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新CEOは社内で少なくとも4回、「Hemaは売却されない」と発言した。

本文丨陳静
編集者丨グアン・イーウェン

就任4カ月のヘマ氏は士気を立て直している。 6月のHema全社員会議で、新CEOのヤン・シャオレイ氏が「Hemaは売却しない」と明言し、同様の言葉で新入社員研修会で古参社員に「任期は3年」と告げたことがわかった。古い」「5歳です」とイベントで言われました。

ヤン・シャオレイ氏はまた、Hemaの年間GMV目標を3年間で1,000億元に設定し、これは2023年比69％増となる。「その時までにHemaは中国トップの小売業者の1つとなり、市場に上場している」と述べた。自然なことだろう。」

オプションを保有する従業員らは当初、Hemaが早ければ2023年末にも上場すると予想していたが、昨年11月、アリババグループはHema、Sun Art Retail、Intimeを含むアリババのオフライン小売事業の上場を停止すると発表した。売却されるというニュースが何度も流れていました。

アリババは2016年に「五新」戦略を提案したが、その中で最も重要なものがニューリテール戦略である。その後4年間で、アリババはHema、Suning、Sanjiang Shopping、Sun Art Retailなどの複数のオフライン小売事業に750億元以上の現金と株式を投資した。

Hema は、アリババ元 CEO の Zhang Yong 氏の長年の No.1 プロジェクトでした。彼は Hema に多大なエネルギーを注ぎ込み、初期段階では創業者の Hou Yi 氏とビジネスの方向性について話し合っていました。 2、3週間ごとにHemaを摂取します。

張勇氏がアリババのCEOを辞任し、主に合併・買収を行うモーニング・ワン・ファンドにマネジング・パートナーとして加わった後、モーニング・ワン・ファンドを宣伝し、評価額2ドルでHemaを買収するようアリババと交渉しようとしたことが分かった。 10億ドルを投資しましたが、最終的には失敗しました。

2年前の2022年、Hemaは評価額100億ドルでの資金調達を検討したが、1年後には評価額が半分に減り、その後、Hemaは最初に上場する予定だった3つの事業のうちの1つとなったが、ロードショーのみ 40億米ドルの評価を受けた後、Hemaは最終的に「市場のタイミングが悪かった」という理由で上場を延期した。

Hemaの創設者であるHou Yi氏が今年3月に引退を発表した後、彼は現在、上海で一人当たり60元の低価格レストランをオープンし、以下のことに焦点を当てていることがわかりました。同時に、彼はいくつかの新しいプロジェクトも準備しています。

Hema の新 CEO に就任してから 4 か月間、Yan Xiaolei 氏は 3 つの方向で調整を行ってきました。それは、軍の再編、方向性の重視、収益性の正常化の達成です。

当初、Hema は主に 3 つのタイプの店舗を推進していました。Sam’s のような生鮮食品店と同様に、会員になるとお金を払って買い物ができるメンバーストアと、大都市やオフィスビルの近くにある Hema が始めた生鮮食品スーパーマーケットです。 NBディスカウントストア（以下「NBストア」）には、ハードディスカウントストアとコミュニティ共同購入セルフピックアップポイントの2種類のビジネスがあります。

盧馬は今年初めに加盟店2店舗を閉店しており、当面は新規出店は行わず、生鮮食品店とNB店に経営資源を集中し、次に生鮮食品店が担うことになる。沈下市場を開拓し、今年中に新規出店する。NBディスカウントストアは2025年度末（2024年3月31日）までに300店をオープンする予定。

今年の3月から6月にかけて、Hemaが初めてオフシーズン利益を達成したのは、2022年の第4四半期と2023年の第1四半期であった。上場準備と「値引き」改革」を実行し、再び赤字に陥った。オフシーズンでも 4 か月連続で黒字を達成しており、長期安定した収益が期待できる。

これは過去 2 年間の Hema の規模縮小、人員削減、コスト削減の結果です。2023 年の Hema 店舗数は今年 3 月と比較して 30% 減少し、一部の Hema 店舗従業員はアウトソーシングに切り替えられ、食事補助金も打ち切られました。中止; 会員制店舗事業の拡大が止まった今年4月以降、従業員の約1割を解雇した。

過去 8 年間、Hema は 12 の業態を試し、ほぼ毎年新しいストーリーを伝えて、新しい小売りに想像力豊かなスペースを提供し、アリババ グループからより多くのリソースを獲得できるよう努めてきました。現在、アリババは全方向に拡大することはなくなり、損失削減、収益性、実用主義というアリババ全体の基調と一致する「ビジネス意識」を強調しており、これらはヘマの次のキーワードにもなっている。

Hema の元従業員は、昨年末には会社がいつ売却されるか、いつ最適化されるか分からなかったと述べ、今ではビジネスが徐々に安定しつつあり、「新しい常態を受け入れ始めている」と感じています。根本的な成長がなければ。」

新CEO就任後：信頼を回復し、生鮮食品とディスカウントストアに注力

創業者の侯毅氏が今年3月に退任した後、最高財務責任者（CFO）のヤン・シャオレイ氏がCEOに就任した際に直面した社内外の環境は、ヘマ氏にとって最も暗い時期だったといえる。サプライヤーから「ブラックリスト」に登録され、接続した棚には在庫がなかった。この店は短期間で6、7社と提携し、売却されるのではないかと業界から疑問の声が上がっており、その評価額は100億ドルから下がっている。従業員の士気は低下し続けています。

Hema が設立された 2016 年に、Yan Xiaolei は UC ビジネス ユニットおよび Intime Group の財務ディレクターとしてアリババに入社し、2 年後には Hema に CFO として入社して 6 年目になります。アリババグループの呉永明最高経営責任者（CEO）は「ビジネスに対する鋭い洞察力がある」とコメントした。

2024 年に CEO に就任した後、彼女が最初にしたことは信頼を回復することでした。まず第一に、消費者の信頼を回復することでした。

2023 年 12 月、Hema はコスト削減のため、X メンバーシップのアクティベーションと更新を一時停止しました。 Hema の会員収入は年間 5 億 8,800 万元ですが、会員に週 2 回の 12% オフの商品、毎日の無料商品、敷居なしの 365 回の無料配送を提供する必要があり、最終的に年会費は 258 元です。コストをカバーするのが難しい。

これは、300 万人を超える Hema 会員の間で不満を引き起こしています。更新できないということは、元の権利と利益を延長できないことを意味します。 「割引改革」後、Hemaのオフライン商品はすべて20％割引となり、非会員の消費者も店舗に入店する限り無料で会員よりも安い価格で楽しめることになる。

厳小麗氏は就任後、会員権の更新を再開し、リベートや誕生日プレゼントなどの会員特典を追加した。会員事業の目標には「消費者の信頼の回復」が盛り込まれた。

盒馬は今年2月、北京、南京、長沙の送料無料基準を注文当たり39元と49元から、加盟スーパーのサムズやディスカウントスーパーのアルディと同じ99元に引き上げた。 25都市で同時に基準値を引き上げるという当初の計画と比較すると、これは遅い措置ではあるが、それでも多くの顧客からの苦情を引き起こした。

Hema の従業員が計算したところ、Hema Fresh Store の粗利率は 49 元で、配送コストを差し引くと 14.7 元にすぎません。店舗受け取りやその他のコスト、配送コストは 1 回の注文で損失になります。 Hema の注文の 70% はオンライン注文です。

送料無料の基準値が引き上げられた一方で、3月のHemaアプリの1日あたりのアクティビティは前月と比較して7.2％減少した。ヤン・シャオレイ氏が就任後、すぐに送料無料の基準値を49元に引き下げたところ、Hemaアプリの日々の活動はゆっくりと再び回復し始めた。

Hema は消費者だけでなく、従業員の信頼も取り戻す必要があります。 2023 年、コスト管理の観点から、Hema は P7 以下への昇進のみを促進し、P8 以上への昇進を一時停止しました。今年は全階級の昇級枠が拡大され、P8以上への昇級も復活した。

ビジネスの面では、Hema はより集中的に取り組んでいます。

2022年、HemaはHema MAX事業部（Hema加盟店）、Hema生鮮食品事業部（Hema生鮮食品、Hema MINI）、アウトレット事業部（Hema生鮮食品アウトレット、Hema MINI）の3方向への取り組みを同時に展開していきます。 Hema生鮮食品店）、Hema NBセルフピックアップポイント）。現在、Hema加盟店の運営、購買、その他の人員もHema Fresh事業部に統合されています。

Hou Yi の会員制店舗の計画は、2023 年までに 50 店舗をオープンし、GMV は Hema を超えることが判明しました。しかし、2023年末までに、加盟店がHemaの売上に占める割合は10％未満になるだろう。今年初めに加盟店２店が閉店したが、現在も全国に８店が残っている。これに対し、サムズはすでに全国に47の加盟店を持ち、その売上高は盧馬全体を上回っている。

盒馬会員店と生鮮食品店の経営論理も対立する。 Hema Xiansheng は、買いだめや冷蔵を必要とせず、生鮮食品を 30 分以内にインスタントで配達できるようにしたいと考えています。 X加盟店では、消費者がその場で買い物や試食をしたり、加盟店が提供するさまざまなサービスを楽しんだり、大型冷蔵庫を利用して商品を買いだめしたりできることを期待している。システムの下では、2 つのビジネスは栄枯盛衰を繰り返します。

Hema Xiansheng と Hema NB は、今後の取り組みの主な方向性となっています。

Hema NB のディスカウント ストアやコミュニティの共同購入受け取りポイントにある製品は、主に外部から調達した製品や自社運営の製品です。生鮮食品店の開設には3,000万元程度の費用がかかり、カバーできる面積も限られている。 Hou Yi 氏は、Hema NB のディスカウント ストアとセルフ ピックアップ ポイントで、より大きな市場をカバーしたいと考えています。NB ディスカウント ストアの開店費用は 300 万元未満で、セルフ ピックアップ ポイントはフランチャイズ化も可能です。

現在、Hema Fresh Store も沈没目標の一部を引き受けています。今年6月の社内会議で、Yan Xiaolei氏は、Hema Fresh Storesは全体として収益性が高く、複数回のモデル反復を経た後、下位層の市場に迅速に展開される可能性が高いと述べた。 Hema Fresh Stores の認知度。

寧波の三江ショッピングが運営する盒馬生鮮店は、3年連続で黒字を計上している。今年、Hema は全国で 70 店舗の新規出店を計画しており、出店数は昨年の約 2 倍となります。

NBディスカウントストアは出店ペースを鈍化させている。 Hou Yi の NB ディスカウント ストア開発計画は 2024 年に北京、江蘇、浙江省などに 500 店舗をオープンする予定で、現在目標は 300 店舗に引き下げられ、年間流通総額は 100 億元、損失は 100 店舗以内に抑えられています。百万元。 NBディスカウントストアの範囲は、江蘇、浙江、上海が同じ経営チームを使って人員を節約できるため、上海周辺都市に限定されるべきではない。

Hema NBの関係者は、現在の出店目標はより安定しており、「十分達成できる」と述べた。

損失削減と利益を主要な指標として、財務評価はより厳格になります。 Hema 関係者は、以前は新規事業を行う際には事業が第一であり、その過程で資金管理が行われていたが、現在では資金が最優先であり、新規店舗の開設と新規事業の実施が可能であることを証明する必要があると述べた。投資する前に成功した。

「割引改革」のペースは鈍化

軍の士気を再構築し、戦略的方向性を重視し、収益性を正常化するよう努力することは、依然として運営レベルでの修正である。Hema が最終的にどのような小売会社になるかという社内要件は、「低価格でありながら独自性を備えたもの」を達成することであることに変わりはない。価格は高いですがユニークです）」。

この目標を達成するために、Hema は 2023 年 10 月に「割引改革」を開始し、オンライン価格より 20% 安い「オフライン限定価格」を設定しました。これにより、消費者が自宅で買い物をして必要性を節約できることが期待されています。配送コストを削減すると同時に、利益を放棄したくないサプライヤーのグループを排除するために低価格を利用することもできます。

これは多くのサプライヤーの間で不満を引き起こしました。 Hemaのサプライヤーは、Hemaがサプライヤーに価格引き下げを要請した際、25～40％の手数料率を引き下げなかったと述べた。これは、1つのチャネルでHemaの価格引き下げに同意すれば、他のチャネルでの自社ブランドに損害を与えることを意味する。彼は当初 Hema を供給していた 10 以上のブランドを棚から撤去することに決めました。

小売プラットフォームがサプライヤーに値下げを強制するのは一般的なビジネス手法です。しかし、プラットフォームの単一製品の売上が競合他社の売上よりもはるかに低い場合、価格を強制的に下げることは、優れた厳選された製品を提供するサプライヤーを排除するだけです。

厳小麗氏が政権に就いてから、盧馬氏は「割引改革」のペースを落とし始めた。今年4月から、Hemaの店舗に貼られていた「オフライン限定価格」の宣伝ポスターが撤去され、一部のサプライヤーはHemaから購入した高品質の商品に対する需要を受けて依然として販売業者に値下げを求めていたが、その態度はもはや以前ほど強硬なものではなくなった。従来と同様、20% 未満の値下げも可能です。

Hemaのサプライヤーは「これでやっと息ができるようになった」と語った。

今年 1 月、Hema は、より大規模な単一製品による低価格の活用を目指して、当初の 5,000 を超える SKU を約 1,800 に合理化しました。しかし、短期間に大量の製品が削除され、店頭の棚が混乱しました。在庫切れになる。 4 月以降、SKU の数は約 3,000 に戻りました。

より大きな規模を利用してブランド所有者に最低価格を活用し、さらに最低価格を利用してより多くの消費者を引きつけて成長のフライホイールを形成する。これが、Amazon や Walmart などのほぼすべての総合小売チャネルが規模を利用して成長する道です。交渉の材料として、サプライヤーに値下げを求めるという出発点は間違っていませんが、このステップは少し不安です。

9年間にわたるサプライチェーン改革、しかし十分に徹底されていない

「低価格だがユニーク」は、オフラインスーパーマーケットの大手各社が達成を望んでいる目標であり、成熟した路線を模索してきた代表的な企業は、ヨーロッパと日本のディスカウントスーパーマーケットである。彼らは皆、垂直サプライチェーンを構築している。 、ディーラーの価格上昇を避けるためにサプライチェーンの奥深くまで入って製品を購入し、製品をカスタマイズするために独占的な供給契約を締結します。 Hema もこの 2 つのことを行っていますが、十分に徹底されていません。

垂直サプライチェーンの構築には、日本のスーパーマーケット事業が規模に達するまでに20年、中国のサムズが28年、盧馬が設立されてから9年かかった。

サプライヤーを拘束するため、日本の業務スーパーは直接合併・買収を選択している。親会社の神戸物産は2008年の金融危機以来、25の食品工場を買収し、パン、卵、冷凍品などの高頻度消費財の生産・販売を一貫して行っており、SKUの11％を自社ブランドが占めている。売上の約30％に貢献しています。

Hema はまた、サプライヤーの株式を取得しようと試み、新製品を共同開発および作成するために 25 社を募集しましたが、イベントの第 1 段階が終了した後、第 2 段階はありませんでした。

サムは工場を買収しませんが、わずか 4,000 SKU で年間 660 億元の収益を達成できます。これは、単一 SKU の規模が十分に大きく、サプライヤーの商品を買い取り、独自の供給を確保するための影響力がサムに与えられるためです。品物です。これに対し、Hema は昨年、6,000 以上の SKU を 590 億元で販売しました。

販売チャネルとして、Hema の自社ブランドは大手サプライヤーに 1 億元以上の売上をもたらし、Sam の大手サプライヤーに対する売上は 10 億元を超えています。サプライヤーは、市場を調査し、技術を改善し、設備を更新し、主要顧客向けに、より専門的でコスト効率の高い製品を生産することに積極的です。

Hemaは垂直サプライチェーンを構築する際、他の小売業者との独占契約に直面することになる。 Sam の高品質サプライヤーは、Sam のベストセラー製品配合を Hema に提供しません。また、包装材料サプライヤーであっても、まったく同じ製品パッケージを Hema に提供することはありません。

Yonghui と RT-Mart の KA モデルとは異なり、Hema と Sam's ではバーコード手数料などの仲介手数料がかかりません。

サムは、品質に問題がある商品でない限り、サプライヤーから直接購入することはありません。これは、サプライヤーの在庫リスクの一部を負担することに相当しますが、在庫管理の難しさも増します。製品価格の低下により、Hema はサプライヤーに無条件の返品を要求し、最終的には Hema への在庫リスクを負担することになります。

2018 年の最初の小売供給カンファレンスで、Hou Yi 氏は、Hema が今後 3 年間で自社ブランドの 50% を達成することを望んでいると明言し、その 3 年後、彼は改革の難しさを要約しました。コストを理由に、外部パートナーは現状を変えることに消極的であり、「Hema システム」に特化する十分な動機を持っていません。

2023年末、Hou Yi氏は社内で調達と販売の分離を推進し、新製品の調達を主導する「処方者」を設置した。6か月の試用期間を経て、「処方者」と販売者がいる状況に戻った。現地調達により製品の選定を共同で決定します。ヘマ関係者は、現地調達の方が現地のサプライチェーンに馴染みがあり、本社の「処方者」とのコミュニケーションがスムーズではないと語った。

ブランドにとっても、Hema だけで KA 価格を放棄することは困難です。あるブランドオーナーは、ディーラーが多すぎてブランドの管理が難しいため、Pinduoduo は複数のブランドの値下げを実現できるが、Hema で価格が引き下げられれば一部の在庫品も値下げして販売できると述べた。 、オフラインの物理的スペースをカバーできます。 消費者の数は限られており、低価格では多くの追加消費者を引きつけることができず、ブランド所有者の全体的な利益は減少します。

店舗とサプライヤーは一度に 1 つのステップしか実行できません。これらのステップを積極的に実行すると、小売業者はサプライヤーと消費者の両方からの攻撃に遭遇する可能性があります。今日の Hema は、もはや高い想像力を持っていないかもしれませんが、定期的に利益を上げ、健全な小売企業になるかもしれません。

タイトル画像の出典：Visual China