim de uma era no japão." o japão iniciou 30 anos perdidos, com o pib experimentando um crescimento negativo e a indústria de varejo quase estagnada.

ito já havia previsto esta situação.

em 1991, após o estouro da bolha imobiliária do japão, ele previu que “o japão experimentará uma recessão sem precedentes”. mas o que é chocante é que, sob a gestão de ito, kado ficou quase “ileso” face a uma grande crise nacional.

em primeiro lugar, a transformação empresarial que durou até à década de 1990 permitiu à huatang iniciar cedo uma gestão refinada e utilizar a tecnologia informática para transformar todos os aspectos, desde compras, gestão de fornecedores até à exposição da loja.melhorar a metragem quadrada e a eficiência humana também aumenta a competitividade de preços da empresa.

a reforma de huatang é um caso clássico da harvard business school. o professor salmon, da harvard business school, elogiou: esta é uma reforma que permite que cada loja e cada produto obtenham o apoio do cliente; esta é uma reforma trabalhista que envolve todos os funcionários, incluindo os trabalhadores horistas, esta é uma reforma onde os ingredientes vêm dos campos; o mar) ) para a mesa; esta é uma inovação que utiliza computadores para melhorar a precisão do marketing.

em segundo lugar,a senha para enfrentar a crise económica está nas mãos dos utilizadores.baseando-se no propósito de construir "confiança" com os usuários, quartos maternos e infantis gratuitos, carrinhos de bebê, serviços de aluguel de guarda-chuvas, transporte programado para compras, etc. permitiram que huatang estivesse à frente do tempo e ganhasse a confiança dos usuários.

a coisa mais louvável sobre huatang é seu modo de exibição situacional de alta “pureza” (especialmente a área pai-filho), que determina o método de exibição dos produtos completamente da perspectiva do usuário. os serviços de pang donglai que os usuários chamam de desafiadores do céu também contêm a iluminação de huatang. ele será ajustado com base nas necessidades do cliente, até mesmo na hora do dia. porque os dados mostram que os consumidores que vão às compras em horários diferentes do dia não pertencem inteiramente ao mesmo tipo, por isso os clientes têm preferências e necessidades diferentes.

o elevado grau de industrialização, a elevada padronização e a elevada qualidade dos alimentos frescos quase descrevem uma das vantagens retalhistas nacionais mais proeminentes na indústria retalhista do japão.

a transferência de capital excedentário para a china, onde a procura interna é forte e a indústria retalhista se está a abrir gradualmente, tornou-se a escolha da maioria dos magnatas retalhistas japoneses para superar a crise.éon, os gigantes varejistas “europeus e americanos” carrefour, wal-mart, metro e ito-yokado não são exceção. em 1996, após obter permissão do governo, abriu sua primeira loja em pequim. no entanto, o "caloroso convite do governo municipal de chengdu" permitiu que o seu chefe da china, tomohiro saegashi, mudasse temporariamente de rumo.

mas, infelizmente, huatang, que parecia crescer loucamente, não continuou a escrever a sua glória na china.

embora tomihiro saeda tenha feito a declaração ousada de que, para ganhar o apoio da população local e criar raízes, ele “deve viver lá durante 20 ou mesmo 30 anos”, também copiou a experiência japonesa e recorreu a um grande número de executivos japoneses na china.

“o povo de chengdu come principalmente peixes de rio. peixes marinhos frescos, de alta qualidade e de alto valor nutritivo não podem ser vendidos e muitos deles são jogados fora todos os dias. eles abriram as geladeiras e armários das casas dos cidadãos e foram embora. através de latas de lixo e visitou casas de chá locais, apenas para obter informações. os habitantes locais comem e vestem o que gostam. o trabalho árduo valeu a pena e, em chengdu, uma cidade dominada por lojas de departamentos estatais, o serviço de estilo japonês da huatang finalmente fez sucesso.

curvando-se aos clientes, quartos maternos e infantis gratuitos, dispensadores de água, sacolas de autoatendimento, cubos de gelo frescos, penteadeiras, secadores de cabelo e aluguel gratuito de guarda-chuvas tornam a visita a huatang uma coisa muito "estilo estrangeiro" para o povo de chengdu.

a experiência bem-sucedida do japão foi verificada e a huatang começou a usar a mesma experiência para competir em pequim.

em 1998, a ito-yokado ficou em 33º lugar entre as 500 maiores empresas do mundo. estava orgulhosa do seu sucesso e abriu a sua primeira loja em shilibao, pequim. seguindo a tendência de crescimento da indústria retalhista da china, a ito-yokado abriu uma loja quase todos os anos. vai da vila dos jogos asiáticos de pequim até wukesong e tongzhou beiyuan.

mas comparados com o entusiasmo pela abertura de lojas, os números por trás disso não são otimistas. em 2012, as vendas das cinco lojas da huatang em chengdu atingiram 5 bilhões de yuans, enquanto as oito lojas da beijing huatang commercial tiveram apenas cerca de 2,5 bilhões de yuans. transferiram gestores de chengdu para pequim, mas não conseguiram reverter o declínio.

fundamentalmente, os tempos mudaram na china e pequim é a primeira paragem para a mudança.

em 2012, as compras online já haviam sido normalizadas em pequim, que aderiu ao modelo gms, não percebeu que o centro comercial de pequim da época havia se transformado em um centro de estilo de vida que integra experiências de lazer, culturais e artísticas, proporcionando a satisfação que o e-. o comércio não pode substituir. huatang, que não conseguiu compreender a tendência digital, não lançou pacotes de serviços digitais, como cupons de estacionamento digitais, e os canais de comércio eletrônico também começaram lentamente, adicionando catering, formatos infantis e áreas de descanso, a tendência. acabou.

desde 2014, beijing huatang iniciou uma onda de fechamentos de lojas, incluindo a loja wukesong, a loja wangjing e a loja beiyuan... até o fechamento da loja fengtai north road em 2017, huatang só tinha uma "muda solitária" em pequim, nos jogos asiáticos loja da aldeia.

por que huatang não deu continuidade à prosperidade do japão em pequim?

após a abertura total da china ao mundo exterior em 2004, o supermercado aeon, também do japão, estabeleceu um sistema de distribuição na china. no entanto, no japão era uma empresa de distribuição conjunta e não estabeleceu um centro logístico autogerido na china. . devido à terceirização da logística, os negócios da huatang na china não possuem pré-requisito para distribuição conjunta, portanto 80% são consignados e apenas 20% são produtos próprios, o que é exatamente o oposto da situação no japão.

a oferta altamente abrangente e abundante de canais na sociedade chinesa é óbvio que na competição do comércio eletrônico e das compras transfronteiriças no exterior, huatang sem suas armas principais é como um edifício sem alicerces. ondas dos tempos. felizmente, o negócio das lojas de conveniência 7-11 ainda mantém uma forte competitividade.

da gloriosa ascensão do japão à difícil exploração da china, a história dupla de ito-yokado diz-nos que não importa o quão bem sucedida uma empresa seja no seu mercado doméstico, ela precisa de pôr de lado as suas conquistas passadas quando entra num novo mercado e reexamina-lo. com atitude e posicionamento humilde e de aprendizagem. em diferentes épocas, afetadas por fatores como tecnologia, tamanho da cidade e estágio de desenvolvimento econômico, as pessoas escolherão diferentes locais para fazer compras. portanto, “o sucesso não é o fim, mas um novo ponto de partida”, especialmente no setor varejista.