nachricht

einführung:warum ist ito-yokado, das legendäre unternehmen in japan, in china gescheitert?

jinmei |. autor: li shi business review |

ito yokados einzelhandelsmanagementmethoden, eines der frühen lernfächer von fat donglai, beeinflussen fat donglai noch heute.

von „kostenlosem tee“, „drei-meter-regel“, „fünf-meter-regel“ und „trabübung“ bis hin zu szenenbasierten präsentationen – der japanische einzelhandel, vertreten durch ito-yokado, „lässt kunden jeden tag in den laden kommen und sich bewegen.“ ist wie voncarrefour、walmartals vertreter des europäischen und amerikanischen einzelhandels hatte es tiefgreifende auswirkungen auf die einzelhandelsbranche chinas.

von einem kleinen straßenladen zu einem einzelhandelsriesen: masatoshi ito, der gründer von itō-yokado, bekannt als „könig der japanischen vertriebsindustrie“, hat die innovation und den wandel der japanischen einzelhandelsbranche vorangetrieben. als guter freund druckers sagte masatoshi ito bereits in den 1970er und 1980er jahren den langfristigen niedergang japans voraus.

allerdings scheint dieser gigant, der einst den japanischen einzelhandel dominierte, auf dem chinesischen markt zu schwächeln. nach einem boom bei ladeneröffnungen kam es seit 2014 zu einer raschen schließung von geschäften. heute gibt es in peking nur noch das asian games village huatang.

wie hat junya itō den lehrbucherfolg von itō yokado geschaffen? warum hat huatang china erneut im stich gelassen?

1

die erste zirkulationsrevolution

im jahr 1920 geriet japan, das den ersten weltkrieg erlebt hatte, von einem außergewöhnlichen wohlstand während des krieges in eine wirtschaftskrise. zahlreiche fabriken wurden geschlossen und arbeiter verloren ihre arbeitsplätze. mit der zunahme des kulturellen austauschs und der intensivierung der urbanisierung eröffnete die familie masatoshi ito, die später als „könig der japanischen vertriebsindustrie“ bekannt wurde, einen straßenlebensmittelladen namens „yangkado western products store“ im bezirk taito in tokio.

vier jahre später wurde masatoshi ito (im folgenden ito genannt) geboren. bis 1952 war „yanghuatang western products store“ noch ein kleiner laden mit nur zwei leuten.

im jahr 1953, mit der rasanten entwicklung der wirtschaft und der kontinuierlichen verbesserung des konsumniveaus, wurde japans erster umfassender selbstbedienungs-supermarkt aus den vereinigten staaten eingeführt – der kikuniya store – und wurde zu einem vertreter des japanischen high-end-shoppings.

im jahr 1955 löste die massenproduktion produzierender unternehmen einen boom im supermarktgeschäft aus, und die initiative auf dem markt ging von verkäufern auf käufer über. im jahr 1957 kam der darong supermarkt auf den markt. mit seinen niedrigen preisen und bequemen einkaufsmöglichkeiten dauerte es nur ein dutzend jahre, bis es das etablierte mitsukoshi-unternehmen überholte und zum oberherrn des japanischen einzelhandels wurde.

1958, nach dem tod von itos halbbruder, übernahm er den kleinen laden und bereitete sich ehrgeizig darauf vor, dem trend der zeit zu folgen.

im jahr 1960 betrat ito, der mehr als dreißig jahre lang westlichen gütern ausgesetzt war, endlich amerikanischen boden und spürte einen beispiellosen einfluss. „jeder (in den vereinigten staaten) sieht reich aus“, sagte er. „ich denke, dass das japanische vertriebssystem mit der entwicklung der japanischen gesellschaft immer ähnlicher wird.“ amerika."

nach seiner rückkehr nach china begann ito, lebensmittelgeschäfte schrittweise in one-stop-filialisten umzuwandeln und war damit vorreiter des japanischen gms-modells „supermarkt + kaufhaus“. er reiste auch regelmäßig in die usa, um „von anderen zu lernen“.

ito wusste, dass die fortschrittliche und erfolgreiche erfahrung der vereinigten staaten nicht ausreichte.

außerdem begab er sich auf eine entdeckungsreise nach japan. er öffnete den kühlschrank eines gewöhnlichen hauses und betrachtete jeden gegenstand im schrank. er durchstöberte sogar mülltonnen in der nähe, um einblick in die täglichen bedürfnisse der verbraucher zu gewinnen, verbraucherpräferenzen herauszufinden und ihre wahren gefühle gegenüber produkten zu ermitteln. diese wertvollen informationen aus erster hand ermöglichten es ito, den puls des marktes genau zu erfassen und verfügten außerdem über ein tiefgreifendes verständnis für die natur des einzelhandels.

während der erholungsphase nach dem krieg und des schnellen wirtschaftswachstums der „shenwu-boom“-ära gab es fast keinen grund, warum ito nicht explodieren würde, als er auf ito traf, der in mülltonnen wühlte.

die waren von ito yokado (im folgenden kado genannt) werden von begeisterten verbrauchern gekauft, sobald sie in den regalen stehen. das verkaufsvolumen von huatang steigt jedes jahr um 30–50 %. in den 1970er jahren hatte sich kado zu einem der führenden einzelhändler japans entwickelt und ging 1972 an die börse. das unternehmen boomte.

oberflächlich betrachtet ist der erfolg von kado nur auf den wohlstand des one-stop-supermarkteinkaufs zurückzuführen, aber daraus entstand die kraftvolle „japans erste zirkulationsrevolution“.von den 1950er bis 1970er jahren senkte der einsatz von computern die betriebskosten. nach der lösung des niedertemperatur-verteilungssystems begann die revolution der frischwarenverteilung, und japans vertriebsmethoden änderten sich stillschweigend.

aber ito sagte, dass er „aufgrund seiner feigen und ängstlichen natur“ immer noch voller krisengefühle sei.

er sagte: „kunden werden nicht die initiative ergreifen, zu uns zu kommen, lieferanten werden nicht die initiative ergreifen, um an uns zu verkaufen, und banken werden nicht die initiative ergreifen, uns kredite zu gewähren.“ wenn ein unternehmen sich langfristig weiterentwickeln möchte, es muss die initiative ergreifen und kann nicht darauf warten, dass kunden kommen.das bemühen, eine „vertrauensvolle“ beziehung zu allen parteien aufzubauen und die glaubwürdigkeit um jeden preis aufrechtzuerhalten, ist zu itos geschäftsmotto geworden.

im jahr 1973 entdeckte suzuki toshifumi, ein leitender angestellter bei kado, während eines besuchs in den vereinigten staaten einen 7-eleven-supermarkt. huatangheamerikanische südkompanieaus der unterzeichnung eines regionalen kooperationsvertrags entstand 7-eleven, das inzwischen in asien berühmt geworden ist. diese zusammenarbeit ermöglichte es huatang auch, der größte anteilseigner von 7-11 zu werden, als die southern company fast 30 jahre später zusammenbrach.

2

die zweite zirkulationsrevolution

mitte der 1970er jahre löste die erste ölkrise das größte wirtschaftsproblem nach dem zweiten weltkrieg aus und japans industrieproduktion ging um mehr als 20 % zurück. die heftige inflation und der verschärfte geschäftswettbewerb an verschiedenen orten haben die hürde für die erweiterung von geschäftsstandorten oder die vergrößerung der ladengröße immer höher gemacht. anfang der 1980er jahre betrug der umsatz von huatang 623,9 milliarden yen, und das wachstum wurde immer schwieriger.

im kalten winter lag die last der entwicklung auf itos schultern.

ito führte das team erneut dazu, eine detaillierte „erkundung“ von regalen, lagerhäusern, logistikfahrzeugen und mülleimern zu starten ...

der wandel von der hochgeschwindigkeitsentwicklung zur hochqualitativen entwicklung ist itos antwort auf die zeit.er beschloss, den gewinn durch kostensenkung zu steigern. eine reihe von maßnahmen wie die reduzierung des einkaufsvolumens, die einstellung des kaufs unverkäuflicher waren, die reduzierung von kaufverbindungen und die einsparung von kaufzeit haben die betriebskosten des unternehmens erheblich gesenkt.

bei mehr als 600.000 gekauften produkten pro jahr stellt sich die frage: wie kann man riesige lagerbestände effektiv verwalten und produkte mit langsamen lagerwegen identifizieren?

im jahr 1982 richtete huatang ein geschäftsverbesserungskomitee ein. durch sitzungen des geschäftsreformkomitees, sitzungen der filialleiter, umfassende managementsitzungen, gruppenrichtlinien-erklärungssitzungen usw. wurden ein vollständiges und effektives organisationsmanagementsystem und ein mechanismus zum informationsaustausch geschaffen, um die fähigkeiten des bestandsmanagements zu verbessern , wodurch unverkäufliche waren ausgeschlossen werden.

doch wie lässt sich feststellen, ob ein produkt unverkäuflich ist?

nach diskussionen beim filialleitertreffen formulierte huatang einheitliche unverkäufliche standards für jede sorte, sodass der lagerbestand für einzelne produkte genau sein kann und die lagerbestände verschiedener produkte anhand der verkaufsunterschiede genau verstanden werden können. von märz 1982 bis herbst 1984, also innerhalb von zweieinhalb jahren, gab es in huatangs laden keine unverkäuflichen artikel mehr!

der grund, warum so schnelle ergebnisse erzielt werden können, ist auch untrennbar mit dem leistungsmechanismus der bestandsverwaltung von huatang verbunden. im frühjahr 1982 stellte huatang fest, dass nur 40 % seiner lieferanten waren entsprechend ihren anforderungen liefern konnten (gemäß dem angegebenen datum, produkt und der angegebenen menge), weshalb das unternehmen begann, ein einkaufsmanagementsystem einzurichten und gegebenenfalls strafen zu zahlen war eine verzögerung.

nachdem huatang das problem des lieferanten gelöst hatte, stellte er fest, dass die in der vertriebsphase bestehenden probleme immer noch offensichtlich waren. um dieses problem zu lösen, begann huatang 1984, die möglichkeit einer gemeinsamen verteilung zu untersuchen. sie begannen, den japanischen stil im abofunabashi-laden in der präfektur chiba und im furukawa-laden in der präfektur ibaraki auszuprobieren, der kado in zukunft stolz machen würde.das „fenstergroßhandelssystem“ ermöglicht es lieferanten, waren an vom unternehmen benannte großhändler zu liefern, die diese dann an huatang liefern.

überraschenderweise scheiterte diese großartige idee völlig. weil die lieferanten alle glauben, dass huatang die vorteile weggenommen haben muss und es sich nicht um eine win-win-situation handelt. nachdem huatang die lehren aus dem scheitern zusammengefasst hatte, führte er im dezember 1985 in 39 geschäften ein „schaufenster-großhandelssystem“ im bereich verarbeiteter lebensmittel ein. diesmal einigten sie sich im voraus mit ihren lieferanten, so dass alles reibungslos verlief. danach begann der vertrieb von kleidung und waren des täglichen bedarfs natürlich mit der einführung des „schaufenstergroßhandelssystems“.

wie kann angesichts der umfangreichen vertriebsaufgaben sichergestellt werden, dass jedes produkt pünktlich und genau im geschäft ankommt?

angesichts eines bergs von waren basierte huatang aufdas „prinzip der minimalen logistikschwankung“ konstruiert eine neue vertriebsstrategie – „blaue distribution“ und „rote distribution“.

verarbeitete lebensmittel, anzüge, damenbekleidung, unterwäsche und lebensmittel des täglichen bedarfs haben ähnliche lageranforderungen und einkaufszeiten für kunden. sie werden zusammen geliefert, was als „blaue lieferung“ bezeichnet wird, um frische und qualität zu gewährleisten. produkte wie kleidung, kinderbekleidung, dekorationsmaterialien, dinge des täglichen bedarfs, haushaltsgeräte und schreibwaren haben unterschiedliche kundenbedürfnisse und werden in „roten lieferungen“ zusammengefasst, die flexibel an veränderungen angepasst werden können.

vereinbaren sie zwei arten der verteilung, eine morgens und eine nachmittags. unabhängig davon, ob es sich um ein unternehmenseigenes logistikzentrum oder eine gemeinsame verteilung handelt, muss diese regel befolgt werden, um sicherzustellen, dass das geschäft zur gleichen zeit die gleiche art von waren abwickelt. mit der entwicklung moderner technologie nutzt huatang auch moderne informationstools wie pos-systeme und computersysteme, um verkaufstrends rechtzeitig zu erfassen und ein einzelproduktmanagement umzusetzen. gleichzeitig werden durch den informationsaustausch mit lieferanten auch die kommunikationskosten gesenkt.

durch die hinzufügung eines computersystems kann der nachschub nacheinander regal für regal durchgeführt werden, mit einem betriebssystemfehler von nur 1/50.000. darüber hinaus werden auch die gültigkeitsdauer und der zulässige verkaufszeitraum von waren vom system erfasst und der ein- und ausgang von waren wird vom system durchgeführt, was nicht nur arbeitskräfte spart, sondern auch genauer und effizienter macht.

nach abschluss der kollektiven verteilung und der präzisen verwaltung werden die verwaltungskosten erheblich gesenkt und auch die frische der produkte deutlich verbessert. mit der entwicklung der technologie hat huatang auch den informationsaustausch zwischen kunden und lieferanten realisiert und kann so aktiver auf marktveränderungen reagieren.das logistikmanagement von huatang begann sich allmählich in richtung supply chain management zu ändern.

durch die eliminierung von lagerbeständen können neue produkte eingeführt, der produktumsatz beschleunigt und das betriebskapital des unternehmens erhöht werden. als sich die wirtschaft allmählich erholte, begann huatang hart daran zu arbeiten, das benutzererlebnis und den konsum zu verbessern.

verbraucher kaufen hämmer, um nägel besser einschlagen zu können.oberflächliche einzelhändler denken nur darüber nach, wie sie verbraucher dazu bringen können, möglichst schnell und wiederholt hämmer zu kaufen, während kluge einzelhändler darüber nachdenken, wie verbraucher nägel einschlagen können. in diesem sinne begann huatang, seine präsentations- und verkaufsmethoden zu ändern und begann, präsentationsmethoden zu erforschen, die wertinformationen genau vermitteln. die anzeige der produkte wird sogar an unterschiedliche tageszeiten und wetteränderungen angepasst.

indem wir kunden dabei helfen, nägel einzuschlagen,„lassen sie die kunden jeden tag in den laden kommen und sich bewegen“ ist zum trumpf von huatang geworden, und sie nutzen dies, um „den ultimativen wert des einzelhandels“ zu betonen.

von dem moment an, in dem der kunde das geschäft betritt, auf den parkplatz geht, nach dem einkaufswagen sucht und mithilfe der anleitung die einkaufsliste in seinem kopf findet, einschließlich des anstehens an der kasse, des gangs zum serviceschalter und schließlich des gangs zum parkplatz, huatang ist bestrebt, jede möglichkeit zu finden, „berührung“ in die details einzubetten.

damit sich die kunden wie zu hause fühlen, hat huatang die „drei-meter-regel“ (laute begrüßung von kunden im umkreis von drei metern) und die „fünf-meter-regel“ (auf kunden im umkreis von 5 metern achten und bereit sein, sie zu empfangen) eingeführt jederzeit) und „trabübung“ (wenn kunden anrufen) muss traben), „kassiererinduktion“ (seien sie darauf vorbereitet, mehr als 3 personen beim auschecken zu beruhigen), wodurch die zufriedenheit verbessert wird.

huatang untersucht ein kleines problem im badezimmer oder den sturz eines kunden als geschäftliches problem. da die anzahl der stammkunden im geschäft zunimmt, wird das layout angepasst, um die frische für die benutzer zu erhöhen.

das erzwungene „verlangsamungsverhalten“ im kalten winter half huatang, nach und nach einen geschäftsstil mit verfeinerten abläufen zu entwickeln und seine zentrale wettbewerbsfähigkeit zu stärken. im kampf gegen die depression leitete kado die japanische vertriebsbranche, vollendete die „zweite zirkulationsrevolution“, erreichte die zerstörung von preisfaktoren und legte den grundstein für die kommende wirtschaftskrise.

in den frühen 1990er jahren erreichte huatang einen umsatz von 18.304 billionen yen und entwickelte sich zu einem führenden unternehmen im vertriebsbereich. die „intrinsische wettbewerbsfähigkeit“ des unternehmens wurde beispiellos verbessert.

japan leitete dann einen historisch dunklen moment ein.

3

japans wachstum stagniert

1997 brach yamaichi securities, eines der vier größten wertpapierunternehmen japans, zusammen. der präsident weinte bitterlich und forderte andere unternehmen auf, die 7.500 arbeitslosen mitarbeiter einzustellen. fotos von ihm weinten in der washington post. in dem artikel hieß es: „diese tränen kündigten das ende einer ära in japan an, in der einst ein negatives bip-wachstum zu verzeichnen war und die einzelhandelsbranche nahezu stagnierte.“

ito hatte diese situation bereits vorhergesagt.

1991, nach dem platzen der japanischen immobilienblase, prognostizierte er, dass „japan eine beispiellose rezession erleben wird“. was jedoch schockierend ist, ist, dass kado unter itos führung angesichts einer großen nationalen krise nahezu „unbeschadet“ blieb.

erstens ermöglichte der bis in die 1990er jahre andauernde geschäftswandel huatang, schon früh mit einem verfeinerten management zu beginnen und computertechnologie zu nutzen, um jeden aspekt vom einkauf über das lieferantenmanagement bis hin zur ladenauslage zu transformieren.die verbesserung der quadratmeterzahl und der menschlichen effizienz verbessert auch die preisliche wettbewerbsfähigkeit des unternehmens.

huatangs reform ist ein klassischer fall der harvard business school. professor salmon von der harvard business school lobte: dies ist eine reform, die es jedem geschäft und jedem produkt ermöglicht, kundenunterstützung zu erhalten das meer) ) auf den tisch; dies ist eine innovation, die computer verwendet, um die marketinggenauigkeit zu verbessern.

zweitens,das schlüsselwort zur bewältigung der wirtschaftskrise liegt in den händen der nutzer.mit dem ziel, „vertrauen“ bei den nutzern aufzubauen, ist huatang mit kostenlosen mutter-kind-zimmern, kinderwagen, regenschirmverleih, planmäßigen einkaufs-shuttles usw. der zeit voraus und hat das vertrauen der nutzer gewonnen.

das lobenswerteste an huatang ist sein situativer anzeigemodus mit hoher „reinheit“ (insbesondere im eltern-kind-bereich), der die anzeigemethode von produkten vollständig aus der perspektive des benutzers bestimmt. die dienste von pang donglai, die benutzer als himmlisch bezeichnen, beinhalten auch die erleuchtung von huatang. es passt sich den kundenbedürfnissen an, sogar bis zur tageszeit. denn daten zeigen, dass verbraucher, die zu unterschiedlichen tageszeiten zum einkaufen kommen, nicht ganz zum gleichen typ gehören, sodass kunden unterschiedliche vorlieben und bedürfnisse haben.

der hohe industrialisierungsgrad, die hohe standardisierung und die hohe versorgung mit frischen lebensmitteln beschreiben fast einen der herausragendsten nationalen einzelhandelsvorteile in der japanischen einzelhandelsbranche.

überschüssiges kapital nach china zu transferieren, wo die inlandsnachfrage stark ist und sich der einzelhandel allmählich öffnet, ist für die meisten japanischen einzelhandelsmagnaten zur wahl geworden, um die krise zu überwinden.äon„europäische und amerikanische“ einzelhandelsgiganten carrefour, wal-mart, metro und ito-yokado bilden da keine ausnahme. nachdem er die genehmigung der regierung erhalten hatte, eröffnete er 1996 sein erstes geschäft in peking. die „herzliche einladung der stadtregierung von chengdu“ ermöglichte es ihrem chef in china, tomihiro saegashi, jedoch, vorübergehend den kurs zu ändern.

aber leider konnte huatang, das wie verrückt zu wachsen schien, seinen ruhm in china nicht fortsetzen.

während tomihiro saeda die kühne aussage machte, dass er, um die unterstützung der menschen vor ort zu gewinnen und fuß zu fassen, „20 oder sogar 30 jahre dort leben muss“, kopierte er auch japanische erfahrungen und setzte eine große anzahl japanischer führungskräfte in china ein.

„die menschen in chengdu essen hauptsächlich flussfisch. frischer, hochwertiger seefisch mit hohem nährwert kann überhaupt nicht verkauft werden, und viele davon werden jeden tag weggeworfen. sie öffneten kühlschränke und schränke in den häusern der bürger.“ mülltonnen und besuchte lokale teehäuser, nur um einen einblick zu gewinnen. die einheimischen essen und tragen, was sie mögen. die harte arbeit zahlte sich aus, und in chengdu, einer stadt, die von staatlichen kaufhäusern dominiert wird, sorgte huatangs service im japanischen stil schließlich für aufsehen.

sich vor den kunden zu verbeugen, kostenlose mutter-kind-zimmer, wasserspender, selbstbedienungstüten, frische eiswürfel, schminktische, haartrockner und kostenlose leihschirme machen den besuch von huatang für die menschen in chengdu zu einer sehr „fremdartigen“ sache.

die erfolgreiche erfahrung japans wurde bestätigt und huatang begann, diese erfahrung für den wettbewerb in peking zu nutzen.

im jahr 1998 belegte ito-yokado den 33. platz unter den 500 größten unternehmen der welt und eröffnete sein erstes geschäft in shilibao, peking. dem wachstumstrend der chinesischen einzelhandelsbranche folgend, eröffnete ito-yokado fast jedes jahr ein geschäft. sie verläuft vom beijing asian games village nach wukesong und tongzhou beiyuan.

doch verglichen mit der begeisterung für die eröffnung von geschäften sind die zahlen dahinter nicht optimistisch. im jahr 2012 erreichte der umsatz der fünf geschäfte von huatang in chengdu 5 milliarden yuan, während die acht geschäfte von beijing huatang commercial nur etwa 2,5 milliarden yuan erzielten. sie versetzten manager von chengdu nach peking, konnten den niedergang jedoch nicht umkehren.

grundsätzlich haben sich die zeiten in china geändert, und peking ist die erste station für veränderungen.

im jahr 2012 war das online-shopping in peking längst normalisiert. huatang, das dem gms-modell anhing, erkannte nicht, dass sich das damalige handelszentrum pekings in ein lifestyle-zentrum verwandelt hatte, das freizeit-, kultur- und kunsterlebnisse vereinte und zufriedenheit bot, die e- der handel kann nicht ersetzen. huatang, das den digitalen trend nicht erkannt hat, hat keine digitalen servicepakete wie digitale parkgutscheine eingeführt, und auch die e-commerce-kanäle haben langsam reagiert, indem sie auf den trend reagierten war vorbei.

seit 2014 begann in beijing huatang eine welle von ladenschließungen, darunter der wukesong-laden, der wangjing-laden, der beiyuan-laden ... bis zur schließung des fengtai north road-ladens im jahr 2017 hatte huatang in peking nur einen „einsamen sämling“, den asian games village-laden .

warum setzte huatang den wohlstand japans in peking nicht fort?

nachdem sich china im jahr 2004 vollständig der außenwelt geöffnet hatte, richtete aeon supermarket, ebenfalls aus japan, ein vertriebssystem in china ein. in japan handelte es sich jedoch um ein gemeinsames vertriebsunternehmen, huatang, und es wurde kein selbst betriebenes logistikzentrum eingerichtet in china. aufgrund der auslagerung der logistik verfügt das geschäft von huatang in china nicht über die voraussetzungen für einen gemeinsamen vertrieb, sodass 80 % versandt werden und nur 20 % eigene produkte sind, was genau das gegenteil der situation in japan ist.

das äußerst umfassende und reichhaltige angebot an kanälen in der chinesischen gesellschaft ist offensichtlich, dass huatang ohne seine kernwaffen wie ein gebäude ohne fundament ist verschwinden auf natürliche weise mit den wellen. glücklicherweise ist das convenience-store-geschäft von 7-11 immer noch stark wettbewerbsfähig.

von japans glorreichem aufstieg bis hin zu chinas schwierigen erkundungstouren zeigt uns die zweiseitige geschichte von ito-yokado, dass ein unternehmen, egal wie erfolgreich es auf seinem heimatmarkt ist, beim eintritt in einen neuen markt seine bisherigen errungenschaften beiseite legen und diese neu bewerten muss mit einer bescheidenen und lernenden haltung und positionierung. in verschiedenen epochen, abhängig von faktoren wie technologie, stadtgröße und wirtschaftlichem entwicklungsstadium, wählen die menschen unterschiedliche orte zum einkaufen. daher ist „erfolg nicht das ende, sondern ein neuer ausgangspunkt“, insbesondere im einzelhandel.