소식

한어Русский языкEnglishFrançaisIndonesianSanskrit日本語DeutschPortuguêsΕλληνικάespañolItalianoSuomalainenLatina

7월 22일, 포브스는 '2024년 중국 최고의 CEO' 목록을 발표했습니다. 올해에는 Midea Group의 Fang Hongbo, BYD Wang Chuanfu, Xiaomi Lei Jun, NetEase Ding Lei 등이 모두 80년대 이후 젊은 CEO로 선정되었습니다. 지난해의 3배인 6비트 기록을 달성했다. 버블마트 창업자이자 CEO인 왕닝(Wang Ning)이 처음으로 명단에 이름을 올렸다. 1987년생 왕닝은 이 명단 역사상 최연소 자수성가한 창업자가 됐다.

2024년 포브스 차이나 최고 CEO 10위 중 해외 소득의 성장 기여율은 평균 33%에 달한다는 점은 언급할 만하다. 이는 중국 최고 CEO들이 자신의 회사를 시장 전반에 걸쳐 운영하도록 이끌 수 없다면 성장 측면에서 동료들보다 뒤처지게 될 것임을 의미합니다. 오늘날 국경을 넘는 비즈니스 역량은 CEO 성과를 나타내는 중요한 지표가 되었습니다.

포브스 차이나(Forbes China)가 선정한 최고의 CEO 목록이 2005년 창간된 이후 20년이 지났고 그 목록은 해마다 매우 다르다. 하지만 변함없는 것은 환경이 어떠하든 회사를 시장 평균을 훨씬 뛰어넘는 수익을 달성하도록 이끌 수 있는 사람은 늘 있다는 것이다.

"2024년 중국 최고의 CEO" 목록은 A주, 중국 홍콩 주식, 해외 상장 중국 개념주 등 수천 개 기업의 CEO에 대한 심층적인 조사를 수행합니다. 상장기업의 시가총액, 주가 등락폭, 순이익과 성장률, ROE 등 재무기초지표와 주주환원지표 등을 종합점수로 상위 50개 상장기업의 CEO를 선정했다.

"이것은 거창한 기업가 이야기가 아닙니다. 지난 13년 동안 무정형 소매 전장에서 왕닝과 버블마트가 겪은 모험입니다. 그들은 시장의 인정을 받았을 뿐만 아니라 사업을 최대한 확장했습니다. 틈새 산업의 경계”라고 Forbes는 Wang Ning에 대해 논평했습니다.

다음은 Forbes에서 발췌한 내용입니다.

3년 전 버블마트가 홍콩 증권거래소에 상장되었을 당시 대부분의 투자자들은 모바일 인터넷 트렌드에서 오프라인 매장에 의존하는 '소매' 기업이 '세계의 배당금'에 버금가는 막대한 이익을 창출할 수 있을 것이라고는 전혀 생각하지 못했습니다. 번" 돌아갑니다. 2024년이 되었을 때, 셰인, 테무 등 '가성비 좋은' 전자상거래 플랫폼이 해외에서 인기를 끌 때, '쓸데없는 물건'을 생산하는 트렌디한 IP 기업 버블마트만이 존재할 것이라고는 누구도 생각하지 못했다. 12개 이상의 국가에서 몇 달 만에 해외 매출과 이익의 폭발적인 성장을 달성했으며, 더 많은 글로벌 플레이어에게 한때 틈새 카테고리인 '트렌디 플레이'를 정의하기도 했습니다. 지난 12개월 동안 버블마트의 주가는 100% 이상 상승했습니다.

한때 자본 시장은 버블마트에 대한 편견으로 가득 차 있었지만, 왕닝의 성공은 우연히 중국 주류 비즈니스 이해의 중요한 격차를 메웠습니다. 1승 9패의 소매 전쟁터에서 진정한 '시간 존중, 경영 존중'을 달성했습니다. 쉽지 않다.

오늘 왕닝에게 버블마트가 어떤 일을 하고 있는지 묻는다면 그는 이렇게 대답할 것입니다. "우리는 세계 최고의 아티스트들과 협력하여 중국산 제품을 출시하고 있습니다. 중국 시장을 이용하여 상대적으로 작은 이러한 제품들이 많은 인큐베이션을 이루고 있습니다. 아티스트를 발굴하고 글로벌 시장에서 매출과 영향력을 확대해 나가겠습니다.”

사실 왕닝이 어떻게 표현하든 버블마트는 흉내내기가 극도로 어려운 존재다. 이는 중국 소비자의 비판적인 시선을 받는 제품일 뿐만 아니라 문화 간, 문턱 없는 예술적 표현이기도 합니다. 과장된 것인지, 친근한 것인지, 유머러스한 것인지, 심지어 '우울한' 것인지, 참신한 디자인과 독특한 기호 사용은 젊은 세대의 시각적 기대를 최대한 충족시킵니다.

올해 2월 버블마트는 태국 방콕 센트럴 랏프라오(Central Ladprao)에 세 번째 현지 오프라인 매장을 오픈했으며, 오픈 당일 크라이베이비(CRYBABY) 아티스트 몰리(Molly)의 현장 사인회를 통해 버블마트의 글로벌 매장 일일 판매 기록을 세웠다.

크라이베이비(CRYBABY)의 성공에 대해 아티스트 몰리는 버블마트와 협업한 IP가 단순히 우는 아이가 아닌 감정의 시각화라고 믿는다. 동시에, 이는 사람들이 종종 무시하는 상식을 퍼뜨리기도 합니다. 많은 경우, 웃음은 사람들을 행복하게 만드는 유일한 방법이 아닙니다. 울음도 치유될 수 있습니다.

버블마트의 독특함을 더 깊이 이해하고 싶다면 먼저 시대 엘리베이터의 '미친 풀업' 서사 템플릿을 잊어야 한다. 이는 본론에서 벗어난 논의이지만 중국의 장기 배당과 밀접한 관련이 있다. 어느 각도에서 보든 버블마트는 중국에서 탄생했어야 했기 때문이다. Wang Ning에 따르면, 이 비즈니스 모델을 일본과 한국에서 사용하면 시장이 너무 작아서 아티스트를 지원할 수 없는 반면, 미국과 유럽에서는 제조 산업이 심하게 편향되어 제품 인큐베이션 비용이 너무 높습니다. 그리고 회사가 성장하는 것은 어렵습니다. 그는 포브스 차이나(Forbes China)에 버블마트에 그러한 기회를 준 것은 현대 중국이었다고 인정했습니다.

버블마트 창업자 겸 CEO 왕닝

그렇다면 버블마트란 정확히 무엇일까요? 왕닝은 누구인가? 이것은 지금 우리가 다시 생각해 보아야 할 문제입니다.

트렌디한 장난감 산업 체인의 최상위에 있는 디자인 스튜디오와 아티스트는 버블마트를 플랫폼으로 간주할 수 있습니다. 왜냐하면 디즈니나 산리오(헬로키티 IP가 위치한 회사)와 비교할 때 버블마트는 양식화된 필터를 갖춘 제조 플랫폼에 더 가깝기 때문입니다. 자체 IP 디자인 부서가 있지만 아티스트의 장난감 제작을 돕는 것 외에도 버블마트는 문화적 창의성을 위한 개발 서비스도 제공하고 심지어 IP 분야에서 개발 경쟁하기보다는 해리포터, KFC 등 소비자 기업까지 . 이러한 관점에서 Wang Ning은 링크를 만들고 관련된 모든 당사자가 그로부터 이익을 얻을 수 있도록 허용했습니다.

하위 계층의 소비자들은 버블마트를 풍부한 제품 라인과 독특한 스타일을 갖춘 트렌디한 장난감 브랜드로 보는 경향이 더 클 수 있습니다. 터치부터 디자인까지 사람들은 이것이 버블마트의 '것'이라는 것을 즉시 알 수 있기 때문입니다. 그러다가 이 제품이 MOLLY, DIMOO, Iron Man 또는 디즈니 공주일 수도 있다는 것을 깨닫게 됩니다. Wang Ning은 우수한 브랜드는 고객이 눈을 감고 사무실의 모습은 물론 상사의 성격까지 상상할 수 있도록 해야 한다고 굳게 믿습니다. 마치 스타벅스, 레고, 무인양품, 이케아... 아무 말 없이 걸어가는 것처럼, 브랜드가 전달하는 문화적 본질을 깊이 경험할 수 있습니다.

버블마트는 전통적 의미의 스토리와 콘텐츠가 부족해 이른바 문화를 소비자에게 직접 전달하기 어렵다는 시각이 늘 있어왔지만. 그러나 결국에는 시각적인 요소와 기호가 더 직접적이고 효율적인 콘텐츠 전달자 역할을 할 수 있다는 것이 실습을 통해 입증되었습니다.

길을 걷다 우연히 버블마트 매장을 발견하면 그 멋지고 화려한 분위기가 순식간에 시선을 사로잡는 경우가 많습니다. 이에 비해 짧은 영상이라도 5초의 완료율이 필요합니다. 따라서 Wang Ning은 더 눈에 띄는 위치에 매장을 오픈하는 데 더 많은 돈을 지출할 의향이 있습니다.

Bubble Mart를 출시한 후 Wang Ning은 종종 다음과 같은 문장을 언급했습니다."A로 시작해서 중간에 B를 시도했지만 C의 축복으로 성공했고, 마침내 D에서 훌륭해졌습니다." 아마도 '버블마트란 무엇인가?'라는 질문에 대해 만점 답변은 없었을 것입니다. .

올해 초 누군가 왕닝에게 “팝마트, 제품 브랜드인가요, 채널 브랜드인가요?”라고 물었다.

Wang Ning은 소비자에게 Bubble Mart는 분명히 채널 브랜드가 아니라고 대답했습니다. 스타벅스를 논할 때와 마찬가지로 제품 브랜드인가, 채널 브랜드인가? 사실 우리는 어떤 면에서는 스타벅스와 비슷합니다.

아마도 버블마트가 무엇인지 정의하는 것보다 버블마트가 무엇을 하는지 탐구하는 것이 더 흥미로울 것입니다. 왕닝은 좋은 브랜드의 핵심은 사람들의 본질적인 소비 수요, 즉 존재감과 만족감을 지속적이고 고도로 일관되게 충족시키는 능력에 있다고 굳게 믿습니다.

따라서 어떤 관점에서 볼 때 왕닝이 상징과 시각적 요소로 구성된 '오락 왕국' 버블마트에 가장 큰 영향을 미친 것은 브랜드 소매 분야에서의 탁월한 성과에 있습니다. 버블마트의 한 주주는 "왕닝이 있는 한 이 팀은 다른 물건을 팔면 여전히 많은 돈을 벌 수 있다"고 말했다.

하지만 다른 관점에서 보면 버블마트의 소매업이나 브랜딩 성공은 쉽지 않다. 지난 2년 동안 왕닝은 '시간 존중, 관리 존중'에 대해 더 자주 이야기했으며 이는 그의 의사 결정에 참고가 되어 수많은 세부 사항에서 새로운 강수 방향을 느낄 수 있게 되었습니다.

소매업에는 중요한 것이 많지만 가장 중요한 것은 바로 세부 사항입니다.

CEO에게 대규모 개발을 향한 길에서 세부적인 결정을 어떻게 적절하게 처리하는지는 의심할 여지 없이 심각한 시험입니다. 팀이 좌우 논쟁을 벌이게 되면 불필요한 마찰과 내부 마찰이 뒤따르는 경우가 많습니다. 그러나 Wang Ning의 경우 팀의 결정을 지원하는 목적은 세 번째 옵션을 찾는 것입니다. 그는 항상 더 나은 해결책이 있어야 한다고 믿었고 절대적인 논의에 얽매일 필요가 없었다.

Wang Ning의 논리는 문제와 자원이 충분한 조각으로 "절단"되는 한 최종 선택은 두 개 이상이 될 것이라는 것입니다.

예를 들어, 매장에 제품을 배치할 때 고객에게 "호흡"이 있어야 하는지 여부는 매장의 위치, 규모, 고객 흐름 및 자체 SKU에 따라 다릅니다. 베이징 싼리툰에 위치한 매장은 끊임없는 시행착오와 조정을 통해 이 문제를 '얼마나 '호흡'이 가장 합리적인가'로 바꾸었다. 마찬가지로 1위 버블마트 매장의 포지셔닝 측면에서도 비싸고 희귀한 "장난감"이 가득한 포토 체크인 포인트여야 할까요, 아니면 편리하고 다양한 제품을 갖춘 실용적인 매장이어야 할까요? 고객이 픽업하고 구매할 수 있나요? 또한 반복적인 조정을 통해 둘의 가장 좋은 조합을 찾았습니다.

더욱 중요한 IP 인큐베이션 문제에 대해서도 Wang Ning은 자신의 독특한 사고방식을 보여주었습니다. 두 가지 옵션 A와 B에 직면하면 "둘 다"를 선택할 수 있지만 핵심은 리소스를 합리적으로 할당하는 방법과 신속하게 반복하여 이점을 극대화하는 방법에 있습니다. 수천 개의 작은 이슈들의 판단과 선택 속에서 마침내 버블마트만의 독특한 브랜드와 문화가 구축되었습니다. 현재 영국 런던에 있는 50평방미터 규모의 매장에서 연간 수익이 2천만 달러가 넘습니다. 올해는 동남아시아도 가장 빠른 해외 시장이 됐다.

Morgan Stanley 분석가 Dustin Wei 팀이 3월에 발표한 연구 보고서에 따르면 지속적인 해외 확장과 신규 비즈니스에 힘입어 Bubble Mart의 수익 곡선은 향후 1~2년 내에 빠른 속도로 진입할 것으로 예상됩니다.

2024년에는 버블마트가 더욱 다양한 시도를 펼칠 예정이다. 지난 6월 말에는 자체 개발한 모바일 게임 '드림홈'을 출시했는데, 이는 회사 IP 콘텐츠 개발의 핵심 단계가 됐다. 동시에 출시된 베스트셀러 빌딩블록 시리즈도 회사의 IP 해자를 더욱 높게 구축하고 있다.

이것은 거창한 기업가 이야기가 아니라 지난 13년 동안 '1승9패'의 무정형 소매 전장에서 왕닝과 버블마트가 겪은 모험입니다. 시장 인지도를 얻었을 뿐만 아니라 틈새 산업의 경계도 극대화했습니다.

다음은 Forbes China가 Wang Ning과 나눈 대화에서 발췌한 것입니다.

Forbes China: 문화를 해외로 가져가는 것은 매우 어려운 일인데, 해외 시장에서 버블마트의 급속한 성장은 놀랍다고 생각하시나요?

왕 닝:

이전의 글로벌 진출 방식과 우리 사이에는 몇 가지 중요한 차이점이 있다고 생각합니다. 우선, 우리의 브랜드와 제품은 모두 중국에서 시작되었으며 성공적으로 해외 시장에 진출했습니다. 우리의 타겟 소비자는 단순히 아시아인이 아닌, 현지 소비자들의 사랑을 듬뿍 받았습니다. 둘째, 주로 가격 우위에 의존하는 전통적인 중국 해외 브랜드와 달리 우리는 소비자를 유치하기 위해 저렴한 가격에 의존하지 않습니다. 단순히 고품질의 저렴한 제품을 제공하기보다 문화적 정체성과 소비자 경험에 더 많은 관심을 기울이고 있습니다.

더욱 언급할 가치가 있는 점은 문화 브랜드로서 버블마트가 더 어려운 도전에 직면해 있다는 점이다. 우리가 파는 것은 비필수품이기 때문에 소비자가 비필수품에 대해 비용을 지불하려면 우리 문화에 공감해야 합니다. 이는 순수한 제품 대체나 가격 경쟁보다 훨씬 더 어렵습니다.

또한, 해외 시장에서의 개발 전략도 독특합니다. 우리는 해외 파트너나 에이전트를 찾는 것이 아니라 직접 판매 모델을 선택했습니다. 전 세계에 있는 우리 매장은 직접 소유 및 운영되며 현지 팀을 직접 고용하고 개발합니다. 이 모델을 통해 우리는 현지 시장과 문화에 대한 더 깊은 이해를 얻을 수 있으며, 이를 통해 현지 소비자의 요구를 더 잘 충족할 수 있습니다.

포브스 차이나: 버블마트의 국내 시장 '0대 1'과 해외 시장의 '0대 1'의 가장 큰 차이점이나 임팩트 포인트는 무엇이라고 생각하시나요?

왕 닝:

국내 시장에서는 0에서 1까지의 과정이 참으로 길다. 이 과정은 제품과 브랜드의 홍보일 뿐만 아니라 우리 자신의 탐구와 성장이기도 합니다. 예를 들어, 팀 구성, 비즈니스 모델 탐색, 제품의 지속적인 반복, 그리고 그 과정에서 우리가 저지른 실수와 올바른 방향을 찾았습니다. 우리는 비즈니스 모델에 더 많은 시간과 에너지를 투자합니다.

해외시장에서는 상황이 다르다. 우리는 이미 상대적으로 성숙한 프레임워크를 보유하고 있으며, 우리 제품은 시장에서 인정을 받고 있으며, 상대적으로 국제적인 운영 체제도 갖추고 있습니다. 예를 들어, 우리는 해외로 진출하기 전에 전 세계의 아티스트와 계약을 맺었습니다. 이제는 중국 시장에서 검증된 아티스트와 제품을 전 세계로 수출하는 셈이다. 그러므로 우리가 해외 시장에서 직면하는 문화적 장벽은 상대적으로 작을 것입니다.

2024년 1분기 버블마트 해외사업 매출은 245~250% 증가했다. 2023년 말 회사의 해외 직영점 수는 80개(합작법인 포함)로 2022년 말 대비 37개 매장이 늘어난다. 2023년 해외 직영점 비율은 약 7:3 정도로 예상된다. .

Forbes China: Bubble Mart와 같은 IP 중심 상품의 경우, 해외 시장에서도 똑같이 인기를 끌 것이라는 점을 어떻게 확인하시나요?

왕 닝:

첫째, 장난감 자체는 보편적인 욕구입니다. 사람들에게 아름다움과 행복을 가져다주는 디자인이든 예술이든 작은 축복이든, 이는 문화와 지역을 뛰어넘는 보편적인 욕구입니다. 둘째, 우리 디자인에는 국제적인 특성도 있습니다. 우리와 함께 작업하는 아티스트는 일본, 한국, 유럽, 미국, 동남아시아, 중국, 홍콩, 마카오, 대만 등 전 세계에서 왔습니다. 또한 디즈니, 유니버설 픽처스, 산리오 등 유명 브랜드와도 협력하고 있습니다. 이러한 협력을 통해 다양한 지역의 문화에 더욱 빠르게 적응할 수 있습니다.

물론, 우리는 현지화된 운영에도 큰 중요성을 부여합니다. 예를 들어, 태국에서는 태국 아티스트 Molly와 협력했습니다. 그녀의 CRYBABY는 태국에서 큰 인기를 끌며 태국 시장의 하이라이트가 되었습니다. 마찬가지로 미국 시장에서도 PeachRiot의 작품이 높은 순위를 차지한 미국 아티스트와 협업했습니다. 이러한 현지화 전략을 통해 우리는 다양한 국가와 지역의 소비자 요구를 더 잘 충족할 수 있습니다.

Forbes China: 작년과 비교하여 올해 가장 큰 사고방식 변화는 무엇입니까? 관심의 방향에는 어떤 새로운 변화가 있나요?

왕 닝:

해마다 변화가 특별히 극적이지는 않지만, 올해는 특별한 놀라움을 경험했습니다. 우선, 당사의 브랜드와 제품은 많은 국가의 시장에서 점점 더 인정받고 인정받고 있습니다. 처음에는 새로운 시장에 잠정적으로 진출할 때 소비자들이 우리 제품을 받아들일지, 시장이 있는지 걱정합니다. 그러나 유럽, 미국, 동남아시아의 여러 나라에서 시험해 본 결과 우리 제품이 받아들여질 뿐만 아니라 시장에서도 좋은 성과를 거두고 있다는 것을 알게 되었습니다. 이제 우리는 이 분야의 소비자들이 우리 제품에 대한 열광적인 사랑을 키우기 시작한 것을 보고 더욱 기쁩니다. 유럽, 미국은 물론 동남아시아의 여러 지역에서는 구매를 위해 줄을서는 경우가 많습니다. 특히 최근 태국 시장에서는 매장이 매진되는 경우가 많습니다.

올해 저는 세계화에 대한 새로운 이해도 얻었습니다. 처음에 우리는 세계화가 우리 브랜드와 제품이 전 세계 시장에 진출할 수 있도록 하는 것이라고 생각했습니다. 그러나 나중에 나는 세계화가 실제로 양방향 과정이라는 것을 발견했습니다. 이를 통해 우리 제품이 국제 시장에 진출할 수 있을 뿐만 아니라, 국제 시장의 요구와 동향을 국내 시장에 피드백하여 국내 시장의 발전을 촉진합니다.

스위스의 시계 가게나 일본의 쿠키 가게와 마찬가지로 주요 고객은 전 세계에서 온 관광객인 경우가 많습니다. 마찬가지로, 이제 우리는 해외에서 우리 제품을 구매할 뿐만 아니라 중국에서도 계속해서 구매하는 전 세계 소비자의 표적이 되고 있습니다. 이러한 현상으로 인해 우리 중국 매장은 많은 외국인 관광객을 유치하게 되었습니다.

따라서 글로벌화가 잘 이루어지면 우리 브랜드와 제품을 세계에 알릴 수 있을 뿐만 아니라 국내 시장에 피드백을 주어 국내 브랜드의 발전을 더욱 촉진할 수 있다고 믿습니다. 이는 이전에는 예상하지 못했던 일이자 올해 나의 세계화 전략에 있어서 가장 큰 경험이자 변화이기도 하다.

Forbes China: Bubble Mart 사례 연구에 대한 한 경영대학원의 결론은 IP 인큐베이션 역량이 회사가 얼마나 멀리 갈 수 있는지를 결정한다는 것입니다. 이것에 대해 어떻게 생각하세요?

왕 닝:

실제로 IP 인큐베이션 기능은 버블마트 개발에 매우 ​​중요합니다. MOLLY를 출시한 이후 많은 사람들이 이렇게 성공적인 두 번째 IP를 만들 수 있을지 의구심을 품었습니다. 하지만 우리는 매년 새로운 IP를 출시하고 있으며 일부 IP는 점점 더 인기를 얻고 있습니다. 우리는 이러한 IP를 인큐베이팅하고 운영할 수 있는 성숙한 시스템을 갖추고 있습니다. 창의산업과 문화산업은 혁신과 개인의 역량에 의존하기 때문에 이 시스템은 전적으로 절차적인 것은 아닙니다. 그러나 동시에 우리는 표준화와 복제 가능성도 매우 중요하게 생각합니다. 우리의 IP 인큐베이션 프로세스는 개인적인 취향에 따른 것이 아니라 상대적으로 객관적인 평가 기준과 자원 배분 메커니즘을 갖추고 있습니다. 이러한 자원 할당 메커니즘은 개인의 주관적 판단이 아닌 데이터와 시장 피드백을 기반으로 합니다. 언젠가 제가 더 이상 CEO직을 맡지 못하더라도 이 시스템은 계속해서 새로운 IP를 운영하고 육성할 수 있습니다.

Forbes China: Bubble Mart도 애니메이션 스튜디오에 투자하고, 영화 분야에 진출하고, Hanfu 브랜드와 협력한 것을 보았습니다. 궁극적으로 어떤 회사로 만들고 싶나요?

왕 닝:

우리가 수년 전에 사업 설명서에서 설명한 브랜드 비전은 세계적으로 영향력 있는 트렌디한 문화 및 엔터테인먼트 회사가 되기를 희망하며 이는 변하지 않았습니다.

저는 IP 콘텐츠의 창작과 운영에 대해 늘 전통적인 사고의 굴레를 깨고 고정된 프레임워크와 논리에 얽매이지 말 것을 주장해 왔습니다. IP를 단순히 영화, 스토리 또는 특정 행동 형태와 동일시해서는 안 됩니다. 디즈니를 예로 들면, 최근 가장 인기 있는 IP인 리나 벨(Lina Belle)은 복잡한 배경 스토리가 없지만 대중의 사랑을 받았다. 이는 성공적인 IP가 스토리에만 의존하는 것이 아니라 소비자와 공감할 수 있는 독특한 방법을 찾는 것임을 상기시켜 줍니다.

고품질 스토리는 실제로 IP에 대한 풍부한 세계관을 창출하고 더 많은 청중을 빠르게 유치할 수 있는 저렴한 마케팅 도구 역할을 할 수 있습니다. 그러나 우리는 IP의 가치 실현과 사용자 획득이 특정 고정된 방법을 통해서만 달성될 수 없다는 점을 인식해야 하며, IP의 특성에 따라 개발 경로를 맞춤화해야 합니다. 시대마다 다르고 특정 패러다임에 얽매일 필요는 없다고 생각해요.

Forbes China: 여러 IP를 성공적으로 생성하는 Bubble Mart의 핵심 경쟁력은 무엇입니까? 왜 왕닝인가? CEO로서 경영 철학과 방법론을 공유해주실 수 있나요?

왕 닝:

경영진과 CEO 이야기로 돌아가서 몇 가지 핵심 사항을 공유하고 싶습니다.

첫째, 우리는 따라가는 것보다 훨씬 더 어려운 새로운 산업 부문을 창출했습니다. 다행스럽게도 우리는 원래 무시되었던 거대한 요구를 발견하고 활용하여 이를 거대한 시장으로 발전시키고 심지어 사람들의 라이프스타일을 변화시킬 수 있는 기회를 얻었습니다. 우리의 핵심 소비자 그룹은 18~35세의 젊은 층이며, 어른들이 장난감 구매의 즐거움을 재발견할 수 있도록 합니다. 우리 제품을 구매함으로써 고객은 자신의 욕구와 존재감을 만족시킬 뿐만 아니라 이러한 제품에 사회적 기능을 부여하고 생활의 일부로 만들어 줍니다.

둘째, 우리는 항상 "느린 회사(Slow Company)"라는 개념을 고수합니다. 표면적으로는 매년 매우 빠른 속도로 성장하는 것처럼 보이지만 실제로는 항상 꾸준한 속도를 유지해 왔습니다. 우리는 장기주의를 고수하고 많은 유혹에 저항하며 항상 우리가 옳다고 생각하는 일을 고집합니다. 사업 초기, 모든 사람들이 B2C 수직 전자상거래와 온라인 트래픽에 대해 논의할 때 우리는 겉으로는 섹시해 보이지 않는 오프라인 매장의 길을 선택했습니다. 우리는 브랜드 구축에 중점을 두고 당시 위험성이 높은 사업 시도로 여겨졌던 비필수 제품을 출시했습니다. 그러나 경쟁이 치열한 시장에서 우리를 돋보이게 만드는 것은 이러한 반직관적인 결정입니다.

또한, 직접 운영 모델을 고수하며 국내 및 해외 시장 모두에서 높은 수준의 자율성과 통제력을 유지하고 있습니다. 우리는 규모와 숫자의 유혹을 잘 알고 있지만 항상 원래의 의도와 원칙을 고수합니다. 겉보기에 서투른 것처럼 보이는 이러한 결정이 실제로 우리 성공의 열쇠입니다.

출처: 포브스, 버블팬