новости

введение:почему ito-yokado, легендарная японская компания, потерпела неудачу в китае?

цзиньмэй | автор: ли ши бизнес обзор |

методы управления розничной торговлей ито ёкадо, один из первых предметов изучения фат донглая, до сих пор влияют на фат донглая.

от «бесплатного чая», «правила трех метров», «правила пяти метров» и «упражнений рысью» до выставок, основанных на сценах, японская розничная торговля, представленная ито-йокадо, «позволяет покупателям приходить в магазин каждый день и волноваться». вроде каккарфур、уолмартв лице европейской и американской розничной торговли он оказал глубокое влияние на розничную торговлю китая.

от небольшого уличного магазина до гиганта розничной торговли масатоси ито, основатель ито-ёкадо, известный как «король японской индустрии дистрибуции», возглавил инновации и изменения в розничной торговле японии. будучи хорошим другом друкера, масатоши ито предсказал долгосрочный упадок японии еще в 1970-х и 1980-х годах.

однако этот гигант, который когда-то доминировал в японской розничной торговле, похоже, терпит неудачу на китайском рынке. после бума открытия магазинов с 2014 года произошел быстрый переход к закрытию магазинов. сегодня в пекине осталась только деревня азиатских игр хуатан.

как джунья ито добился хрестоматийного успеха ито ёкадо? почему хуатан снова подвел китай?

1

первая революция обращения

в 1920 году япония, пережившая первую мировую войну, превратилась из аномального процветания военного времени в экономический кризис. большое количество заводов закрылось, а рабочие потеряли работу. с ростом культурных обменов и усилением урбанизации семья масатоши ито, позже известная как «король японской дистрибьюторской индустрии», открыла уличный продуктовый магазин под названием «магазин западных товаров янкадо» в районе тайто в токио.

четыре года спустя родился масатоши ито (далее ито). до 1952 года «магазин западных товаров янхуатан» был небольшим магазином, в котором работали всего два человека.

в 1953 году, в условиях быстрого развития экономики и постоянного улучшения уровня потребления, родился первый в японии комплексный супермаркет самообслуживания, представленный в магазине united states-kikuniya store, который стал представителем элитного шопинга в японии.

в 1955 году крупномасштабное производство компаний-производителей привело к буму супермаркетного бизнеса, и инициатива на рынке перешла от продавцов к покупателям. в 1957 году открылся супермаркет даронг. благодаря низким ценам и удобству покупок потребовалось всего дюжину лет, чтобы превзойти авторитетную компанию mitsukoshi и стать повелителем розничной торговли японии.

в 1958 году, после смерти сводного брата ито, он взял на себя управление небольшим магазином и амбициозно приготовился следовать веяниям времени.

в 1960 году ито, который более тридцати лет подвергался воздействию западных предметов, наконец ступил на американскую землю и почувствовал беспрецедентное воздействие. «все (в соединенных штатах) выглядят богатыми, — сказал он. — я особенно отмечаю масштабы американского общества потребления и технологии распределения, которые делают это возможным. я думаю, что по мере развития японского общества система распределения станет более похожей на японскую». америка."

вернувшись в китай, ито начал постепенно превращать продуктовые магазины в универсальные сетевые магазины, применив модель gms в японском стиле «супермаркет + универмаг». он также регулярно ездил в соединенные штаты, чтобы «учиться у других».

ито знал, что передового и успешного опыта сша недостаточно.

он также отправился в путешествие открытий в японии. он открыл обычный домашний холодильник и рассмотрел каждую вещь в шкафу. он даже порылся в близлежащих мусорных баках, чтобы получить представление о повседневных потребностях потребителей, выяснить их предпочтения и их истинные чувства по поводу продуктов. эта ценная информация из первых рук позволила ито точно уловить пульс рынка, а также обеспечила глубокое понимание природы розничной торговли.

в период послевоенного восстановления и быстрого экономического роста в эпоху «бума шэньу» почти не было причин, по которым ито не взорвался бы, когда он встретил ито, копавшегося в мусорных баках.

товары ито ёкадо (далее кадо) будут раскуплены восторженными потребителями, как только они появятся на прилавках. объем продаж huatang увеличивается на 30–50% каждый год. в 1970-х годах kado стала одним из ведущих розничных продавцов японии и в 1972 году стала публичной. компания процветала.

на первый взгляд, успех кадо — это всего лишь процветание универсального супермаркета, но он породил энергичную «первую революцию обращения в японии».с 1950-х по 1970-е годы использование компьютеров снизило эксплуатационные расходы. после того, как была решена система низкотемпературного распределения, началась революция в распределении свежих продуктов, и методы распределения в японии незаметно изменились.

но ито сказал, что «из-за своего трусливого и тревожного характера» он все еще был полон чувства кризиса.

он сказал: «клиенты не возьмут на себя инициативу прийти к нам, поставщики не возьмут на себя инициативу продавать нам, а банки не возьмут на себя инициативу кредитовать нас». он должен взять на себя инициативу и не может ждать, пока придут клиенты.усилия по построению «доверительных» отношений со всеми сторонами и поддержанию доверия любой ценой стали бизнес-кредо ито.

в 1973 году сузуки тосифуми, топ-менеджер kado, во время визита в сша обнаружил магазин 7-eleven. хуатанхэамериканская южная компанияподписание договора о региональном сотрудничестве породило компанию 7-eleven, которая с тех пор стала известной в азии. это сотрудничество также позволило huatang стать крупнейшим акционером 7-11, когда южная компания обанкротилась почти 30 лет спустя.

2

вторая революция обращения

в середине 1970-х годов первый нефтяной кризис вызвал самую серьезную после второй мировой войны экономическую проблему: промышленное производство японии упало более чем на 20%. жестокая инфляция и усиление деловой конкуренции в различных местах сделали порог для открытия новых предприятий или увеличения размеров магазинов все более высоким. в начале 1980-х годов объем продаж хуатана составлял 623,9 миллиарда иен, и рост становился все более трудным.

холодной зимой бремя разработки легло на плечи ито.

ито снова побудил команду начать детальное «исследование» полок, складов, логистических грузовиков и мусорных баков…

переход от высокоскоростной разработки к качественной разработке — это ответ ито времени.он решил увеличить прибыль за счет сокращения затрат. ряд операций, таких как сокращение объема закупок, прекращение закупок нереализуемых товаров, сокращение связей закупок, экономия времени закупок, позволили существенно сократить операционные расходы компании.

ежегодно закупается более 600 000 товаров. как эффективно управлять огромными запасами и выявлять медленно оборачивающиеся продукты?

в 1982 году хуатан учредил комитет по улучшению бизнеса. посредством заседаний комитета по бизнес-реформе, собраний менеджеров магазинов, комплексных совещаний руководства, совещаний по разъяснению групповой политики и т. д. была сформирована полная и эффективная система организационного управления и механизм обмена информацией для улучшения возможностей управления запасами. , исключая непродаваемые товары.

но как определить, что товар непродаваемый?

после обсуждений на совещании менеджеров магазинов хуатан сформулировал единые стандарты непродаваемости для каждого сорта, чтобы инвентарь мог быть точным для отдельных продуктов, а уровни запасов различных продуктов можно было точно понимать на основе различий в продажах. с марта 1982 года по осень 1984 года, в течение двух с половиной лет, в магазине хуатана не было непродаваемых товаров!

причина, по которой он может достичь таких быстрых результатов, также неотделима от механизма управления запасами huatang. весной 1982 года компания huatang обнаружила, что только 40% ее поставщиков могут доставлять товары в соответствии с их требованиями (в соответствии с указанной датой, продуктом и количеством), поэтому компания начала создавать систему управления закупками и платить штрафы в случае нарушения правил. была задержка.

решив проблему поставщика, хуатан обнаружил, что проблемы, существующие на этапе распределения, все еще очевидны. в 1984 году, чтобы решить эту проблему, хуатан начал изучать возможность совместного распространения. они начали пробовать японский стиль в магазине абофунабаси в префектуре тиба и в магазине фурукава в префектуре ибараки, чем кадо будет гордиться в будущем.«оптовая система окон» позволяет поставщикам доставлять товары оптовикам, назначенным компанией, которые затем доставляют их в хуатан.

удивительно, но эта замечательная идея закончилась полным провалом. потому что все поставщики считают, что хуатан, должно быть, отобрал преимущества, и это не беспроигрышная ситуация. подведя итог урокам неудач, в декабре 1985 года хуатан запустил «окнную оптовую систему» ​​в сфере обработанных пищевых продуктов в 39 магазинах. на этот раз они заранее договорились со своими поставщиками, поэтому все прошло гладко. после этого распределение одежды и прочих товаров повседневного спроса, естественно, начало переходить на «систему оптовой торговли на окнах».

столкнувшись с масштабными задачами по дистрибуции, как обеспечить своевременную и точную доставку каждого продукта в магазин?

столкнувшись с горой товаров, хуатан, основываясь на«принцип минимальных логистических колебаний» формирует новую стратегию дистрибуции – «синюю дистрибуцию» и «красную дистрибуцию».

обработанные продукты питания, костюмы, женская одежда, нижнее белье и продукты повседневного спроса имеют одинаковые требования к хранению и время покупки. они доставляются вместе, что называется «синей доставкой», чтобы гарантировать свежесть и качество. такие товары, как одежда, детская одежда, декоративные материалы, предметы первой необходимости, бытовая техника и канцелярские товары, имеют разнообразные потребности клиентов и объединены в «красную доставку», которую можно гибко настраивать, чтобы справиться с изменениями.

организуйте два вида дистрибуции: одну утром, другую во второй половине дня. будь то собственный логистический центр компании или совместная дистрибуция, необходимо соблюдать это правило, чтобы магазин обрабатывал один и тот же тип товара одновременно. с развитием современных технологий huatang также использует современные информационные инструменты, такие как pos-системы и компьютерные системы, чтобы своевременно отслеживать тенденции продаж и осуществлять управление единым продуктом. в то же время затраты на связь также сокращаются за счет обмена информацией с поставщиками.

добавление компьютерной системы позволяет осуществлять последовательное пополнение запасов по полкам с погрешностью операционной системы всего 1/50 000. кроме того, система также определяет срок действия и разрешенный период продажи товаров, а вход и выход товаров завершаются системой, что не только экономит рабочую силу, но и делает ее более точной и эффективной.

после завершения коллективного распределения и точного управления затраты на управление значительно сокращаются, а свежесть продуктов также значительно улучшается. с развитием технологий компания huatang также реализовала обмен информацией между клиентами и поставщиками, что позволяет ей более активно реагировать на изменения рынка.управление логистикой хуатана постепенно начало меняться в сторону управления цепочками поставок.

устранив запасы, можно внедрить новые продукты, ускорить оборот продукции и увеличить оборотный капитал компании. по мере постепенного восстановления экономики, хуатан начал усердно работать над улучшением пользовательского опыта и потребления.

потребители покупают молотки, чтобы лучше забивать гвозди.поверхностные ритейлеры думают только о том, как заставить потребителей покупать молотки как можно быстрее и чаще, в то время как умные ритейлеры думают о том, как потребители могут забивать гвозди. следуя этому образу мышления, компания huatang начала менять методы демонстрации и продаж, а также изучать методы демонстрации, которые точно передают информацию о ценности. выкладка товаров будет даже корректироваться в зависимости от времени суток и изменений погоды.

помогая клиентам забивать гвозди,«пусть покупатели приходят в магазин каждый день и волнуются» стало козырной картой huatang, и они используют это, чтобы достичь «высшей ценности розничной торговли».

с того момента, как покупатель входит в магазин, идет на парковку, ищет тележку для покупок и использует подсказки, чтобы найти в уме список покупок, включая очередь на кассу, подход к стойке обслуживания и, наконец, поход в магазин. парковка, хуатан стремится найти любую возможность встроить «прикосновение» в детали.

чтобы клиенты чувствовали себя как дома, компания huatang ввела «правило трех метров» (громкое приветствие клиентам, находящимся в радиусе трех метров), «правило пяти метров» (обращайте внимание на клиентов в радиусе 5 метров и будьте готовы принять их в в любое время), а также «тренировка рысью» (когда клиенты звонят) «обязательно бежать»), «приглашение к кассиру» (будьте готовы успокоить более 3 человек при оформлении заказа), тем самым повышая удовлетворенность.

хуатан изучит небольшую проблему в ванной или падение клиента как бизнес-проблему. по мере увеличения количества постоянных покупателей в магазине макет будет корректироваться, чтобы повысить свежесть товаров для пользователей.

вынужденное «замедление» поведения холодной зимой помогло huatang постепенно сформировать деловой стиль усовершенствованных операций и сформировать свою основную конкурентоспособность. в процессе борьбы с депрессией кадо возглавил индустрию продаж японии, завершил «вторую революцию обращения», добился разрушения ценовых факторов и заложил основу для грядущего экономического кризиса.

в начале 1990-х годов доход huatang достиг 18 304 триллионов иен, став ведущей компанией в сфере продаж. «внутренняя конкурентоспособность» компании беспрецедентно улучшилась.

затем япония вступила в исторически мрачный момент.

3

рост японии застопорился

в 1997 году yamaichi securities, одна из четырех крупнейших компаний по ценным бумагам в японии, обанкротилась. президент горько плакал и просил другие компании нанять 7500 безработных. фотографии его плача были опубликованы в газете washington post. в статье говорилось: «эти слезы ознаменовали конец эпохи в японии».

ито уже предсказал такую ​​ситуацию.

в 1991 году, после того как в японии лопнул пузырь на рынке недвижимости, он предсказал, что «японию ждёт беспрецедентная рецессия». но что шокирует, так это то, что под руководством ито кадо остался практически «невредимым» перед лицом крупного национального кризиса.

прежде всего, трансформация бизнеса, продолжавшаяся до 1990-х годов, позволила huatang как можно раньше начать усовершенствовать управление и использовать компьютерные технологии для преобразования всех аспектов — от закупок, управления поставщиками до выкладки в магазинах.улучшение площади и эффективности персонала также повышает ценовую конкурентоспособность компании.

реформа хуатана — классический пример гарвардской школы бизнеса. профессор салмон из гарвардской школы бизнеса похвалил: «это реформа, которая позволяет каждому магазину и каждому продукту получить поддержку клиентов; это реформа работы, в которой участвуют все сотрудники, включая почасовых работников; это реформа, в которой ингредиенты поступают с полей (с полей); море) ) к столу; это инновация, использующая компьютеры для повышения точности маркетинга.

во-вторых,пароль, позволяющий справиться с экономическим кризисом, находится в руках пользователей.опираясь на цель построения «доверия» с пользователями, бесплатные комнаты для матери и ребенка, коляски, услуги по аренде зонтиков, регулярные автобусы для покупок и т. д. позволили huatang опережать время и завоевывать доверие пользователей.

самая похвальная вещь в huatang — это ситуационный режим отображения высокой «чистоты» (особенно родительско-дочерняя область), который полностью определяет метод отображения продуктов с точки зрения пользователя. те услуги пан дунлай, которые пользователи называют бросающими вызов небесам, также содержат просвещение хуатана. он будет корректироваться в зависимости от потребностей клиентов, даже в зависимости от времени суток. потому что данные показывают, что потребители, которые приходят в магазин в разное время дня, не совсем принадлежат к одному и тому же типу, поэтому у клиентов разные предпочтения и потребности.

высокая степень индустриализации, высокая стандартизация и высокий уровень поставок свежих продуктов практически описывают одно из самых выдающихся национальных преимуществ розничной торговли в японской розничной торговле.

перенос избыточного капитала в китай, где внутренний спрос высок, а розничная торговля постепенно открывается, стал выбором для большинства японских магнатов розничной торговли для преодоления кризиса.эон«европейские и американские» гиганты розничной торговли carrefour, wal-mart, metro и ito-yokado не являются исключением. в 1996 году, получив разрешение правительства, он открыл свой первый магазин в пекине. однако «теплое приглашение муниципального правительства чэнду» позволило его главе в китае томихиро саэгаси временно изменить курс.

но, к сожалению, хуатан, который, казалось, рос как сумасшедший, не продолжал писать свою славу в китае.

хотя томихиро саэда сделал смелое заявление о том, что для того, чтобы завоевать поддержку местного населения и укорениться, он «должен прожить там 20 или даже 30 лет», он также скопировал японский опыт и использовал большое количество японских руководителей в китае.

«жители чэнду в основном едят речную рыбу. свежую, высококачественную и питательную морскую рыбу вообще невозможно продать, и многие из них выбрасываются каждый день. они открывали холодильники и шкафы в домах граждан, перебирали их». мусорные баки и посетили местные чайные, просто чтобы получить представление о том, что местные жители едят и носят то, что им нравится. тяжелая работа принесла свои плоды, и в чэнду, городе, где доминируют государственные универмаги, сервис huatang в японском стиле наконец произвел фурор.

поклоны клиентам, бесплатные комнаты матери и ребенка, диспенсеры для воды, пакеты самообслуживания, кубики свежего льда, туалетные столики, фены и бесплатные зонтики напрокат делают посещение хуатана очень «иностранным» занятием для жителей чэнду.

успешный опыт японии был проверен, и хуатан начал использовать тот же опыт для соревнований в пекине.

в 1998 году ito-yokado заняла 33-е место среди 500 крупнейших компаний мира. она гордилась своим успехом и открыла свой первый магазин в шилибао, пекин. следуя тенденции роста розничной торговли китая, ito-yokado открывала магазин почти каждый год. он проходит от пекинской деревни азиатских игр до укесонга и тунчжоу бэйюань.

но по сравнению с энтузиазмом по поводу открытия магазинов, цифры не являются оптимистичными. в 2012 году объем продаж пяти магазинов huatang в чэнду достиг 5 миллиардов юаней, тогда как объем продаж восьми магазинов beijing huatang commercial составил лишь около 2,5 миллиардов юаней. они перевели менеджеров из чэнду в пекин, но переломить спад им не удалось.

по сути, времена в китае изменились, и пекин является первой остановкой для перемен.

в 2012 году онлайн-шоппинг уже давно стал нормой в пекине. хуатан, который придерживался модели gms, не осознавал, что коммерческий центр пекина в то время превратился в центр образа жизни, объединяющий досуг, культурный и художественный опыт, приносящий удовлетворение, которое дает электронная почта. коммерция не может заменить. компания huatang, которая не смогла уловить цифровую тенденцию, не запустила пакеты цифровых услуг, такие как цифровые купоны на парковку, а каналы электронной коммерции также начали медленно развиваться. было закончено.

с 2014 года в пекине хуатан началась волна закрытия магазинов, в том числе магазин wukesong, магазин wangjing, магазин бэйюань... до закрытия магазина fengtai north road в 2017 году у huatang в пекине был только «одинокий саженец» - магазин в деревне азиатских игр. .

почему хуатан не продолжил процветание японии в пекине?

после того, как китай полностью открылся для внешнего мира в 2004 году, супермаркет aeon, также из японии, создал систему распределения в китае. однако в японии это была совместная дистрибьюторская компания huatang, и она не создала самостоятельный логистический центр. в китае. из-за аутсорсинга логистики бизнес huatang в китае не имеет предпосылок для совместного распределения, поэтому 80% идет на консигнацию и только 20% — это собственная продукция, что прямо противоположно ситуации в японии.

широкая и обширная сеть каналов в китайском обществе. очевидно, что в условиях конкуренции в области электронной коммерции и трансграничных покупок за рубежом хуатан без своего основного оружия подобен зданию без фундамента. сильные ветры времени будут. естественно исчезают с волнами. к счастью, бизнес магазинов повседневного спроса 7-11 по-прежнему сохраняет высокую конкурентоспособность.

двусторонняя история ито-йокадо, от славного подъема японии до трудных освоений китая, говорит нам о том, что независимо от того, насколько успешна компания на своем внутреннем рынке, при выходе на новый рынок ей необходимо отложить в сторону свои прошлые достижения и пересмотреть их. со скромным и обучающим отношением и позиционированием. в разные эпохи, под влиянием таких факторов, как технологии, размер города и уровень экономического развития, люди будут выбирать разные места для покупок. поэтому «успех — это не конец, а новая отправная точка», особенно в сфере розничной торговли.