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Texto | Quadrante, autor Li Wei, editor |

Acender fogões frios refere-se a prestar atenção precoce a áreas impopulares e a fazer investimentos a longo prazo. Até certo ponto, “queimar o fogão frio” é consistente com a experiência bem-sucedida do CEO da Nvidia, Huang Jenxun, em encontrar avanços no mercado “$0”. Na China, há também muitos casos de sucesso de novos veículos energéticos e plataformas de vídeos curtos que conquistaram o mercado de “$0” queimando o fogão frio da inovação nas pistas. No atual ambiente de desenvolvimento, queimar o fogão frio tornou-se a chave para as empresas alcançarem avanços. Para conseguir isso, visão, paciência e flexibilidade são indispensáveis.

A fábrica da TSMC no Japão está localizada na cidade de Kikuyo, na ilha de Kyushu. Esta é uma pequena cidade com apenas 43.000 habitantes e agora assume a pesada responsabilidade de tornar a Ilha de Kyushu uma "Ilha do Silício". De acordo com estimativas do Kyushu Financial Group do Japão, a TSMC trará 7.000 empregos e 28 mil milhões de dólares em riqueza para esta cidade nos próximos dez anos.

Este é o epítome do ambicioso plano de revitalização da indústria de semicondutores do Japão. Nos últimos anos, o governo e as empresas do Japão têm enfatizado continuamente a importância de revitalizar a indústria de semicondutores e rapidamente colocaram este entendimento em prática. A introdução de empresas taiwanesas de semicondutores tornou-se a chave para esta ação. Tal como a cidade de Kikuyo, as empresas de semicondutores de Taiwan estão a injectar um forte impulso de desenvolvimento no renascimento da indústria de semicondutores do Japão.

No entanto, tanto as empresas de semicondutores de Taiwan como os profissionais da indústria de semicondutores japoneses precisam admitir que o Japão não é atualmente o principal cliente-alvo das empresas de semicondutores de Taiwan. Entre os sete principais clientes anunciados pela TSMC em 2023, a Sony é a única empresa japonesa, ocupando o sétimo lugar. No segundo trimestre de 2024, 65% da receita da TSMC veio de clientes norte-americanos; 16% da sua receita veio da China continental e apenas 6% veio do Japão;

Talvez, no futuro, em setores como automóveis, indústria, produtos de consumo e computação de alto desempenho (HPC), as empresas japonesas com profunda acumulação industrial possam explodir em aumentos maiores na demanda por semicondutores, proporcionando uma nova curva de crescimento para as empresas de semicondutores de Taiwan. . Também é possível que as empresas de semicondutores de Taiwan possam estabelecer uma cooperação mais profunda com empresas de semicondutores japonesas localizadas a montante da cadeia industrial, aproveitar a sua acumulação de tecnologia e exportar-lhes experiência de gestão de fábrica.

Este comportamento extremamente incerto de “queimar o fogão frio” testa enormemente a visão, a paciência e a flexibilidade das empresas. Em primeiro lugar, é necessário ter uma visão profunda da tendência de desenvolvimento a longo prazo da indústria e avaliar com precisão o crescimento de uma oportunidade em cinco ou dez anos; em segundo lugar, é necessário ter paciência e perseverança suficientes na espera pela oportunidade de amadurecer; ; claro, também haverá novas oportunidades Surgem fatores que transformam oportunidades em erros Neste momento, as empresas precisam de flexibilidade para mudar de canal em tempo hábil.

Este conceito de “queimar o fogão frio” é muito semelhante a uma experiência de sucesso partilhada pelo CEO da NVIDIA, Jensen Huang: Em muitos casos, as empresas precisam de encontrar o mercado “$0” e investir nele com muita coragem, de modo a travar mercados maiores. indústrias com antecedência. Este chamado mercado “$0” refere-se a um mercado em branco que atualmente não tem clientes em grande escala nem concorrentes fortes, mas tem um enorme potencial de desenvolvimento.

Especialmente quando as indústrias que originalmente lideraram o desenvolvimento entraram em um estágio maduro e novas indústrias líderes estão prestes a assumir o controle, empresas chinesas como TSMC e NVIDIA estão “queimando fogões frios” e procurando um mercado de “$ 0”, que já é o caminho única maneira de as empresas chinesas se tornarem mais fortes.

Encontre o próximo mercado “$ 0”

Justin Yifu Lin certa vez dividiu as indústrias atuais da China em cinco categorias: indústrias de recuperação, indústrias líderes, indústrias transformacionais, indústrias de mudança de faixa e ultrapassagem e indústrias estratégicas. Ele acredita que tanto as indústrias líderes quanto as indústrias de supercarros que mudam de faixa precisam contar com sua própria pesquisa e desenvolvimento para obter novas tecnologias e, então, manter ou alcançar a liderança no mercado. A pesquisa e o desenvolvimento de novas tecnologias exigem que as empresas sejam, em grande medida, corajosas e boas em queimar fogões frios.

No contexto da transição entre as antigas e as novas indústrias, é mais provável que os líderes atuais enfrentem a possibilidade de serem perturbados por inovadores tecnológicos. Portanto, empresas como Microsoft, Google, Tencent e Alibaba que experimentaram a transição da Internet para a Internet móvel serão mais urgentes em traçar novos caminhos e novas tendências. As empresas automóveis tradicionais, como a Volkswagen e a Toyota, também começaram a resistir à crescente pressão competitiva das empresas chinesas de automóveis de nova energia.

Ao mesmo tempo, para as novas empresas de automóveis de energia que mudam de faixa e ultrapassam as empresas, a mudança de faixa é uma aposta no mercado “$0”, queimando o fogão frio da próxima geração de tecnologia. Assim como a NVIDIA, em 1993, quando as CPUs ainda estavam em expansão e populares, eles optaram por fabricar chips de computação acelerada, transformando esse “fogão frio” da época no “fogão quente” que agora está em franca expansão.

O mesmo se aplica às novas empresas de automóveis de energia. Nos últimos 100 anos, os países desenvolvidos estabeleceram barreiras de patentes no domínio dos motores de combustão interna que são difíceis de ultrapassar. avanços nesta pista. Os novos veículos energéticos proporcionam um novo caminho para todos começarem de novo. Neste caminho, as novas empresas de veículos energéticos da China podem estabelecer uma vantagem competitiva.

Nos três anos de 2021, 2022 e 2023, o volume de exportação de automóveis da China excedeu 2 milhões, 3 milhões e 4 milhões de veículos, respectivamente, e a sua quota de mercado na Europa, América do Sul, Austrália, Sudeste Asiático e outras regiões alcançou um enorme desenvolvimento. . Entre eles, o volume de exportação de veículos de energia nova aumentará de 310.000 unidades em 2021 para 1,203 milhão de unidades em 2023. De um veículo de energia nova em cada 7 veículos exportados para um veículo de energia nova em cada 3 veículos exportados, veículos de energia.

Antes de alcançar este resultado, a indústria de veículos de novas energias da China foi durante muito tempo um caminho impopular com tecnologia imatura. Embora a BYD tenha desenvolvido o sedã elétrico puro F3e em 2006, e o "Plano de Ajuste e Revitalização da Indústria Automotiva" do país emitido em 2009 propusesse uma meta de desenvolvimento de formar uma capacidade de produção de 500.000 veículos de nova energia, até 2014, a produção e vendas anuais de novos os veículos de energia são apenas 78.500 unidades.

Em dez anos, a nova indústria de veículos energéticos da China alcançou um rápido crescimento de mais de 100 vezes. Esta conquista não depende apenas do forte apoio do país a nível político, mas também precisa de ser atribuída ao investimento persistente em I&D e à inovação ousada das empresas automóveis chinesas nesta trajetória que já foi de “0 dólares”. Somente a BYD investiu centenas de bilhões em P&D nos últimos doze anos, tem dezenas de milhares de pessoal técnico de P&D e solicitou mais de 40.000 patentes.

“Acender o fogão frio” exige mais paciência

Isso mostra que no caminho para “queimar o fogão frio” é preciso ter bastante paciência e resiliência. A maior diferença entre “queimar o fogão frio” e “perseguir o vento” é apostar a visão de longo prazo numa pista nascente e tornar-se o criador da tendência ou conduzir operações de curto prazo numa pista que já existe; decolou, para obter ganhos de curto prazo, tornando-se um apêndice de uma tendência crescente.

O resultado das escolhas de uma empresa determinará em grande parte se ela se qualifica como um grande negócio. Tomando a NVIDIA como exemplo, em 2016, Huang Renxun doou pessoalmente o primeiro DGX-1 do mundo para a OpenAI. Naquela época, em comparação com seu então CEO, Musk, a OpenAI ainda era menos transparente aos olhos do público. Ainda se passaram seis anos antes que a empresa detonasse a onda de IA generativa. E esse equipamento, que valia US$ 129 mil na época, foi apenas uma gota no oceano do investimento da Nvidia no futuro.

A NVIDIA não pode prever que a OpenAI injetará nova vitalidade na indústria de IA até o final de 2022. Assim como eles não podiam prever quando promoveriam o CUDA, três pessoas chamadas Jeff Hinton, Alex Krzyzewski e Ilya Sutskever usariam o CUDA da NVIDIA para treinar AlexNet, o que detonou o aprendizado profundo. No entanto, acreditam firmemente que a era da computação acelerada chegará mais cedo ou mais tarde.

“Quando as empresas acreditam em algo, devemos agir. Por isso, aprofundámos a aprendizagem e reinventámos tudo sistematicamente ao longo da próxima década”, disse Huang no seu discurso. “Passamos a inventar a computação, as interconexões, os sistemas, as redes e apenas. sobre todos os outros aspectos da computação E, claro, software. Investimos bilhões de dólares no desconhecido por uma década, trabalhando no aprendizado profundo e ampliando o aprendizado profundo. realmente pegue essa tecnologia.”

No processo, a Nvidia também foi questionada pelos acionistas devido ao desempenho lento de longo prazo causado pelo investimento em P&D, e foi aconselhada a se concentrar na melhoria da lucratividade. Mas o valor de mercado atual da NVIDIA prova o quanto a paciência e a resiliência baseadas em insights precisos podem render. O valor de mercado desta empresa, que durante muito tempo se manteve em torno de mil milhões de dólares, passou agora para 3 biliões de dólares.

A NVIDIA é ao mesmo tempo a implementadora e a destinatária do “fogão ardente e frio”. Em 2017, quando a NVIDIA desistiu da produção OEM de DGX-2 para Quanta devido à baixa demanda, ela abordou a VEICHI para produção OEM. No processo de produção do DGX-2, Weichuang percebeu a importância da GPU para o desenvolvimento da tecnologia de IA e começou a dedicar muitos recursos à pesquisa e desenvolvimento da NVIDIA antes de a NVIDIA abrir o mercado. Finalmente, alguns anos depois, ela provou. os benefícios trazidos pela NVIDIA Os dividendos da era da IA.

Para muitas empresas chinesas que já ocupam uma posição de liderança no país, precisam de ser mais pacientes com o mercado “$0”, como Nvidia e Flextronics, e responder à escuridão antes do amanhecer com maior resiliência. Em particular, as empresas líderes actuais nas indústrias da China enfrentam cada vez mais a concorrência global, que será mais direccionada para a investigação, desenvolvimento e promoção de tecnologias básicas de próxima geração e aplicações industriais baseadas em infra-estruturas. Isso requer mais paciência e resiliência.

Persistência não é teimosia, você deve mudar quando for apropriado

É claro que a ênfase na paciência e na resiliência não significa ir até o fim. Persistência não significa teimosia Quando o ambiente competitivo e o desenvolvimento tecnológico mudam, as empresas precisam de fazer mudanças oportunas e escolher novos pontos de avanço. Quando Jen-Hsun Huang compartilhou o segredo de seu papel como CEO, ele disse: “Por um lado, você tem que persistir e manter suas crenças; por outro lado, você não pode ser teimoso, para ter flexibilidade. é contraditório e complicado. Muitos CEOs de startups são muito talentosos, mas estão tão determinados a provar que estão certos que se esquecem da agilidade.”

Ao apresentar a história empreendedora da NVIDIA, Huang Renxun nunca esquece de expressar sua gratidão a Shoichiro Iri, que já atuou como presidente da Sega. Essa gratidão vem de uma má escolha que quase matou a Nvidia em seu berço. Depois que a NVIDIA foi estabelecida, ela optou por usar a tecnologia gráfica quadrilateral para construir seu próprio acelerador gráfico NV1. No mesmo ano, o Windows 95 lançado pela Microsoft varreu o mercado, mas o padrão Direct 3D adotado foi baseado na tecnologia de imagem triangular.

A Nvidia, portanto, caiu em uma crise de compatibilidade e não conseguiu fornecer ao seu primeiro grande cliente, a Sega, um acelerador gráfico que continuasse a usar a tecnologia gráfica quádrupla. Huang Renxun disse francamente à Sega que devido aos erros estratégicos de P&D da Nvidia, não havia necessidade de continuar desenvolvendo o NV2, mas ele ainda esperava que a outra parte pagasse de acordo com o contrato. No final, foi Shoichiro quem entrou no negócio e pressionou a Sega a pagar à Nvidia os fundos tão necessários para reiniciar a pesquisa e o desenvolvimento.

No ponto de partida do valor de mercado da Nvidia de 3 trilhões, Huang Renxun prontamente optou por adotar o padrão Direct 3D da Microsoft e não continuou a insistir no desenvolvimento de aceleradores gráficos usando tecnologia gráfica quadrilateral para provar seu valor. Isso tirou a Nvidia de um beco sem saída, e a gentileza de Shoichiro com a startup deu-lhe a chance de corrigir seus erros. "Foi porque enfrentamos nossos erros, interrompemos nossas perdas prontamente e humildemente buscamos ajuda que sobrevivemos à crise de falência", concluiu Huang Renxun.

O Japão, que está tentando revitalizar a indústria de semicondutores, viu muitos casos negativos de “mudanças oportunas” durante o declínio da indústria. No livro "Os Trinta Anos Perdidos: A História Econômica de Heisei Japão", Yukio Noguchi considera a persistência de antigos modelos de negócios como uma das razões para o declínio da indústria manufatureira do Japão. A sua manifestação específica é a persistência na construção de fábricas de grande escala verticalmente integradas.

"Naquela época (2004), a tendência de desenvolvimento da indústria manufatureira mundial era mudar gradualmente para uma divisão horizontal do método de produção do trabalho, e sua empresa representativa era a Apple... Como todos eram processos de produção padrão, eles poderiam ser substituídos por outras empresas... Mas mesmo em Lei Após o incidente de Mann, as empresas japonesas ainda insistiram na necessidade de construir fábricas verticalmente integradas em grande escala... Foi somente no acordo de médio prazo no outono de 2011 que as empresas japonesas percebeu a era do modelo de integração vertical. Naquela época, a indústria eletrônica do Japão caiu em um estado de déficit geral." Noguchi Yukio analisou.

No final, "Guishan Manufacturing", sinônimo de TVs LCD requintadas, passou da produção de grandes painéis LCD para TVs para a produção de painéis de pequeno e médio porte neste ano. Foi eventualmente adquirida pelo Grupo Hon Hai em 2016. que beneficiou dos dividendos do modelo de divisão horizontal do trabalho. Mas muitos anos mais tarde, a BYD também está a perseguir um modelo de produção vertical no qual controla tudo, desde a produção de peças até ao produto final, e a BYD embarcou no caminho rápido do desenvolvimento.

Mudanças oportunas determinarão se um fogão frio pode produzir um fogo forte. Não falta às empresas chinesas flexibilidade para mudar, mas compreender tendências e oportunidades requer uma visão mais precisa e uma persistência mais corajosa.