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7月22日、フォーブスは「2024年の中国の最も優れたCEO」のリストを発表し、美的グループのファン・ホンボ氏、BYDの王伝福氏、シャオミ・雷軍氏、網易の丁磊氏などが80年代以降の若手CEOとして名を連ねた。昨年の 3 倍となる 6 ビットという記録に達しました。バブルマートの創設者兼最高経営責任者（CEO）の王寧氏は、1987年生まれでこのリスト史上最年少の自力創業者となった。

2024年のフォーブス中国の優秀なCEOのトップ10の中で、成長に対する海外収入の平均寄与率が33％にも上っていることは注目に値する。これは、これらの中国のトップCEOが自社を市場全体で事業を展開できるように導くことができなければ、成長という点で同業他社に後れを取ることを意味する。今日、国境を越えたビジネス能力は CEO のパフォーマンスの重要な指標となっています。

2005 年にフォーブス中国版の最優秀 CEO リストの第 1 号が発表されてから 20 年が経過しましたが、リストは毎年大きく異なります。しかし変わらないのは、どのような環境であっても、会社を率いて市場平均をはるかに上回る利益を達成できる人材が常に存在するということです。

「2024年の中国のベストCEO」リストは、A株、中国香港株、海外上場中国コンセプト株など数千社のCEOを対象に徹底した調査を実施している。上場企業の時価総額、株価の騰落率、純利益と成長率、ROEなどの基本的な財務指標と株主還元指標を参考に、総合スコア上位50社の上場企業のCEOを選出。

「これは大げさな起業家物語ではありません。これは、不定形な小売戦場における過去 13 年間の王寧とバブルマートの冒険です。彼らは市場の認識を獲得しただけでなく、ビジネスを最大限に拡大しました」ニッチ産業の境界」とフォーブスは王寧氏についてコメントした。

以下はフォーブスより。

3 年以上前、バブル マートが香港証券取引所に上場されたとき、ほとんどの投資家は、モバイル インターネットのトレンドの中で、実店舗に依存する「小売」企業が「企業の配当」に匹敵する巨額の利益を生み出す可能性があるとは考えてもいませんでした。回」戻ります。 2024年になると、SheinやTemuといった「コストパフォーマンスの高い」ECプラットフォームが海外で人気を博していた頃、バブルマートが「役に立たない商品」を生み出すトレンディなIP企業として登場することになるとは誰も考えていませんでした。数か月以内に、十数か国で海外での収益と利益の爆発的な成長を達成し、かつてはニッチなカテゴリーだった「トレンディ プレイ」をより多くの世界的プレーヤーに定義するまでになりました。過去 12 か月間で、Bubble Mart の株価は 100% 以上上昇しました。

かつて資本市場はバブルマートに対する偏見に満ちていたが、王寧氏の成功はたまたま中国の主流ビジネス理解における重要なギャップを埋めることになった――1勝9敗の小売戦場において、まさに「時間尊重、経営尊重」を達成したのだ。簡単ではない。

もしあなたが今、バブルマートがどのようなことをしているのか王寧氏に尋ねたら、彼はこう答えるかもしれない：「我々は世界最高のアーティストと協力して中国製の製品を発売している。中国市場を利用して、これらの比較的小さな製品は多くの製品を生み出している」アーティストをサポートし、世界市場での売上と影響力を拡大します。」

実際、王寧がどう表現しても、バブルマートは真似するのが極めて難しい存在だ。これは中国の消費者の厳しい視線にさらされている製品であるだけでなく、異文化を超えた敷居のない芸術表現でもあります。その斬新なデザインとシンボルのユニークな使用法は、誇張、フレンドリー、ユーモラス、さらには「憂鬱」であっても、若い世代の視覚的な期待を最大限に満たします。

今年 2 月、バブル マートはタイのバンコクのセントラル ラップラオに 3 番目のローカル オフライン店舗をオープンしました。オープン初日には、CRYBABY アーティストのモリーのオンサイト サイン会が新店舗の世界的な店舗の 1 日売上記録の樹立に貢献しました。

CRYBABY の成功について、アーティストの Molly は、Bubble Mart とコラボレーションした IP は単に泣く子どもではなく、感情を視覚化したものであると考えています。同時に、人々が無視しがちな常識も広めます。多くの場合、笑うことだけが人を幸せにする方法ではなく、泣くことによっても癒されるのです。

バブルマートの独自性をさらに理解したい場合は、まず、当時のエレベーターにある「クレイジーな懸垂」の物語テンプレートを忘れる必要があります。これは本題から外れる議論ですが、中国の長期配当と密接に関係しています。なぜなら、どの角度から見ても、バブルマートは中国で生まれるはずだからです。 Wang Ning 氏によると、このビジネス モデルを日本と韓国で使用すると、アーティストをサポートするには市場が小さすぎますが、米国とヨーロッパでは製造業が著しく偏っており、その結果製品のインキュベーション コストが高くなりすぎます。そして企業が成長することは困難です。同氏はフォーブスチャイナに対し、バブルマートにそのような機会を与えたのは現代中国だったと認めた。

ワン・ニン氏、バブルマート創設者兼最高経営責任者（CEO）

では、バブルマートとは一体何なのでしょうか？王寧とは誰ですか？これは私たちが今再検討する必要がある問題です。

流行のおもちゃ業界チェーンの頂点に立つデザイン スタジオやアーティストは、バブル マートをプラットフォームとみなしているかもしれません。なぜなら、ディズニーやサンリオ（ハローキティのIPがある会社）と比べると、バブルマートは様式化されたフィルターを備えた製造プラットフォームに近いからです。バブルマートは独自の IP デザイン部門を持っていますが、アーティストのおもちゃ制作を支援するだけでなく、あらゆる文化的創造性の開発サービスも提供しており、IP 分野で開発するのではなく、ハリー ポッターや KFC などの消費者企業も競合します。 。この観点から、Wang Ning はリンクを作成し、関係者全員がそこから利益を得られるようにしました。

底辺の消費者は、バブルマートを豊富な製品ラインとユニークなスタイルを備えたトレンディーなおもちゃブランドとして見る傾向があるかもしれません。触った感じからデザインまで、これがバブルマートの「もの」だとすぐにわかるからです。そして、この商品は、MOLLY、DIMOO、あるいはアイアンマン、あるいはディズニープリンセスかもしれないことに気づきます。 Wang Ning は、優れたブランドとは、顧客が目を閉じてオフィスの様子、さらには上司の人柄まで想像できるものでなければならないと強く信じています。スターバックス、レゴ、無印良品、IKEA…に足を踏み入れるのと同じように、言葉を使わずに、これらのブランドが伝える文化的エッセンスを深く体験することができます。

バブルマートには伝統的な意味でのストーリーやコンテンツが不足しており、いわゆる文化を消費者に直接伝えるのが難しいという見方が以前からあったが、しかし最終的には、ビジュアルやシンボルがより直接的かつ効率的なコンテンツ キャリアとして機能することが多いことが実践で証明されています。

街を歩いているときに偶然バブルマートの店舗を目にすると、その素晴らしく華やかな雰囲気に一瞬で目を奪われることもよくあります。それに比べて、短いビデオでも 5 秒の完了速度が必要です。したがって、Wang Ning は、より目立つ場所に店舗をオープンすることに積極的に資金を投じています。

バブルマートの立ち上げ後、王寧氏はよく次のような一文を口にした。「Aから始めて、途中でBを試しましたが、Cのおかげで成功し、最終的にはDでうまくいきました。」 おそらく、「バブルマートとは何ですか？」という質問については、満点の答えはありません。 。

今年の初め、ある人が王寧氏に「ポップマート、それは製品ブランドですか、それともチャネルブランドですか？」と尋ねました。

王寧氏は、消費者にとってバブルマートは明らかにチャネルブランドではないと答えた。これは、スターバックスについて語るとき、それは商品ブランドなのか、それともチャネルブランドなのか、ということと同じです。実際、私たちはいくつかの点でスターバックスに似ています。

おそらく、Bubble Mart が何であるかを単純に定義するよりも、Bubble Mart が何をするのかを探求する方が興味深いでしょう。王寧は、優れたブランドの核心は、人々の消費に対する本質的な要求、つまり存在感と満足感を継続的かつ一貫して満たす能力にあると確信しています。

したがって、ある観点から見ると、シンボルと視覚的要素で構成される「エンターテイメント王国」であるバブルマートに対する王寧の最も深い影響は、ブランド小売の分野での傑出した業績にあります。バブルマートのある株主によれば、「王寧がいる限り、このチームは何かを売ればまだ大儲けできる」という。

しかし、別の観点から見ると、バブルマートが小売業やブランディング分野で成功するのは簡単ではありません。過去 2 年間、Wang Ning は「時間を尊重し、管理を尊重する」ということについて頻繁に話しており、これは彼の意思決定の参考のようなものであり、膨大な詳細から新たな方向性を嗅ぎ分けることができます。

小売業界では重要なことはたくさんありますが、最も重要なことは詳細です。

CEO にとって、大規模な開発に向けての詳細な意思決定をどのように適切に処理するかは、間違いなく厳しい試練です。チームが左右の議論に陥ると、多くの場合、不必要な摩擦や内部摩擦が生じます。しかし、Wang Ning にとって、チームの意思決定をサポートする目的は、第 3 の選択肢を見つけることです。彼は常に、より良い解決策があるはずであり、絶対的な議論に行き詰まる必要はないと信じていました。

Wang Ning 氏の論理は、問題とリソースが十分に「細分化」されている限り、最終的な選択肢は 2 つ以上あるというものです。

たとえば、店舗に商品を配置する場合、顧客にとって何らかの「呼吸」が必要かどうかは、店舗の場所、規模、顧客の流れ、および独自の SKU によって異なります。北京の三里屯にあるこの店は、試行錯誤と調整を繰り返し、この問題を「どれくらいの『呼吸』が最も合理的か」ということに変えた。同様に、バブルマートNo.1店舗の位置づけとしては、高価でレアな「おもちゃ」が並ぶ写真チェックインポイントにするのか、それとも便利で品揃え豊富な実用的な店舗にするのか。顧客が手に取って購入できるようにするには？また、調整を繰り返しながら、両者のベストな組み合わせを導き出しました。

より重要な知財インキュベーションの問題に関しても、王寧氏は独自の考え方を示しました。 A と B の 2 つの選択肢に直面すると、「両方」を選択する可能性がありますが、鍵となるのは、リソースを合理的に割り当てる方法と、利益を最大化するために迅速に反復する方法です。何千もの小さな問題の判断と選択の中で、最終的にバブルマートの独自のブランドと文化が構築されました。現在、英国ロンドンのわずか 50 平方メートルの店舗からの年間収益は 2,000 万を超えています。今年は東南アジアも最速の海外市場となった。

モルガン・スタンレーのアナリスト、ダスティン・ウェイ氏のチームが3月に発表した調査報告書では、継続的な海外拡大と新規事業によってバブルマートの利益曲線は今後1～2年で高速レーンに入ると予想されている。

2024年、バブルマートはさらに多角的な試みを開始する。 6月末には自社開発のモバイルゲーム「Dream Home」をローンチし、これが同社のIPコンテンツ開発の重要なステップとなった。同時に発売されたベストセラーのビルディング ブロック シリーズも、同社の IP 堀をさらに高めています。

これは大げさな起業家物語ではなく、「1勝9敗」の不定形な小売戦場における過去13年間にわたる王寧とバブルマートの冒険である。彼らは市場での認知を獲得しただけでなく、ニッチ産業の限界を最大限に活用しました。

以下は、フォーブスチャイナと王寧氏の会話の抜粋です。

フォーブスチャイナ: 文化を海外に持ち込むのは非常に難しい仕事ですが、海外市場におけるバブルマートの急速な成長は目覚ましいものです。これについてどう思いますか?

王寧：

私たちとこれまでのグローバル化の方法の間には、いくつかの大きな違いがあると思います。まず第一に、当社のブランドと製品はすべて中国発であり、海外市場への参入に成功しています。私たちがターゲットとしている消費者はアジア人だけではありませんが、私たちは現地の消費者から本当に愛されています。第二に、主に価格優位性に依存する従来の中国海外ブランドとは異なり、消費者を魅了するために低価格に依存しません。私たちは、高品質で手頃な価格の製品を提供するだけではなく、文化的アイデンティティと消費者体験により多くの注意を払っています。

さらに言及する価値があるのは、文化的ブランドとして、バブル マートはより困難な課題に直面しているということです。私たちが販売するものは非必需品であるため、消費者が非必需品にお金を払うためには、消費者は私たちの文化に共感する必要があります。これは、純粋な製品の代替や価格競争よりもはるかに困難です。

また、海外市場での展開戦略もユニークです。海外のパートナーや代理店を探すことはせず、直販モデルを選択しました。世界中の当社の店舗は直接所有および運営されており、現地チームを直接雇用および育成しています。このモデルにより、地元の市場と文化をより深く理解できるようになり、地元の消費者のニーズにさらに応えることができます。

Forbes China: バブルマートの国内市場における「0 to 1」と海外市場における「0 to 1」の最大の違いや影響点は何だと思いますか?

王寧：

確かに国内市場では0から1へのプロセスが非常に長いです。このプロセスは、製品やブランドのプロモーションだけではなく、私たち自身の探求と成長でもあります。たとえば、チームの結成、ビジネス モデルの探索、製品の継続的な反復、そのプロセスで犯した間違いや見つけた正しい方向などです。私たちはビジネスモデルにより多くの時間とエネルギーを費やします。

海外市場では状況が異なります。当社にはすでに比較的成熟したフレームワークがあり、当社の製品は市場に認知されており、比較的国際的なオペレーティング システムも備えています。たとえば、私たちは海外進出する前に世界中のアーティストと契約していました。今では、これらの中国市場で検証されたアーティストや商品を全世界に輸出していることに相当します。したがって、海外市場で直面する文化の壁は比較的小さいと考えられます。

2024 年第 1 四半期、バブルマートの海外事業収益は 245 ～ 250% 増加しました。 2023年末時点の同社の海外小売店舗数は80店舗（合弁含む）となり、2022年末比37店舗増加する。2023年の海外店舗の東西比率は約7：3となる見込み。 。

Forbes China: Bubble Mart のような IP 中心の製品の場合、海外市場でも同様に人気があることをどのように確認しますか?

王寧：

まず、おもちゃ自体は普遍的なニーズです。デザインであれ、アートであれ、人々に美しさや幸せをもたらす小さな祝福であれ、それらは文化や地域を超えた普遍的なニーズです。次に、私たちのデザインには国際的な特徴もあります。私たちが協力するアーティストは、日本、韓国、ヨーロッパ、アメリカ、東南アジア、中国、香港、マカオ、台湾など世界中から集まっています。さらに、ディズニー、ユニバーサル ピクチャーズ、サンリオなどの有名なブランドとも協力しています。これらの協力により、さまざまな地域の文化に迅速に溶け込むことができます。

もちろん、現地でのオペレーションも重視しています。たとえば、タイではタイのアーティスト、Molly と協力しました。Her CRYBABY はタイで非常に人気があり、タイ市場の目玉となりました。同様に、米国市場でも、米国のアーティストとコラボレーションし、その作品「PeachRiot」も米国で高いランキングを獲得しました。これらのローカリゼーション戦略により、さまざまな国や地域の消費者のニーズをより適切に満たすことができます。

フォーブスチャイナ：昨年と比べて、今年のあなたのメンタリティの最大の変化は何ですか？注目の方向性にはどのような新たな変化があるのでしょうか？

王寧：

年々の変化は特に劇的なものではありませんが、今年は特別な驚きをいくつか経験しました。まず第一に、当社のブランドと製品は多くの国の市場でますます受け入れられ、認知されてきています。新しい市場に参入しようと思ったとき、最初は消費者に受け入れられるか、市場はあるのかを心配します。しかし、ヨーロッパ、アメリカ、東南アジアの多くの国で試してみたところ、当社の製品は受け入れられただけでなく、市場でも良好なパフォーマンスを発揮したことがわかりました。現在、これらの地域の消費者が当社の製品を熱狂的に愛し始めていることをさらに嬉しく思います。ヨーロッパやアメリカだけでなく、東南アジアの多くの地域でも行列ができることが多く、特に最近のタイ市場では売り切れが続出しています。

私も今年、グローバリゼーションについて新たな理解を得ました。当初、私たちはグローバリゼーションとは、当社のブランドや製品が世界中の市場に参入できるようにすることだと考えていました。しかしその後、グローバリゼーションは実際には双方向のプロセスであることがわかりました。これにより、当社の製品が国際市場に参入できるだけでなく、国際市場のニーズやトレンドが国内市場にフィードバックされ、国内市場の発展が促進されます。

スイスの時計店や日本のクッキー店と同じように、主な顧客は世界中からの観光客が多いです。同様に、当社は現在、世界中の消費者にターゲットにされており、海外で当社の製品を購入するだけでなく、中国でも製品を購入し続けています。この現象により、中国の店舗には多くの外国人観光客が集まります。

したがって、グローバル化がうまく進めば、当社のブランドや製品を世界に発信できるだけでなく、国内市場にフィードバックすることで国内のブランドのさらなる発展も促進できると考えています。これは私が以前には予想していなかったことであり、今年の私のグローバル化戦略における最大の経験と変化でもあります。

フォーブスチャイナ: バブルマートの事例研究に関するビジネススクールの結論は、企業がどこまで成長できるかは知財インキュベーション能力によって決まる、というものです。あなたはこのことについてどう思いますか？

王寧：

実際、IP インキュベーション機能は Bubble Mart の開発にとって極めて重要です。私たちが MOLLY の立ち上げを開始して以来、多くの人がこのような成功を収めた IP の 2 つ目を生み出すことができるかどうか疑問に思っていました。しかし、毎年新しい IP が発表されており、その中にはますます人気が高まっている IP もあります。当社には、これらの IP を培養および運用するための成熟したシステムがあります。創造的および文化的産業はイノベーションと個人の能力に依存しているため、このシステムは完全に手続き的なものではありません。しかし同時に、私たちは標準化と複製可能性も非常に重視しています。当社の知財インキュベーションプロセスは、私の個人的な好みに基づいたものではなく、比較的客観的な評価基準とリソース割り当てメカニズムを備えています。このリソース割り当てメカニズムは、個人の主観的な判断ではなく、データと市場のフィードバックに基づいています。たとえいつか私が CEO を務めなくなったとしても、このシステムは引き続き稼働し、新しい IP を育成することができます。

フォーブスチャイナ：バブルマートがアニメーションスタジオに投資し、映画分野に参入し、漢服ブランドと協力していることもわかりました。最終的にはどのような会社にしていきたいと考えていますか？

王寧：

私たちが何年も前に目論見書に記載したブランドビジョンは、世界的に影響力のあるトレンディカルチャーとエンターテイメント企業になることを望んでおり、これは今も変わっていません。

私は、IPコンテンツの制作・運用に関して、固定的な枠組みやロジックに固執せず、従来の考え方の束縛を打ち破ることを常々主張してきました。 IP を映画、物語、または特定の行動形式と単純に同一視すべきではありません。ディズニーを例に挙げると、近年最も人気のあるIPであるリナ・ベルは、複雑なバックグラウンドストーリーを持たないにもかかわらず、大衆の愛を獲得しています。これは、IP の成功はストーリーだけに依存するのではなく、消費者の共感を呼ぶ独自の方法を見つけることに依存していることを思い出させます。

確かに、高品質のストーリーは IP の豊かな世界観を作成し、より多くの視聴者を迅速に引き付けるための低コストのマーケティング ツールとして機能します。ただし、IP の価値実現やユーザー獲得は、決まった方法だけで達成できるものではなく、その特性に応じて開発パスをカスタマイズする必要があることも認識する必要があります。時代ごとに異なるものであり、特定のパラダイムに固執する必要はないと思います。

Forbes China: 複数の IP の作成に成功する Bubble Mart の能力の背後にある核となる競争力は何ですか?なぜ王寧なのか？ CEOとしてのビジネス哲学と方法論を教えていただけますか?

王寧：

経営陣と CEO そのものに戻って、いくつかの重要なポイントを共有したいと思います。

まず、私たちは新しい業界セグメントを作成しましたが、これは後追いするよりもはるかに困難です。幸いなことに、私たちはもともと無視されていた巨大なニーズを発見して活用し、それを巨大な市場に発展させ、人々のライフスタイルさえ変える機会に恵まれています。当社の中心的な消費者グループは 18 ～ 35 歳の若者であり、大人がおもちゃを買う楽しさを再発見できるようにしています。私たちの商品を購入することで、自分自身のニーズや存在感を満たすだけでなく、その商品に社会的な機能を与え、生活の一部にすることができます。

2つ目は、私たちが常に「スローカンパニー」という概念を貫いていることです。表面的には毎年急速に成長しているように見えますが、実際には常に安定したペースを維持しています。私たちは長期主義を堅持し、多くの誘惑に抵抗し、常に自分が正しいと思うことを行うことに固執します。ビジネスの初期、B2C の垂直電子商取引とオンライン トラフィックについて誰もが議論していたとき、私たちはオフラインの実店舗という一見魅力的ではない道を選択しました。私たちはブランド構築に重点を置き、当時はリスクの高いビジネスの試みと考えられていた非必需品の発売を行いました。しかし、このような直観に反する決断こそが、競争の激しい市場において当社を際立たせているのです。

さらに、当社は直接運営モデルを堅持し、国内市場と海外市場の両方で高度な自主性と管理性を維持しています。私たちは規模と数の誘惑をよく知っていますが、常に当初の意図と原則に固執します。これらの一見不器用な決断が、実は私たちの成功の鍵なのです。

出典: フォーブス、バブルファナー