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신임 대표는 내부적으로 "헤마는 매각되지 않을 것"이라고 최소 4차례나 말했다.

Text丨첸징
편집자丨관이원

4개월간 부임한 헤마는 사기를 회복하고 있다. 우리는 지난 6월 허마 전체 직원 회의에서 신임 CEO인 옌샤오레이(Yan Xiaolei)가 "허마는 매각되지 않을 것"이라고 분명히 밝혔음을 알게 되었습니다. 늙었다', '5살이다'라고 행사에서 밝혔습니다.

Yan Xiaolei는 또한 3년 안에 Hema의 연간 GMV 목표를 1,000억 위안으로 설정했는데, 이는 2023년에 비해 69% 증가한 수치입니다. 그녀는 "그때까지 Hema는 중국 최고의 소매업체 중 하나가 되었고 시장에 상장했습니다. 당연한 일이겠지."

옵션을 보유한 직원들은 당초 허마가 빠르면 2023년 말 상장될 것으로 예상했다. 그러나 지난해 11월 알리바바그룹은 허마, 선아트리테일, 인타임 등 알리바바의 오프라인 소매사업을 중단하겠다고 발표했다. 판매된다는 소식이 여러번 들려왔습니다.

2016년 알리바바는 '5대 신(Five New)' 전략을 제안했는데, 그 중 가장 중요한 것은 신유통 전략이다. 이후 4년 동안 알리바바는 Hema, Suning, Sanjiang Shopping, Sun Art Retail 등 여러 오프라인 소매업체에 현금과 주식으로 750억 위안 이상을 투자했습니다.

허마(Hema)는 전 알리바바 CEO 장용(Zhang Yong)의 1번 프로젝트로 오랫동안 허마에 많은 에너지를 투자했다. 그는 준비에 참여했고 초기 단계에서는 창업자인 허우이(Hou Yi)와 사업 방향을 논의하기도 했다. 헤마(Hema)는 2~3주에 한 번씩.

장용은 알리바바 CEO직을 사임하고 인수합병을 주로 하는 모닝원펀드에 경영파트너로 합류한 뒤 모닝원펀드를 홍보해 알리바바와 협상을 통해 2달러에 헤마(Hema)를 인수하려 했다는 사실을 알게 됐다. 억, 그러나 결국 실패했습니다.

2년 전인 2022년에 헤마는 100억 달러의 가치로 자금 조달을 고려했다. 1년 후 알리바바는 원래 상장 예정이었던 3개 기업 중 하나를 재편성했다. 로드쇼에만 40억 달러의 가치 평가를 받은 후 헤마는 "나쁜 시장 타이밍"으로 인해 결국 상장을 연기했습니다.

허마(Hema)의 창업자인 허우이(Hou Yi)가 올해 3월 은퇴를 선언한 후 다시 사업을 시작했다는 소식을 듣게 됐다. 동시에 그는 여러 가지 새로운 프로젝트도 준비하고 있다.

Hema의 새로운 CEO로 취임한 지 4개월 동안 Yan Xiaolei는 군대 재편성, 방향성 집중, 수익성 정상화 노력이라는 세 가지 방향으로 조정을 단행했습니다.

원래 Hema는 주로 세 가지 유형의 매장을 홍보했습니다. Sam's와 마찬가지로 회원이 되기 위해 비용을 지불하고 쇼핑할 수 있는 회원 매장, 대도시 및 사무실 건물 근처에 위치한 Hema가 시작한 신선 식품 슈퍼마켓입니다. 소비력이 강한 주거지역 NB할인점(이하 'NB스토어')은 할인점과 커뮤니티 공동구매 셀프픽업점 2가지 업종을 운영하고 있습니다.

헤마는 올해 초 가맹점 2곳을 폐쇄했으며 당분간 신규 매장 오픈은 하지 않고 대신 신선식품 매장과 NB 매장에 역량을 집중할 예정이다. 침몰하는 시장을 탐색하고 올해 신규 매장을 오픈할 예정입니다. 2025년 회계연도 말(2024년 3월 31일)까지 NB 할인 매장은 300개 매장을 오픈할 계획입니다.

올해 3월부터 6월까지 헤마가 처음으로 비수기 이익을 달성했다. 헤마가 연속적이고 종합적인 이익을 낸 것은 2022년 4분기와 2023년 1분기였다. 상장 준비를 하고 '할인' 개혁을 단행했다가 또 다시 적자를 냈다. 4개월 연속 비수기 흑자를 기록하고 있어 장기적이고 안정적인 수익성 달성이 기대된다.

이는 지난 2년간 헤마의 규모 축소와 정리해고, 비용 절감의 결과다. 2023년 헤마 매장 수는 올해 3월 대비 30% 감소했고 일부 헤마 매장 직원은 아웃소싱으로 전환했으며 식사 보조금도 지급됐다. 올해 4월부터 가맹점 사업 확장이 중단되면서 직원의 약 10%가 해고됐다.

지난 8년 동안 Hema는 12가지 비즈니스 형식을 시도했으며 거의 ​​매년 새로운 스토리를 전달하여 새로운 소매점을 위한 상상력 있는 공간을 제공하고 Alibaba Group에서 더 많은 자원을 확보하기 위해 노력했습니다. 이제 알리바바는 더 이상 모든 방향으로 확장하지 않고 알리바바의 전체적인 톤과 일치하는 '비즈니스 인식'을 강조합니다. 이는 손실 감소, 수익성 및 실용주의이기도 하며 Hema의 다음 키워드가 되었습니다.

한 오래된 Hema 직원은 작년 말에는 회사가 언제 매각될지, 언제 최적화될지 알 수 없었다고 말했습니다. 이제 그는 사업이 점차 안정되고 있다고 느끼고 “새로운 표준을 받아들이기 시작했습니다. 급진적인 성장 없이.”

신임 대표이사 취임 후 : 자신감 회복 및 신선식품, 할인점에 집중

설립자 Hou Yi가 올해 3월 은퇴한 후, CFO Yan Xiaolei가 CEO로 취임했을 때 직면한 내부 및 외부 환경은 Hema의 가장 어두운 순간이라고 할 수 있습니다. 그는 공급업체에 의해 "블랙리스트"에 올랐고 그가 연결한 선반은 품절되었습니다. 단기간에 6~7개 회사가 문을 닫을지 여부에 대한 업계의 의문이 제기되었으며, 직원 가치는 100억 달러에서 떨어졌습니다. 계속 감소하고 직원 사기가 저하됩니다.

2016년 Hema가 설립되었을 때 Yan Xiaolei는 UC 사업부 및 Intime 그룹의 재무 이사로 Alibaba에 합류했습니다. 2년 후 그녀는 CFO로 Hema에 합류했습니다. 알리바바 그룹 CEO 우용밍은 자신이 "예리한 비즈니스 통찰력"을 갖고 있다고 평했다.

2024년 CEO에 취임한 후 그녀가 가장 먼저 한 일은 신뢰 회복, 무엇보다도 소비자 신뢰 회복이었습니다.

2023년 12월, 헤마는 비용 절감을 위해 X 멤버십 활성화 및 갱신을 중단했습니다. 헤마는 연간 회원 수익이 5억8800만 위안이지만 회원들에게 주 2회 12% 할인 상품을 제공하고, 매일 무료 상품을 제공하며, 기준점 없이 365건의 무료 배송을 해야 한다. 결국 연간 회원비는 258위안이다. 비용을 감당하기 어렵습니다.

이로 인해 300만 명이 넘는 헤마 회원들 사이에 불만이 생겼습니다. 갱신이 불가능하다는 것은 원래의 권리와 이익이 확장될 수 없다는 것을 의미합니다. '할인 개편' 이후 헤마의 모든 오프라인 상품은 20% 할인된다. 이는 다른 비회원 소비자도 매장에 입장하는 한 무료로 회원보다 저렴한 가격을 누릴 수 있다는 의미다.

옌샤오레이는 취임 후 멤버십 갱신을 재개하며 '소비자 신뢰 회복'을 멤버십 사업 목표에 포함시켰다.

올해 2월 허마는 베이징, 난징, 창사 지역의 무료 배송 한도를 주문당 39위안, 49위안에서 99위안으로 인상했는데, 이는 회원 슈퍼마켓 샘스(Sam's)와 할인 슈퍼마켓 알디(Aldi)와 동일하다. 25개 도시에서 동시에 기준치를 높이겠다는 당초 계획에 비하면 속도는 더디지만 여전히 많은 고객들의 불만을 불러일으켰다.

Hema 직원이 우리를 위해 계정을 계산했습니다. Hema Fresh Store의 총 이익 마진은 약 49위안이고 배송 비용은 거의 10위안입니다. 매장 픽업 및 기타 비용 중 배송 비용은 입니다. 한 주문은 손실입니다. 헤마 주문의 70%가 온라인 주문이다.

무료배송 기준은 높아졌지만, 3월 헤마 앱 일일 활동량은 전월 대비 7.2% 감소했다. Yan Xiaolei가 취임한 후 그는 즉시 무료 배송 기준액을 49위안으로 낮추었고 Hema 앱의 일일 활동이 천천히 다시 시작되었습니다.

소비자뿐 아니라 직원들의 신뢰도 회복해야 한다. 2023년에는 비용 관리를 고려하여 헤마는 P7 이하 프로모션만 진행하고, P8 이상 프로모션은 중단했습니다. 올해는 전 직급의 승격 할당량이 확대됐고, P8 이상 승격도 재개됐다.

비즈니스 측면에서 Hema는 더욱 집중되었습니다.

2022년에도 헤마는 헤마 MAX 사업부(헤마 가맹점), 헤마 신선식품 사업부(헤마신선식품, 헤마 MINI), 아울렛 사업부(헤마 신선식품 아울렛, 헤마신선식품매장), 헤마앤비 셀프 픽업 포인트). 이제 헤마 가맹점의 운영, 구매, 기타 인력도 헤마프레시 사업부로 통합됐다.

허우이의 가맹점 계획은 2023년까지 GMV가 허마(Hema)를 넘어 50개 매장을 오픈하는 것으로 알려졌다. 하지만 2023년 말에는 가맹점 비중이 헤마 매출의 10% 미만으로 줄어들 전망이다. 올해 초 가맹점 2곳이 문을 닫은 뒤 현재까지 전국에 8개 매장이 남아 있다. 이에 비해 샘스는 이미 전국 47개 가맹점을 보유하고 있으며, 그 매출이 전체 헤마를 넘어섰다.

헤마 가맹점과 신선식품 매장의 영업 논리도 충돌한다. Hema Xiansheng은 비축하거나 냉장 보관할 필요 없이 30분 안에 즉석 신선 식품 배달을 사용자에게 제공하기를 희망합니다. X멤버스토어는 소비자들이 현장에서 쇼핑과 음식을 맛보고, 가맹점에서 제공하는 다양한 서비스를 즐기고, 대형 냉장고를 이용해 물품을 비축할 수 있기를 희망한다. 시스템 하에서 두 기업은 성장하고 쇠퇴합니다.

Hema Xiansheng과 Hema NB는 향후 노력의 주요 방향이 되었습니다.

헤마앤비 할인점과 커뮤니티 단체구매 픽업포인트의 제품은 주로 외부조달 제품과 자체 운영 제품이 주를 이룬다. 신선식품 매장을 오픈하는 데 드는 비용은 약 3천만 위안이고, 커버할 수 있는 면적은 제한되어 있습니다. Hou Yi는 Hema NB의 할인 매장과 셀프 픽업 포인트를 통해 더 큰 시장을 커버하기를 희망합니다. NB 할인 매장 개설 비용은 300만 위안 미만이며 셀프 픽업 포인트도 프랜차이즈에 열려 있습니다.

이제 헤마프레시스토어도 침몰골의 일부를 맡았다. 올해 6월 내부 회의에서 Yan Xiaolei는 Hema Fresh Stores가 전체적으로 수익성이 있으며 여러 차례의 모델 반복을 거친 후 하위 계층 시장에서 빠르게 출시될 가능성이 더 높다고 말했습니다. 헤마프레시 매장 인지도 .

싼장쇼핑이 운영하는 닝보 허마프레시 매장은 3년 연속 흑자를 기록했다. 올해 헤마는 전국에 70개의 신규 매장을 오픈할 계획이며, 매장 수는 지난해보다 약 2배 증가했다.

NB할인점은 출점 속도를 늦추고 있다. Hou Yi의 2024년 NB 할인점 개발 계획은 베이징, 장쑤성, 저장성 및 기타 지역에 500개 NB 할인점을 개설하는 것입니다. 이제 목표는 300개로 낮추었으며 연간 GMV 목표는 100억 위안이고 손실은 100억 위안 이내로 통제되었습니다. 백만 위안. NB할인점의 범위는 상하이 주변 도시에만 국한되어서는 안 된다. 장쑤성, 저장성, 상하이 모두 동일한 관리팀을 활용해 인력을 절약할 수 있기 때문이다.

헤마앤비 관계자는 현재 매장 오픈 목표는 "이룰 만큼 충분히 안정적"이라고 말했다.

손실 감소와 이익이라는 주요 지표에 따라 재무 평가가 더욱 엄격해졌습니다. 헤마 관계자는 과거에는 신규 사업을 할 때 사업이 우선이었고 그 과정에서 비용을 통제했지만 지금은 자금이 우선이고 신규 매장을 열고 신규 사업을 하는 것이 가능하다는 것을 증명해야 한다고 말했다. 투자하기 전에 성공했습니다.

'할인 개혁' 속도 둔화

군의 사기를 회복하고, 전략적 방향에 집중하고, 수익성 정상화를 위해 노력하는 것은 여전히 ​​운영 수준에서 수리입니다. Hema가 결국 어떤 소매 회사가 될지는 내부 요구 사항은 "낮은 가격이지만 독특함"을 달성하는 것입니다. 가격은 독특하지만)”.

이 목표를 달성하기 위해 헤마는 2023년 10월 '할인 개혁'에 착수해 온라인 가격보다 20% 저렴한 '오프라인 독점 가격'을 설정했다. 이를 통해 소비자가 집에서 쇼핑할 수 있게 되면서 수요를 줄일 수 있을 것으로 기대된다. 배송 비용을 절감하는 동시에 저렴한 가격을 사용하여 이익을 포기하지 않는 공급업체 그룹을 제거할 수도 있습니다.

이로 인해 많은 공급업체 사이에 불만이 생겼습니다. 헤마의 한 공급업체는 헤마가 공급업체에 가격 인하를 요구했을 때 25~40%의 수수료율을 인하하지 않았다고 말했다. 이는 단일 채널에서 헤마의 가격을 인하하기로 합의하면 다른 채널에서는 자사 브랜드에 타격을 입게 된다는 뜻이다. 그는 원래 Hema를 공급했던 10개 이상의 브랜드를 진열대에서 제거하기로 결정했습니다.

공급업체에게 가격을 낮추도록 강요하는 것은 소매 플랫폼의 일반적인 비즈니스 방법입니다. 그러나 플랫폼의 단일 제품 판매량이 경쟁사보다 훨씬 낮을 때 가격을 강제로 낮추면 우수하고 선별적인 제품을 제공하는 공급업체만 제거될 뿐입니다.

Yan Xiaolei가 취임한 후 Hema는 '할인 개혁' 속도를 늦추기 시작했습니다. 올해 4월부터 헤마 매장의 '오프라인 독점 가격' 홍보 포스터가 철거되고 일부 공급업체는 헤마에서 구매한 고품질 상품에 대한 수요를 받았지만 구매자는 여전히 상인에게 가격을 낮춰달라고 요청했지만 태도는 더 이상 강경하지 않았습니다. 이전과 마찬가지로 20% 미만의 가격 인하 범위도 허용됩니다.

헤마 공급업체 관계자는 “이제 드디어 숨을 쉴 수 있게 됐다”고 말했다.

올해 1월, 헤마는 더 큰 규모의 단일 제품으로 더 낮은 가격을 활용하기 위해 원래 5,000개가 넘는 SKU를 약 1,800개로 간소화했습니다. 그러나 단기간에 많은 수의 제품을 제거하여 매장 진열대를 줄였습니다. 품절이다. 4월부터 SKU 수가 약 3,000개로 다시 늘어났습니다.

브랜드 소유자를 위해 더 큰 규모를 사용하고, 더 낮은 가격을 사용하여 더 많은 소비자를 유치하여 성장 플라이휠을 형성합니다. 이는 Amazon 및 Walmart와 같은 거의 모든 종합 소매 채널이 규모를 사용하여 성장하는 경로입니다. 협상 카드, 공급업체에 가격을 낮추라고 요구하는 출발점이 틀린 것은 아니지만, 이 단계가 좀 불안하다.

9년간의 공급망 개혁, 그러나 충분하지 않음

"저렴하지만 독특함"은 오프라인 슈퍼마켓 모두가 달성하고자 하는 목표입니다. 성숙한 경로를 모색한 대표자는 유럽과 일본의 할인 슈퍼마켓입니다. , 딜러 가격 인상을 피하기 위해 공급망에 깊이 들어가 제품을 구매하고 독점 공급 계약을 체결하여 제품을 맞춤화합니다. 헤마도 이 두 가지 일을 하고 있지만 충분히 철저하지 않습니다.

수직적 공급망을 구축하는 데는 일본 슈퍼마켓 사업이 규모에 도달하는 데 20년이 걸렸고, 중국 Sam's는 28년, Hema가 설립된 후 9년이 걸렸습니다.

공급자를 묶기 위해 일본의 비즈니스 슈퍼마켓은 직접 인수 합병을 선택합니다. 2008년 금융위기 이후 모회사인 고베물산은 25개 식품 공장을 인수해 빵, 계란, 냉동제품 등 고빈도 소비재 생산과 판매를 통합해 자체 브랜드가 SKU의 11%를 차지하고 있다. 매출의 약 30%를 차지한다.

헤마도 공급업체 지분을 확보하고 25개 업체를 모집해 신제품을 공동 개발·창출하려 했으나 1단계 행사 이후 2단계는 이뤄지지 않았다.

Sam은 공장을 인수하지 않지만 단 4,000개의 SKU로 연간 660억 위안의 수익을 달성할 수 있습니다. 이는 단일 SKU의 규모가 충분히 커서 Sam이 공급업체의 상품을 구매하고 고유한 공급을 보장할 수 있는 영향력을 제공하기 때문입니다. 상품. 이에 비해 Hema는 지난해 6,000개 이상의 SKU를 590억 위안에 판매했습니다.

판매 채널로서 Hema의 자체 브랜드는 주요 공급업체에 1억 위안 이상의 매출을 가져오는 반면, Sam의 주요 공급업체에 대한 매출은 10억 위안을 초과합니다. 공급업체는 시장을 조사하고, 기술을 개선하고, 장비를 업데이트하고, 주요 고객을 위해 보다 전문적이고 비용 효과적인 제품을 생산하려는 의지가 더 강합니다.

Hema는 수직 공급망을 구축할 때 다른 소매업체와 독점 계약을 맺게 됩니다. Sam의 고품질 공급업체는 Sam의 베스트셀러 제품 포뮬러를 Hema에 제공하지 않습니다. 심지어 포장재 공급업체도 Hema에 정확히 동일한 제품 포장을 제공하지 않습니다.

용희와 RT마트의 KA 모델과 달리 헤마와 샘스는 바코드 수수료 등 중개수수료를 부과하지 않는다.

Sam은 엄격하게 선별된 상품을 공급업체로부터 직접 구매합니다. 상품에 품질 문제가 없는 한 일반적으로 공급업체가 재고 관리의 어려움을 일부 부담하도록 돕는 것과 같습니다. 제품 가격 인하, 공급업체에 대한 무조건적인 반품이 필요하며 공급업체는 결국 재고 위험을 Hema에 대한 공급 가격에 추가하게 됩니다.

2018년 첫 번째 소매 공급 회의에서 Hou Yi는 Hema가 향후 3년 내에 자체 브랜드의 50%를 달성하기를 희망한다는 점을 분명히 밝혔으며, 3년 후 그는 개혁의 어려움을 요약했습니다. 내부 조달에는 관성이 있고 비용 때문에 외부 파트너는 현 상태를 바꾸려고 하지 않으며 "Hema 시스템"을 전문으로 할 충분한 동기가 없습니다.

허우이는 2023년 말 내부적으로 조달과 판매의 분리를 추진하고 '처방사'를 설립해 신제품 조달을 주도했다. 6개월 간의 시범 끝에 다시 '처방사'와 '처방사'가 되는 상황으로 전환했다. 현지 조달이 공동으로 제품 선택을 결정합니다. 헤마 관계자는 “현지 조달이 현지 공급망에 더 익숙하고, 본사 ‘처방사’와의 소통도 원활하지 않다”고 말했다.

브랜드가 헤마만을 위해 KA 가격을 포기하는 것도 어렵다. 한 브랜드 소유자는 Pinduoduo가 딜러가 너무 많고 브랜드 관리가 어렵기 때문에 여러 브랜드에 대한 가격 인하를 달성할 수 있으며 일부 재고 품목도 Hema에서 가격이 인하되면 할인된 가격으로 판매할 의향이 있다고 말했습니다. , 오프라인 물리적 공간을 커버할 수 있습니다. 소비자 수는 제한되어 있으며, 가격이 낮아지면 많은 증가하는 소비자를 유치할 수 없으며 브랜드 소유자의 전반적인 이익이 감소합니다.

매장과 공급업체는 한 번에 한 단계만 수행할 수 있습니다. 일단 조치를 적극적으로 취하면 소매업체는 공급업체와 소비자 모두로부터 공격을 받을 수 있습니다. 오늘날의 Hema는 더 이상 높은 상상력을 갖고 있지 않을 수도 있지만, 정기적으로 수익성이 높고 건전한 소매 기업이 될 수 있습니다.

제목 사진 출처 : Visual China