2024-08-16
한어Русский языкEnglishFrançaisIndonesianSanskrit日本語DeutschPortuguêsΕλληνικάespañolItalianoSuomalainenLatina
송지핑(Song Zhiping) 중국상장회사협회 회장 겸 중국기업개혁발전연구협회 수석전문가
사업은 올바른 일을 하는 것이고, 경영은 일을 올바르게 하는 것입니다.
텍스트 | 송지핑
출처 | 경영의 이해
저자: 송지핑(Song Zhiping) 중국상장회사협회 회장 겸 중국기업개혁발전연구협회 최고 전문가
2019년 7월, 대기업 경영자 회의에서 연설 제목이 '경영에서 운영까지'였던 것으로 기억합니다. 당시 저는 기업이 직면한 많은 불확실성을 인식하고 다음과 같이 제안했습니다.비즈니스 리더는 비즈니스 운영에 더 많은 관심을 기울이고 많은 관리 업무를 부하 직원에게 이양해야 합니다.하지만 이 대기업의 리더들 대부분이 나와 비슷한 경험을 갖고 있고 모두 풀뿌리 수준에서 성장해 나갔기 때문에 경영(특히 경영)에 대한 이해도가 매우 높기 때문에 이것이 매우 어렵다는 것을 알고 있습니다. 사람과 일) 큰 열정과 선호로 인해 그들은 혼자 남겨지면 권력이 다른 사람에게 양도되고 있다고 느낄 수 있습니다. 사실 지금 이 순간에도비즈니스 리더들에게는 구체적이고 사소한 문제에 고민하기보다는 불확실한 환경에서 올바른 선택을 하는 것이 가장 중요합니다.
서구적 맥락에서 '경영'이라는 단어는 대규모 경영의 개념으로 운영과 경영을 모두 포괄하는 경우가 많다. 동양적 맥락, 특히 중국과 일본에서는 운영과 관리를 분리하는 데 종종 사용되며, 운영은 "올바른 일을 하는 것"이고 관리는 "일을 올바르게 하는 것"이라고 생각합니다.운영은 효율성 향상을 목표로 올바른 결정을 내리고 자원을 확보하는 데 중점을 두는 반면, 경영진은 내부를 바라보고 기업의 사람, 기계, 재료 및 재료 간의 관계를 개선하는 것을 목표로 합니다. 능률.
경영은 수익을 늘리고, 더 많은 돈을 벌고, 시장에서 '세 물통'을 끌어내는 것인 반면, 경영은 지출을 줄이고, 돈을 적게 쓰고, 기업 내에서 '세 방울의 물'을 짜내는 것입니다.기업에는 고개를 들고 길을 바라보는 관리자가 있어야 하고, 고개를 숙이고 바퀴를 당기는 관리자가 있어야 합니다. 경영은 기업의 영원한 주제이지만 관리가 필요한 것만 해결할 수 있을 뿐, 운영을 대체할 수는 없습니다. 많은 경우, 관리의 한계 효용은 감소하고 있습니다. 관리를 통해 비용을 절감하고 효율성을 무한정 높일 수는 없지만, 운영의 한계 효용은 증가하므로 더 많은 돈을 벌 수 있습니다. 이것이 경영과 운영의 가장 큰 차이점이다.
역사적으로 20세기 전체는 '경영의 세기', 즉 제품의 가용성을 다루는 생산관리의 시대라고 할 수 있다. 그 결과 효율성 향상을 중심으로 수많은 경영이론이 개발되는 경우가 많았다. 그러나 21세기 이후 인터넷 혁명, 기후 문제, 탈세계화, 일부 신흥 경제권이 탈산업화, 탈도시화 시대에 진입하면서 기업이 직면한 환경은 '불확실성'과 '불확실성'으로 큰 변화를 겪었다. 취약성' '성'이라는 두 키워드는 새로운 시대의 특성을 더 잘 반영한다. 이러한 변화로 인해 "유효한 연산자"의 개념과 논리가 점차 내 뇌 속에 명확해졌습니다. 일부 기업에서는 잘 훈련된 관리자가 부족하지 않은 경우가 많지만 실제로 부족한 것은 전략적 사고를 갖춘 운영자입니다.기업의 리더는 관리자에서 운영자로 변신할 뿐만 아니라 일반 운영자에서 효과적인 운영자로 변신해야 합니다.
나는 공장장으로 17년, 중앙대기업의 리더로 18년을 포함해 40년 동안 기업에서 일해왔습니다. 수백 개의 회사. 나는 관리부터 운영까지 중국 기업 리더들의 전 과정을 경험했다고 할 수 있습니다. 특히 오랜 세월 동안 중앙 기업의 리더로 활동하면서 효과적인 운영자가 되는 방법에 대해 깊은 이해를 갖고 있습니다. 피터 드러커(Peter Drucker)는 자신의 저서 "효과적인 관리자(The Effective Manager)"에서 효과적인 관리자를 위한 5가지 필수 요소, 즉 시간 활용, 기여 가치 평가, 강점 활용, 중요한 문제의 우선순위 지정, 효과적인 의사결정을 제안했습니다. 허 시시(He Sisi)도 내 경험과 관찰을 결합했습니다. 이를 『Effective Operator』라는 책에서 요약하고 제안했습니다.효과적인 운영자의 5가지 임무는 올바른 선택, 효과적인 혁신, 자원 통합, 가치 창출 및 공유 메커니즘입니다.관리자에서 운영자로 전환하고, 일반 운영자에서 효과적인 운영자로 성장하려면 이 다섯 가지 작업을 잘 수행해야 합니다.
나는 "The Effective Operator"라는 책에서 특히 운영의 효율성을 강조합니다. 즉, 관리부터 운영까지 내부원칙을 이해한다 하더라도 여전히 운영의 효율성에 문제가 있기 때문에 부족하다. 이 책은 실제로 관리에서 운영까지, 또 하나는 효과적인 운영을 달성하는 방법의 두 가지 수준으로 전개되어 효과적인 운영자의 5가지 임무를 자세히 논의합니다.
기업이 직면한 가장 큰 과제는 불확실성과 취약성입니다.올바른 선택을 하는 것이 효과적인 운영자의 최우선 과제입니다.운영자로서 가장 어려운 것은 의사결정이며, 누구도 대신할 수 없습니다. 의사결정에는 브레인스토밍이 포함될 수 있지만 최종 결정은 사업주가 결정해야 합니다. 결정을 내린 후에도 정보 비대칭이나 환경 변화가 발견되면 운영자는 어제 내린 결정이라 하더라도 결정을 변경해야 합니다.
운영자가 전략적 선택, 비즈니스 선택 및 인력 선택에 열심히 노력하고 선택을 위한 일련의 기본 논리를 확립하면 올바른 선택을 하지 못하는 것을 두려워하지 않을 것입니다. 왜냐하면전략, 사업, 인재의 올바른 선택이 기업의 생사를 결정하는 경우가 많습니다.친절한무시할 수 없는 중대한 사건.효과적인 관리자가 기업의 전략적 선택을 연구할 때 명확한 아이디어와 올바른 원칙을 갖고 있어야 할 뿐만 아니라, 전략을 분해하고 각각 기업 수준 및 비즈니스 수준 전략을 실행할 수 있어야 합니다. 효과적인 운영자는 기업을 선택할 때 원칙을 따르며 사람을 선택할 때도 동일하게 적용되며 도덕성과 재능을 최우선으로 생각하는 능력과 정치적 성실성을 모두 갖추어야 합니다. 동시에 그들은 또한 집착적이고 전문적인 사람들을 선택할 것입니다.
일반 사업자도 혁신의 중요성을 이해하고 혁신을 원하지만 효과적인 혁신 방법을 개발하지 못했습니다.혁신은 효과적이어야 합니다.이익이 없으면 아무리 기술이 좋아도 할 수 없습니다. 장기적으로 돈을 벌지 못하면 회사를 계속 운영할 수 없기 때문입니다. 혁신에는 위험이 있지만, 위험이 있다고 해서 멈출 수는 없습니다. 유능한 운영자는 위험을 감수할 의지가 없으며 위험을 최소화할 수 있습니다. 벤처캐피털의 경우 프로젝트의 30%만 돈을 벌면 충분하지만 일반 기업은 이런 생각도 할 수도 없고 할 수도 없습니다. 그렇다면 기업의 혁신 성공 확률은 얼마나 될까요? 즉, 혁신적인 프로젝트의 경우 기업이 성공하려면 70%의 성공 확신이 있어야 합니다. 혁신에는 따라야 할 규칙과 모델이 모두 있습니다. 효과적인 운영자는 혁신의 효율성에 더 많은 관심을 기울이고 목적이 있고 품질이 높으며 수익성이 높은 혁신을 추구하며 혁신 모델 선택에도 더 많은 관심을 기울입니다.
오늘날의 경쟁은 기업이 보유하고 있는 자원의 양이 아니라 얼마나 많은 자원을 통합할 수 있는가에 달려 있습니다.사업을 운영할 때 반드시 자신만의 자원이 있는 것은 아니며 모든 것을 처음부터 시작할 수는 없습니다. 이는 불필요하고 너무 전통적이며 좋은 기회를 놓칠 수 있습니다. 사업자는 통합에 대한 개념을 가지고 있어야 하지만 단순히 규모가 크다는 이유로 통합할 수는 없습니다. 통합의 핵심은 시너지 효과가 실제로 실현되는지 여부에 있습니다. 효과적인 운영자는 또한 자원 통합에 대한 자신의 원칙을 가지고 있으며 통합에 대해 단순히 맹목적으로 이야기하지 않고 특정 방법과 방법에주의를 기울일 것입니다. 공동 개편은 전략에 부합하는 개편이어야 하며, 공동 개편 이후에는 경영, 문화 및 기타 수준의 통합에 특별한 주의를 기울여야 합니다. 예를 들어, 저는 중국국가건재유한회사에서 근무할 때 "35합법", "8대 공법" 등 경영통합 방법을 정리했습니다. 국제적으로 인수합병에는 '7대7' 법칙이 있다. 인수합병 사례의 70%는 실패해 기대되는 사업 가치를 실현하지 못하고, 실패한 인수합병 사례의 70%는 실패로 인한 것이다. 문화 통합의. 공동 개편에서 가장 중요한 것은 문화 통합입니다. 문화 통합 측면에서 효과적인 운영자는 항상 좋은 문화를 사용하여 나쁜 문화를 동화할 것이며, 나쁜 문화가 좋은 문화를 동화하도록 허용하지 않을 것입니다.
오늘날의 기업은 두 가지 시장에 직면해야 합니다. 하나는 제품 시장이고 다른 하나는 자본 시장입니다.상품 시장에서 기업은 이익 창출에 중점을 두고, 자본 시장에서는 기업이 가치 창출에 중점을 두지만, 이익은 가치와 동일하지 않습니다. 일반 사업자들은 상품 시장에 집중하고 자본 시장을 무시하는 경향이 있습니다.효과적인 관리자는 두 가지 모두를 중요하게 생각하며 어느 하나를 선호하지 않습니다.효과적인 운영자는 제품 사이트부터 제품 시장까지 제품 가격 책정과 브랜드 구축에 주의를 기울여야 한다고 주장합니다. 좋은 제품을 만드는 것은 사업의 기본이지만, 그것이 시장에서 인지도를 얻고 고객에게 프리미엄을 줄 수 있는지 여부는 사업 수준의 문제입니다. 효과적인 운영자는 시장이 대규모 시스템이라고 믿으며 산업의 이익이 기업의 이익보다 높고 기업의 이익이 산업 이익에 내재되어 있다는 개념을 고수합니다. 가격 측면에서는 경쟁 파트너와의 조화로운 공존을 중요하게 생각합니다. 일반적으로 맹목적인 가격 경쟁을 사용하지 않고 수량과 비용에서 가격과 비용으로, 경쟁의 레드오션에서 안정적인 가격 접근 방식을 채택합니다. 경쟁과 협력의 블루오션입니다.
자본시장의 효과적인 운영자는 주식금융 발행에만 집중하는 것이 아니라, 기업가치를 창출하는 것을 자본시장에서 가장 중요한 성과로 여기고, 기업의 가치를 높이기 위해 혁신과 기업 성장을 잘 활용하는 사람입니다. 그런 다음 주주 및 기타 이해관계자에게 보상합니다. 상장기업의 가치는 곧 시장가치이며, 가치창출은 효율적인 운영자의 중요한 과제입니다. 실제로 Moutai는 단 한 번 22억 4400만 위안을 모금했지만, 수년에 걸쳐 누적 배당금은 2000억 위안을 초과하여 투자자들에게 엄청난 가치를 창출했습니다. 상장회사는 또한 사회적 이익에 관심을 갖고 사회적 책임을 적극적으로 이행하며 직원, 고객, 공급업체, 은행, 지역 사회 및 기타 이해관계자와 긍정적인 상호 작용과 조화로운 공생을 달성해야 합니다.
그 메커니즘은 기업 이익과 직원 이익 사이의 긍정적인 상관관계입니다.조직이 탄생한 이래로 사람들의 열정과 주도성을 자극하는 것은 조직 발전을 괴롭혀온 공통적인 문제였습니다. 국영기업이든 민간기업이든 관계없이 메커니즘의 문제를 해결하고 좋은 메커니즘을 갖춘 사람은 누구나 빠르고 잘 발전할 것입니다. 기업의 목적은 더 나은 사회를 만드는 것이며 공유 메커니즘의 출발점은 사회적 공정성과 정의입니다. 효과적인 운영자는 인적 자본과 금융 자본이 동등하게 중요하다고 믿으며, 우리사주 보유, 기술 배당 등을 통해 기업 직원 및 기타 사람들이 초기 분배에서 금융 자본과 이익을 공유할 수 있음을 강조합니다. 일반 운영자는 아직 공유의 가치를 완전히 인식하지 못했습니다. 대부분의 경우 인센티브의 관점에서 시작하며 인센티브 메커니즘에서 공유 메커니즘으로 이동하는 것은 효과적인 운영자에게 승화입니다. 효과적인 운영자 자신도 높은 사회적 책임감을 지닌 기업가로서 부를 창출하는 동시에 부유하고 책임감이 있어야 하며, 부유하고 정의로우며, 부유하지만 사랑이 있어야 합니다.
과거에는 효과적인 운영자와 모순되지 않는 효과적인 관리자에 대해 더 많이 이야기했습니다. 그들은 서로 반대되지 않지만 동일한 긴장에 있으며 시대에 발맞추는 상속 및 개발입니다. 현재,우리는 잘 관리해야 할 뿐만 아니라 잘 운영해야 합니다. 효과적인 관리자와 효과적인 운영자가 모두 필요합니다.결국, 효과적인 운영자가 되는 것은 여전히 새로운 개념이자 새로운 논리입니다. 이 글을 읽은 후에도 더 많은 의견과 제안을 제공할 수 있기를 바라며, 우리는 우리의 일반적인 관행을 통해 이를 계속해서 풍부하게 하고 개선할 수 있습니다.
