Song Zhiping: 効果的なオペレーターになる方法

Song Zhiping: 有能なオペレーターになる方法

2024-08-16

中国上場企業協会会長兼中国企業改革発展研究協会主任専門家、宋志平氏

ビジネスとは正しいことを行うことであり、経営とは正しいことを行うことです。

テキスト | 宋志平

ソース | 管理を理解する

著者：宋志平氏、中国上場企業協会会長、中国企業改革発展研究協会主席専門家

2019年7月に大企業のリーダーの集まりで講演したときのタイトルは「経営から運営へ」だったと記憶しています。当時、私は企業が直面する多くの不確実性を認識しており、次のように提案しました。ビジネスリーダーは事業運営にもっと注意を払い、多くの管理業務を部下に移管すべきである。しかし、これを行うのが非常に難しいことであることは承知しています。なぜなら、これらの大企業のリーダーのほとんどは私と同様の経験を持っており、彼らは皆、草の根レベルから一歩ずつ成長し、経営（特にマネジメント）について深い理解を持っているからです。人々や物事に強い熱意と好みを持っているため、放っておくと権力が他人に譲渡されていると感じるかもしれません。実はこの瞬間にもビジネスリーダーにとって最も重要なことは、特定の些細な事柄に悩むことではなく、不確実な環境の中で正しい選択をすることです。

西洋の文脈では、「マネジメント」という言葉は大規模な管理の概念であり、多くの場合、運営と管理の両方を含みます。東洋の文脈、特に中国人と日本では、運営と管理を区別するためによく使用され、運営は「正しいことを行う」こと、管理は「物事を正しく行う」ことであると考えられています。運用は外部に目を向け、効率を向上させることを目的として、正しい意思決定とリソースの獲得に焦点を当てます。一方、管理は内部に目を向け、改善を目的として企業内の人、機械、材料と材料の関係を処理します。効率。

経営とは収益を増やし、より多くのお金を稼ぎ、市場から「バケツ三杯の水」を引き出すことですが、経営とは支出を削減し、支出を減らし、企業内から「三滴の水」を絞り出すことです。企業には、上を向いて道を見つめるオペレーターと、頭を下げてハンドルを握るマネージャーがいるはずです。経営は企業にとって永遠のテーマですが、経営は管理すべきことを解決するだけであり、業務を代替するものではありません。多くの場合、管理の限界効用は減少しており、管理を通じてコストを削減し、効率を無限に高めることはできません。一方で、運営の限界効用は、より良い運営をすればするほど、より多くの収益を得ることができます。これがマネジメントとオペレーションの最大の違いです。

歴史的に見て、20 世紀全体は「管理の世紀」、製品の可用性を扱う生産管理の時代であったと言えます。その結果、効率の向上を中心に多くの管理理論が開発されました。しかし、21世紀以降、インターネット革命、気候問題、脱グローバル化、一部の新興国経済が脱工業化・脱都市化の時代を迎え、企業を取り巻く環境は「不確実性」や「不確実性」など大きく変化してきました。「fragility」「性」という二つのキーワードが、新しい時代の特徴をよりよく反映している。こうした変化があったからこそ、私の脳内では「効率的なオペレーター」という概念やロジックが徐々に明確になってきました。一部の企業では、よく訓練されたマネージャーが不足していないことがよくありますが、本当に不足しているのは戦略的思考を備えたオペレーターです。企業のリーダーは、マネージャーからオペレーターに変身するだけでなく、一般のオペレーターから有能なオペレーターに変身する必要があります。

私は企業で 40 年間勤務しており、そのうち 17 年間は工場のリーダーとして、18 年間は大規模な中央企業のリーダーとして勤務し、中国公開企業協会の会長を長年務めました。何百もの企業。私は中国企業のリーダーの管理から運営までの全プロセスを経験しており、特に中央企業のリーダーを長年務めてきた中で、効果的な経営者になる方法を深く理解しています。ピーター・ドラッカーは、著書『The Effects of Manager』の中で、効果的なマネージャーに必要な5つの要素、すなわち、時間を有効に活用する、貢献を評価する、強みを活用する、重要事項に優先順位を付ける、効果的な意思決定を行うことを提案しました。これを書籍「Effective Operator」で要約し、提案しました。効果的な事業者の 5 つのタスクは、正しい選択、効果的なイノベーション、リソースの統合、価値の創造と共有メカニズムです。私たちがマネージャーからオペレーターに変身し、普通のオペレーターから有能なオペレーターに成長したいのであれば、これら 5 つのタスクをしっかりと実行する必要があります。

私は『TheEffective Operator』という本の中で、特にオペレーションの有効性を強調しています。つまり、管理から運用までの内部原則を理解しても、運用の実効性には課題があり、十分ではないということです。実はこの本は、「管理から運用」と「効果的な運用を実現する方法」の2つのレベルで展開されており、効果的なオペレーターの5つのタスクについて詳しく解説されています。

正しい選択

企業が直面する大きな課題は、不確実性と脆弱性です。正しい選択をすることは、有能なオペレーターの最優先事項です。オペレーターとして最も難しいのは意思決定であり、誰もあなたの代わりにはなりません。意思決定にはブレインストーミングが含まれる場合もありますが、最終的に決定するかどうかは事業者が決定する必要があります。意思決定を行った後でも、情報の非対称性や環境の変化が発見されれば、それが昨日の意思決定であっても、オペレーターは意思決定を変更しなければなりません。

経営者が戦略的選択、事業上の選択、人材の選択に熱心に取り組み、選択の基礎となるロジックを確立していれば、そのような経営者は正しい選択をしないことを恐れることはありません。なぜなら戦略、ビジネス、人材の正しい選択が企業の生死を決定することがよくあります。親切無視できない一大イベント。有能なマネージャーが企業戦略の選択を検討する場合、明確なアイデアと正しい原則を持っているだけでなく、戦略を分解して企業レベルとビジネスレベルの戦略をそれぞれ実行できることが重要です。有能な経営者は企業を選ぶ際に原則に従い、人材を選ぶ際にも同様に、道徳性と才能を第一に考える必要があります。同時に、こだわりを持ったプロフェッショナルな人も選ぶでしょう。

効果的なイノベーション

一般の経営者もイノベーションの重要性を理解しており、イノベーションを起こしたいと考えていますが、有効なイノベーション手法を開発できていません。イノベーションは効果的でなければなりません。メリットがなければ、どんなに優れた技術であっても、長期的に儲からなければ企業は継続できませんから、それはできません。イノベーションにはリスクが伴いますが、リスクがあるからといってやめるわけにはいきません。有能な経営者はリスクを冒すつもりはなく、リスクを最小限に抑えることができます。ベンチャーキャピタルにとっては、プロジェクトの30％が儲かれば十分ですが、普通の企業ではそんなことは考えられませんし、実行できません。では、企業がイノベーションを起こす成功の確率はどれくらいでしょうか?言い換えれば、革新的なプロジェクトの場合、企業は成功する前に 70% の成功確率がなければなりません。イノベーションには従うべきルールとモデルの両方があります。有能な経営者は、イノベーションの有効性により注意を払い、目的を持った高品質で収益性の高いイノベーションを追求し、イノベーションモデルの選択にもより注意を払います。

リソースの統合

今日の競争は、企業がどれだけ多くのリソースを持っているかではなく、どれだけ多くのリソースを統合できるかにかかっています。ビジネスを経営する場合、必ずしも独自のリソースがあるとは限りません。また、すべてをゼロから始めることはできません。これは不必要であり、伝統的すぎるため、良い機会を逃すことになります。事業者は統合の概念を持たなければなりませんが、規模が大きいから統合できるわけではなく、統合の鍵は本当にシナジー効果が発揮されるかどうかにあります。効果的なオペレーターは、リソースを統合するための独自の原則を持っています。統合について単純かつ盲目的に話すのではなく、特定の方法と手法に注意を払います。共同再編は戦略に沿ったものでなければなりません。共同再編後は、経営、文化、その他のレベルの統合に特別な注意が払われます。例えば、私が中国国家建材有限公司に勤務していた頃、「三五統合」や「八大工法」などの経営統合手法をまとめました。国際的には、M&A には「7 対 7」の法則があります。M&A のケースの 70% は失敗し、期待される事業価値を実現できません。M&A の失敗の 70% は失敗が原因です。文化的統合のこと。共同再編において最も重要なことは文化的統合です。文化的統合に関して言えば、有能な事業者は常に良い文化を利用して悪い文化を吸収し、悪い文化が良い文化を吸収することを決して許しません。

価値を創造する

今日の企業は 2 つの市場に直面する必要があります。1 つは製品市場、もう 1 つは資本市場です。製品市場では企業は利益を生み出すことに重点を置き、資本市場では企業は利益を価値の基礎としますが、利益は価値と同じではありません。一般の事業者は製品市場に注目し、資本市場を無視する傾向があります。有能なマネージャーは両方を重視し、一方を他方よりも優先しません。有能な経営者は、製品の価格設定と、製品現場から製品市場までのブランド構築に注意を払うべきだと主張します。工場の管理だけでなく、市場の運営にも優れている必要があります。良い製品を作ることはビジネスの基礎ですが、それが市場で認知され、顧客プレミアムを獲得できるかどうかはビジネスレベルの問題です。有能な経営者は、市場は大きなシステムであると信じており、業界の利益は企業の利益よりも高く、企業の利益は業界の利益に組み込まれているという概念に固執しています。価格に関しては、競合パートナーとの調和を重視しており、一般的にはやみくもな価格競争は行わず、量とコストから価格とコストへ、競争のレッドオーシャンから安定的な価格アプローチを採用しています。競争と協力のブルーオーシャン。

資本市場における有能な運営者は、株式融資の発行に重点を置くだけでなく、資本市場における企業価値の創出を最も重要なパフォーマンスとみなしているため、イノベーションと企業の成長を利用して企業価値を高めることに長けています。そして株主やその他の利害関係者に報酬を与えます。上場企業の価値は市場価値であり、価値を創造することは有能な経営者にとって重要な課題です。実際、茅台酒は22億4400万元を一度しか調達していないが、長年にわたる累積配当金は2000億元を超え、投資家に莫大な価値を生み出している。上場企業はまた、社会的利益に留意し、積極的に社会的責任を果たし、従業員、顧客、サプライヤー、銀行、地域社会、その他のステークホルダーとの積極的な交流と調和のとれた共生を達成する必要があります。

共有の仕組み

そのメカニズムは、企業の利益と従業員の利益との間に正の相関があることです。組織の創設以来、人々の熱意と自発性を刺激することは、組織開発を悩ませてきた共通の課題でした。国有企業であろうと民間企業であろうと、メカニズムの問題を解決し、優れたメカニズムを持っている企業は速く、よく発展します。企業の目的は社会をより良くすることであり、分かち合いの仕組みの出発点は社会的な公平性と正義です。有能な経営者は、人的資本と財務資本は同様に重要であると信じており、従業員やその他の人々が従業員の株式所有や技術配当などを通じて初期分配において財務資本と利益を共有できることを強調しています。一般の事業者は、共有の価値をまだ十分に理解していません。ほとんどの場合、インセンティブの観点から開始しますが、効果的な事業者にとっては、インセンティブメカニズムから共有メカニズムへの移行が昇華されます。有能な経営者自身も、富を生み出すと同時に社会的責任を高く持つ起業家であり、豊かで責任感があり、豊かで正義感があり、豊かでありながら愛情深くなければなりません。

前回は、効果的な経営者と効果的な経営者について詳しく説明しましたが、両者は対立するものではなく、同じ緊張関係にあり、時代に合わせた継承と発展を行っています。現時点で、適切に管理するだけでなく、適切に運営する必要もあります。有能なマネージャーと有能なオペレーターの両方が必要です。結局のところ、効果的なオペレーターであることはまだ新しい概念であり、新しいロジックです。これを読んだ後、さらにコメントや提案を提供していただければ幸いです。私たちは共通の実践を通じてそれをさらに充実させ、改善していきます。

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