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ワン・ティアンナン著

編集者/チェン・ジイン

8月28日、「北京の10万元レストラン、オンラインでわずかな利益を上げるのに苦戦している」と題した報告書が北京の高級レストランの窮状を描写し、ケータリング業界全体に衝撃を与えた。

高級レストランの創業者は友人らの中で「現実（の状況）はこれよりもさらに悪化するだろう」と語った。

今日、ケータリング業界は高級品の衰退と低価格帯の台頭という運命の岐路に達しています。飲料消費に関しては、この傾向がコンセンサスとなっています。

最も典型的なのはコーヒートラックです。9.9元コーヒーの内部告発者として、鋭い嗅覚を持つcudi coffeeはいち早くこのトレンドに乗りました。

「料理王」cudi氏の指導の下、業界も追随を余儀なくされ、1杯9.9元がコーヒー消費の新たな基準となり、ファッショナブルな商品であるコーヒー消費も新たな主流サイクルに突入した。大量消費。

「ワールドコーヒーポータル」の報告書によると、中国のコーヒーブランド店舗の総数は米国を上回り、4万9700店で世界第1位となった。

このスピードは、情報通のcnnに衝撃を与え、「お茶を飲む国である中国には、今や米国よりも多くのブランドコーヒーショップがある」と報じた。

cudi coffee は、これが実現することを嬉しく思っています。cudi は、このコーヒー普及の波の仕掛け人であり、また最大の受益者でもあります。kudi は 2022 年 10 月の設立以来、7,500 店舗をオープンし、世界で 4 位、中国で 3 位にランクされています。

現在、カディ氏は戦争をさらに激しく戦い、コーヒー消費をより早く普及させたいと考えている。

最高戦略責任者の李英波氏によると、コーヒー消費の人気は製品、価格、利便性という 3 つの要素によって決まります。

cudi は総動員され、9.9 の価格戦争はさらに 3 年間続き、50,000 のコンビニエンスストアも同じ期間に値上がりするだろう。

これは前例のない全面的な戦いであり、結集の呼びかけが鳴り響いている。

1つ

コンビニ3年で5万店、格安路線の究極の差し引き

事業開始から2年も経たないうちに、店舗数はトップ3に躍り出た。kudiの追い上げは「手頃な価格路線」の勝利だ。

ケータリング業界には常に 2 つのモデルがあり、1 つは自営運営のクローズド モデル、もう 1 つは合弁事業やフランチャイズなどのオープン モデルです。

ジョイントベンチャーモデルは、店舗オーナーが「自分のビジネスを行う」ため、ターミナルストアの熱意と生産性を大幅に解放できる一方で、より多くの社会資源を活用し、出店を加速することができます。

マクドナルドのようなケータリング大手ですら、世界を支配するためにオープンモデルに依存しています。2023年第3四半期末時点で、マクドナルドは世界中に合計41,198のチェーン店を持ち、そのうち39,000店以上がフランチャイズ店であり、以下の店舗です。 3,000の自営店舗。

kudi coffee は当初から出店プラットフォームとして位置付けられてきましたが、通常のフランチャイズ モデルとは異なり、加盟店とのリスク共有と利益共有のバンドル メカニズムを確立しています。

言い換えれば、kudi 本社の収益は店舗の利益分配から来ており、利益分配は店舗が儲かるかどうかに関係しており、儲かれば儲かるほど kudi の取り分比率が高くなります。

これはつまり、「kudi とその関係者の kpi と利益は完全に一致しています。」、李英波氏は結論付けた。

少し前に、700 か 800 の kudi 店舗が閉店したというニュースが流れました。これについて li yingbo 氏は次のように説明しました。「店舗閉鎖の統計は 1 月と 7 月と 8 月だけで、多くの学校が休みで、学生向けのサービスを専門にしている店舗は休業している。」臨時休業です、通常通りです。」

3店舗をオープンしたkudi従業員のfang pingさん（仮名）も、上記の噂について、「私は3店舗を経営しているが、そのうち2店舗は安定的に利益を上げており、新たに1店舗も安定して利益を上げている。もしそうなら、 「いいお店があるのに、また買いたいのですが、なぜ閉店が多いのですか？」

方平は衣料品ビジネスで富を築きました。電子商取引の影響で、衣料品店の経営はますます困難になったため、彼はクディに目を向けました。「経済は不況にあり、ビジネスチャンスはほとんどありません。クディコーヒーのフランチャイズモデルはますます人気が高まっています。 「方萍氏は『金融物語集』に語った」

李英波氏が明らかにした最新データによると、cudi の 6 月のキャッシュフローは 97.8% でプラスでしたが、マイナスのキャッシュフローは 2.2% のみで、全体の閉店率はわずか 2.6% で、従業員一人当たりの店舗数も増加しています。

次の拡大では、コンビニエンスストア業態が成長の旗印を引き継ぎ、3年で5万店を目指す。

現在、kudi には 3 つの店舗形態があります。ブースを備えた標準的な店舗、主にテイクアウトとセルフピックアップを提供するクイックサービス店舗、そして今年 5 月にテストを行ったばかりで実績のあるモデルを備えたコンビニエンス ストアです。

スタンダード店やエクスプレス店と比べて、コンビニエンスストアは、出店の敷居が低く、初期投資が少なく、コスト構造が優しく、立地の選択も軽量かつ柔軟です。

コンビニエンス ストアは 3 ～ 5 平方メートル、またはそれより小さいスペースしか必要とせず、たとえば、スーパーマーケットやコンビニエンス ストアのオーナーは、店内に 3 平方メートルを確保してカウンターを設置してオープンすることができます。会場と人員は店舗と一体化することができます。

対照的に、コーヒーおよびミルクティー業界の通常のフランチャイズ店の初期投資は、多くの場合、数十万、さらには数百万に上ります。

追加の家賃や人件費を支払う必要はなく、5万元以上のブランド保証金を支払う必要はなく、後で注文控除に変換することもできません。機械や設備の購入は時間払い、毎月の家賃は4,000元と安いです。

大まかに見積もっても、従来のフランチャイズモデルと比較して、コンビニエンスストアへの投資閾値は 70% ～ 80% 以上削減されています。

コンビニエンスストアは敷居を下げるだけでなく、独自の業態との連携も可能です。

コンビニエンスストアでコーヒーを販売することは何も新しいことではない。しかし、第一に、以前のコンビニコーヒー商品はアメリカンスタイルなどのフレーバーに限定されており、誰もが慣れ親しめるものではありませんでした。第二に、ブランドや評判がなければ看板になるのは難しく、ほとんどのコーヒーが魅力的でした。小規模な取り組みに限定されていました。

比較すると、クディコーヒーはより豊かな風味を持ち、特にフルーツコーヒー、ミルクコーヒー、ミルクティーなどはライトコーヒーユーザーに好まれており、第二に、クディコーヒーの特徴として、カップサイズを着実に大きくすることができます。利便性 このストアは顧客の流れを活性化し、クロスセルを推進します。

したがって、コンビニエンスストアモデルは、5月にテストされて以来、加盟店の間で非常に人気があり、単一店舗の収益、出店投資、顧客の認知度、標準化された管理、製品の品質の安定性などの指標も検証されました。

チームの計算によると、コンビニエンス ストアが 1 日に数十杯販売すれば、通常は損益分岐点に達する可能性があります。現在、kudi が実験を行っている数百のコンビニエンス ストアでは、1 日あたり平均 100 カップ以上の売上があり、「わずか 3 ～ 5 平方メートルのコンビニでも、1 日に 500 カップを販売することもあります」と li yingbo 氏は述べています。明らかにした。

ユーザーの視点から見ると、初期の頃は店内に座ってコーヒーを飲むのが主流でした。現在、セルフピックアップやテイクアウトの割合が増加しており、コンビニエンスストア形式は主流のコーヒー消費のニーズを満たすことができます。

コンビニエンスストアは規模は小さいですが、コーヒー消費の普及に重要な役割を果たします。

ただし、過去 7 年間で、中国の一人当たり年間コーヒー消費量は 2016 年の 9 杯から 2023 年には 16.74 杯とほぼ 2 倍に増加しました。

しかし、一人当たり年間1,000杯以上のコーヒーを飲むフィンランドや、国民のほぼ80％が1日2杯のコーヒーを飲む隣国の韓国と比較しても、中国のコーヒー市場には数倍の上昇余地がある。

より多くの店舗をより迅速に獲得し、サービス ネットワークの密度と幅をより迅速に拡大する方法は、コーヒー チェーン ブランドにとって必勝の戦いとなっています。

kudi coffee ストアをオープンするという目標は非常に明確です。100 メートル以内に kudi があります。

しかし、この目標を達成することは容易ではありません。第一に、これまでの有利なポイントはコーヒー、ミルクティー、コンビニエンスストアなどの他の業態によって占められてきました。第二に、有利なポイントをめぐる熾烈な競争により価格が大幅に上昇します。家賃。

36krによると、ある場所では、クディ店が家賃20万元で店を買い取ったのに対し、同じ場所・面積の近くの店では60万元という高額な値段を付けた店もあったという。

kudi の最近のコンビニ出店目標によると、「1 店舗を囲む 3 店舗」という理想的な状況の実現と、主要な消費シナリオにおける「100 メートル以内に kudi」という戦略ビジョンを実現することです。これには、カディがポジションを掴むために底を買っており、「追われる立場」から「積極的に囲い込む立場」に変化しつつあるという別の意味が見えてくる。

成熟したビジネスフォーマットでは、既存の店舗を活用し、kudiコンビニエンスストアを組み込むことが近道であり、年末までに8,000店のコンビニエンスストアをオープンし、その目標を達成するために3年間で50,000店をオープンするというkudiの目標をサポートすることもできる。一級、二級、三級、四級、五級都市をカバーします。

二

3年間プレーして総合スコア9.9、勝者は中盤とバックステージにある

2017 年から現在まで、中国のコーヒー業界は 2 つの地球を揺るがす変化を経験しました。

1 回目は、インターネット モデルによる伝統的なコーヒー ストアの破壊でした。

2度目は9.9元のコーヒーがコーヒー消費の大衆化の波を引き起こした。

2022年10月、cudi coffeeは9.9元で戦争を開始し、1年後、中国のコーヒーストアは米国を超えて世界1位になりました。

9.9元価格戦争は領土奪取のための電撃戦なのか、それとも長期トレンドを導くための持久戦なのか？

李英波氏の答えは後者だ。「全体的な9.9が、現時点では売り上げを伸ばすための販促フックであることは否定しないが、長期的には、コーヒーが真の日常的な消費文化になるためには、その価格が高騰してはならない」国民は負担を感じている。」

最前線の店を経営する方萍さんは、「かつては、私たちの省都ではコーヒーを飲むのはサラリーマンだけだったかもしれない。価格が安くなると、学生も飲みに来るようになった。価格は下がった」と感じている。 9.9元という価格は人々の心に深く根付いており、「この価格より高いと感じる人もいるし、これより安いと本物の味なのか不安になる」。

モーニングc（コーヒー）、深夜t（紅茶）ともに、価格に負けず劣らずの人気を誇っています。例えば、kudi kucoアイスシリーズの累計販売量は3000万杯を超え、youjianアメリカンフルーツコーヒーの単品販売量は6月末までに700万杯を超えた。

小紅書では9.9元のクディコーヒーの美味しさを評価する投稿が人気投稿になることが多い。

したがって、9.9元は価格競争のように見えますが、実際には、ユーザーの心と精神をめぐる戦いであり、業界の優位性をめぐる戦いであり、コーヒーが普遍的に有益であるかどうかをめぐる重要な戦いです。—9.9 元の戦いを常に優位に立つことができる人が、この人気があり、包括的で、毎日のスーパー配当のコーヒーの勝者となります。

しかし、一時的に価格を低く抑えるのは難しくないが、低価格を維持するのは容易ではない——。この制御不能に見える価格戦争は、実際には、一連の複雑なモデルを通じて推論され、勝者はフロント オフィスだけでなく、ミドル オフィスやバック オフィスにも存在します。

1 杯のコーヒーには主に 3 つの主要なコストが含まれます。原材料、家賃、人件費です。9.9 元の高難易度のゲームをプレイするには、これら 3 つの要素を継続的に最適化する必要があります。

fang pingの計算によると、比較的成熟したクディ店では、原材料費は約4〜5元、人件費は1元、1杯あたりの家賃は約1元、1杯あたりの平均コストは約7元です。元。

原材料のコストを下げるには、規模が大きくなるほど交渉力が大きくなり、サプライチェーンを独自にコントロールすることが考えられます。

li yingbo 氏は、昨年 kudi の店舗数が 6,000 店舗に急増したとき、「サプライチェーンは確かにやや不安定だった」と認めた。

同氏は話題を変え、今年クディのサプライチェーン基地が完成したことで「サプライチェーン全体が徐々に安定してきた」と述べた。

今年4月末、安徽省にあるcudi coffeeのグローバルサプライチェーン基地が正式に稼働を開始した。同基地の総建設面積は約36万平方メートルで、コーヒー焙煎、食品原料、包装などのサプライチェーンプロジェクトを行っている。資材やその他の支援物資。

「この拠点は現在のニーズを満たすだけでなく、今後数年間の規模拡大に備えた冗長性も提供します。」李英波氏が「ファイナンシャル・ストーリーズ」に明かした。

以前、citic securitiesの調査によると、コーヒーブランドは独自のサプライチェーンを構築し、生豆と焙煎リンクを統合し、中間チャネルを削減することで、原材料側のコストを20〜30％削減できると予想されています。

デジタル化による人件費の削減も同時に減少しています。

オンライン注文、セルフピックアップ、テイクアウトなどが普及してからは、コーヒーショップの従業員は面倒なサービスが減り、商品の宣伝をする必要がなくなり、人的資源が解放されました。

同時に、kudi は従業員向けに効率的なデジタル管理システムも提供します。

従来の店長は、スケジュール管理、在庫管理、発注、入力、計数、監視などの面倒な管理業務を担っていましたが、現在ではこれら一連の作業が機械やシステムに置き換えられ、店長も生産に集中できるようになりました。コーヒー。

kudi システムのバックエンドをクリックすることで、従業員はアカウントの収入と支出、利益の計算、時間ごとの注文、業績分析などを含むビジネス状況をリアルタイムで追跡することもできます。あらゆる種類のデータが明確に表示され、完全に把握されます。

cudi のコーヒーマシンは、コーヒーを作るプロセスを完全に確実にします。さまざまなコーヒーに数十の抽出方法があり、店舗スタッフはレシピを覚える必要はありません。製品ラベルをスキャンするだけで、マシンが自動的に行うことができます。抽出を完了します。

その結果、コーヒーを作る敷居は大幅に下がり、コンビニエンスストアにはプロのバリスタを追加する必要さえなくなり、元の店員やオーナーは簡単なトレーニングを受けて簡単に始めることができます。

クディコーヒーは原材料、家賃、人材の三大要素の最適化を続けることに加え、店舗への「弾」の提供も続けている。——既存店舗に対する補助金政策は2026年末まで延長されます。

補助金はあらゆる面をカバーします。

クーポン補助金 - 顧客にゼロ元クーポンやその他のクーポンを発行した後、kudi と店舗の間の 1 杯の最低決済価格は常に 9.5 元以上です。家賃補助金 - 50 メートルまたは 100 メートル以内に競合店がある場合、最近ではさらに補助金が増え、「極端な場合、店内でカップが売れた場合、クディが提示する和解価格は14元になる」という。

「このような補助金があれば、全体の9.9は従業員にコスト圧力をかけないでしょう」と李英波氏は自信を持って「ファイナンシャル・ストーリー」に語った。

三つ

最後からは程遠い中盤に到着したところだ

7、8年前、おそらくコーヒー業界ではスターバックスの王者としての立場にあえて疑問を抱く人はいなかったでしょう。この世界的巨人に挑むことは、アリが象と戦うようなものです。

しかし、わずか数年後、中国のプレーヤーが「象」と競争できるようになりました。

しかし、この腕相撲の戦いはあくまで中盤の戦いであり、最終決戦ではない。

市場規模の観点から見ると、一人当たりの消費カップ数が先進国に比べて数十倍少ないとか、業界の成長率が先進国に比べて数倍高いなど、実際に、中国のコーヒー市場はまだ初期段階にあり、競争環境は決して遅れをとっていません。

「2024年中国都市コーヒー発展報告」では、過去3年間の中国コーヒー産業の年平均複合成長率が17.14％に達し、2024年にはその規模が3133億元に拡大すると予想されていると明らかにした。

kudi coffee がある淹れたてのコーヒー トラックは、さらに速いペースで成長しています。ディンバオディアンが発表した「2023-2024年中国コーヒー産業年次発展報告書」では、「コーヒー市場全体に占める淹れたてコーヒーの割合は2020年の18.5%から2023年には40.2%に増加し、この割合は2023年にはさらに増加する」と予測している。大きな未来。」

日本、韓国、欧州、米国の一人当たりのコーヒー消費量を比較すると、中国のコーヒー産業は３～４倍に成長し、１兆ドル規模に達するのはまさに目前だ。

したがって、コーヒー市場における競争は、株式の戦いではなく、段階的な戦いです。

横方向の比較を見てみましょう。

iimedia researchによると、2023年のお茶産業の総生産額は3,300億元となり、これは2024年のコーヒー産業の規模に匹敵します。

しかし現在、トップ10のミルクティーブランドの総店舗数は10万店を超えている。比較すると、トップ 10 のコーヒー ブランドの店舗数は合計 30,000 未満で、5,000 店舗を超えるのは上位 3 つだけで、4 つ目は約 2,000 店舗のみです。

両者を比較すると、コーヒー店の密度はミルクティーに比べてはるかに劣り、両者の生産額は同等であるため、コーヒー店はまだポイント数を大幅に増やす余地がある。

この超ボーナスバトル、新旧プレイヤーの誰がバトルを勝ち抜くことができるのか？、勝者は、先行者利益と後発者利益の間の競争にあり、誰が将来の傾向に適応して把握できるかにあります。

現在、かつてさまざまな業界のビジネス バリュー チェーンの再構築に役立っていたインターネット モデルとデジタル機能は、徐々に主要なコーヒー ブランドの標準機能になりました。

次の主な戦いは、包括的で日常的で人気のあるコーヒーの消費を促進することであり、実際には、9.9元の価格競争を利用して、株価よりもはるかに高い増分市場を獲得することです。 。

店舗数、顧客サービス、規模効果の点で、フレンドリーな加盟店には明らかな利点があります。

しかし、価格戦争では、インターネットモデルの最初の攻撃と防御の戦争と同様に、比較的後発のcudiは歴史的な負担が少なく、代わりに完全に手放して断固として戦うことができます-9.9元の価格戦争。試合全体は3年ぶりに戦うことになる。

優しいビジネスマンは比較的相手をフォローしてくれます。

dolphin investment research によると、luckin の現在の 9.9 元戦略は、主に kudi と激しく競合する 1,000 ～ 2,000 店舗で実施されており、プロモーションは該当する kudi 店舗の単一店舗の業績に基づいて動的に実施されます。

これを理解するのは難しくありません。

kudi は上場企業ではないため、食料と草が持続可能であり、モデルが実行可能である限り、最終ゲームに勝つために長期アカウントが高く評価され、短期アカウントが過小評価される必要はありません。一時的な利益を求めて突っ走ること。

しかし、上場企業である以上、短期的な業績制約があり、完全に手放すことは難しい。

また、上場企業の第一線の経営者とその背後に発言権を持つ資本関係者との間では利害が異なることもあり、意思決定においては必然的に対立や駆け引きが発生し、それほどきれいにはいかない。そして行動を起こすときの決断力。

つまり、サイクル反転を伴う重要な戦闘では、最初に動くことは、ある程度有利であると同時に不利でもあります。先手側の躊躇ともつれは、後発側にもより多くのチャンスを与え、このコーヒー戦争に多くの変動要因をもたらしました。。

cudi は、店舗の開設と消費の敷居を下げ続け、デジタル機能、サプライチェーンの構築、製品イノベーションの面で次元を高め続けており、プロモーションと削減の方法に精通している kudi は完全に統合しています。中国におけるコーヒーの普及と日常消費の新たな波に乗り込み、長期的な観点から数兆ドル規模のコーヒー市場の将来の動向に関与し、洞察を得ることができました。