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革新と評価の「戦い」、Antaが問題を解決する方法

2024-08-15

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イノベーションが最終的に製品を生み出すまでに、非常に多くの不確実なリスクを通過しなければならない場合、評価はイノベーションへの意欲を殺してしまうのでしょうか?

テキスト | 「中国の起業家」リャン・シャオ記者

編集者|ミナ

ヘッダー画像出典|Visual China

2020年、グループのCOOとしてAntaに入社したばかりのChen Ke氏は、Antaのこれまでのイノベーションを見直す任務を与えられた。


安踏グループCOOの陳可氏。出典: インタビュー対象者

以前、Anta の経営陣は 1 つのことを理解できませんでした。彼らは特にイノベーションを奨励したいと考えていますが、以下の声は依然として「会社はイノベーションをあまりサポートしていない」ということを反映しています。全体的な研究開発投資に加えて、安踏グループは特別な「イノベーション基金」も設立しましたが、その結果、2億基金は最初の2年間で数百万元しか費やすことができません。

陳柯は次のことを発見しました。問題はKPIにありますが、KPIを変えるだけでは解決できません。過去 3 年ほどで、安踏はイノベーション システムに一連の改革を行ってきました。これにより、製品イノベーションと技術イノベーションにさらなる画期的な進歩がもたらされただけでなく、モデル イノベーションの火花も噴き出しました。「この規模の企業がそのモデルに革新を起こさなければ、時間の経過とともに硬直化するでしょう。」

技術的進歩

2024年4月のロンドンマラソンで、41歳のエチオピアのベテラン、ベケレは2時間04分15秒という「40歳以上」の世界マラソン記録を破った。その前はナイキの広報担当だった。現時点で彼が履いているのは、「キング オブ フォアフット」とも呼ばれる Anta C10 PRO です。

マラソン専用に開発されたこのランニングシューズも、2017年の構想から2022年の発売までマラソンを経てきました。

「プロジェクトの確立、中断、再開」と安踏グループのイノベーション研究所所長の鄭志宜氏は語った。彼は2010年に研究所に入社し、最初の4年間は製品の考え方をさらに高めるために定期的なスポーツ科学テストを受けただけだった。私は靴製品管理部門で2年間インターンとして働き、研究室に戻った後、「King of Forefoot」のプロジェクトを提案しました。


写真撮影:デン・パン

コンセプトからテクノロジーに至るまで、まさに暗夜模索のようなものです。まず第一に、靴の力が前足部にかかると、アスリートはアキレス腱を損傷する可能性があることを証明する必要があります。そのため、複数の外部専門家を募り、さまざまなテストと研究を実施し、ようやく実証に合格した後、次に問題となったのが、どのような材料を使用すればこのような性能を実現できるのかということです。 1 つが機能しない場合は、別のものを試してください...この繰り返しで、「フォアフット キング」プロジェクトは 3 ~ 4 年かかりました。

この数年間、プロ用ランニングシューズ市場はナイキのズームやアディダスのブーストだけでなく、プロ用ランニングシューズの分野でチャンスを掴むために2019年に(ベン)テクノロジーを立ち上げました。

「優先順位」は前方の市場を占有するだけでなく、後方の戦場も決定します。「材料革新は製品革新の基礎である」と蘇嘉明氏は語った。彼が責任を負う安踏グループの靴調達革新部門は、主に靴のアッパーとソールの素材革新に焦点を当てています。安踏は以前は大衆用ランニングシューズに重点を置いていたため、2020年にプロ向けのランニングシューズ素材の研究開発を行ったとき、ほとんどの材料が革新されました。市場のサプライヤーはすでにドアを閉めており、他の大口顧客を優先しているため受け取る時間がないか、独占供給契約を結んでいるため受け取ることができません。最も恥ずかしかったのは、上司と翌日会う約束をしていたのに、その日他社のキャンパスに到着したときに、前夜に競合製品と独占契約を結んだことを知らされ、もうアンタとは協力できなくなった。

経験への道が閉ざされているので、別の方法を見つけるか、「前の同僚が選んだ素材を使用する機会があれば、うまくやっても到達できるのは限界だ」と考えて自分を慰めることしかできません。彼らと同じレベルだよ。」蘇嘉明さんは回想した。そこで彼らは単純に「第一原理」に立ち返り、軽さと弾性という 2 つの性能要件に基づいて、自動車のオイルシールという小さな用途のアイテムを見つけました。その材料の学名はポリウレタン熱可塑性エラストマー (TPU) です。単なるエラストマーではなく、高い性能を生み出すための発泡条件を備えています。

材料は見つかったが、発泡工程がまだ目の前にあり、大きな工場の扉を開けることができなかったため、蘇嘉銘のアンテナ発泡工程を担当するために中国で創業したばかりの会社に依頼した。当時の興奮のあまり、テスト素材が反発したことを今でも覚えています。あちこちをつなぎ合わせながらも、最終的にこの軽くて弾力のあるミッドソールを作り、それを「窒素テクノロジー」と名付けました。

これは2021年のことです。 「キング・オブ・フォアフット」のテクノロジーは完成しましたが、実際の製品になるまでにはまだ長い道のりがあります。「窒素テクノロジー」ミッドソールのコストが非常に高いため、このハードルを乗り越えるのは困難です。 , したがって、蘇嘉明のチームが社内でそれを宣伝したとき、冷遇されたのも当然でした。

製品の画期的な進歩

テクノロジーから製品に至るまでにどれくらいのハードルが必要ですか? 「呼吸膜」が「ストームアーマー」に変化する過程は、この問いに対する答えでもある。

2021年、ANTAグループは新たな10年間の発展戦略を発表、単一焦点、マルチブランド、グローバル化、「戦略5.0」段階に突入し、イノベーション部門のレイアウトも繰り返しアップグレードされ、6つの主要な戦略を連続的に構築した。複数の大学や科学研究機関、250 人以上の専門家、800 社以上のサプライヤーが共同参加する「グローバル オープン イノベーション エコロジカル ネットワーク」。


写真撮影:デン・パン

「呼吸膜」は、安踏と東華大学のチームが防水性と透湿性に重点を置いて共同開発した素材です。

素材と技術に関しては、その技術を製品化するサプライヤーを見つけるという次のプロセスが自然に起こりましたが、その過程で呼吸膜と生地のフィット感に問題があることが判明し、それを克服し続けました。解決後、安踏グループはその技術を引き継ぎ、靴製品に数万件の注文があり、効果は良好だったようです。

しかし、製品の品質に問題があり、生地が平らな布であったため、製品を縫い合わせたり接着したりする際に、継ぎ目が壊れてしまうという問題がありました。

このとき、ブランド側は突然自信を失います。たとえ売れたとしても、それがどれだけ売れるかはわかりません。多くの問題を引き起こす可能性があります。それは忘れてください。陳科氏は、この種の心理は理解するのが難しくないため、多くの企業のイノベーションはここで終わると述べ、「結果として、誰もが多額の投資をしたように見えるが、結局は何も成果を上げなかった」と述べた。

この段階を乗り越えるために、安踏グループはプロジェクトを引き継ぎ、サプライチェーンと協力して呼吸用フィルムのラミネートに適したサポートプロセスを開発しました。このプロセスは継続できるように見えますが、まだ終わっていません。技術力が高すぎます。Antaブランドの価格ポジショニングから逸脱しています。

最終的に、安踏は価格を下げるために 100,000 個を発注しました。このような大量の注文があった場合にのみ、サプライヤーは生産コストを抑えるために技術とプロセスの改善に協力することができます。ジャケット ついにその「製品」が市場に投入されることになり、アンタはそれを「ストームアーマー」と名付けた。「それはほんの少しの努力です。どの点にも固執できなければ、イノベーションは死んでしまいます。」陳可氏は語った。

このプロセスでは、また、グループとブランドは、アイデアから製品までイノベーションを段階的に継承するために相互に協力する必要があります。ANTAグループはプラットフォームとして、イノベーションネットワークを構築し、イノベーションリソースをリンクし、最先端の基礎技術のイノベーションを実行する必要があります。ブランド側は市場に近いため、グループがプロセスを監督し、必要に応じてリソースのサポートを提供します。

窒素技術の話に戻りますが、技術が最終的に製品になることができる理由は、それが安踏の専門的変革とイノベーション戦略の変革の背景に追いつくためです。当初、この技術は 2,599 元の「フォアフット キング」に適用され、その後、ハイエンド市場から大衆市場まで、徐々に他の製品ラインにも導入されていきました。コスト曲線も下降傾向を続けました。技術の普及。

KPIのアンバンドリング

イノベーションが最終的に製品を生み出すまでに、非常に多くの不確実なリスクを通過しなければならない場合、評価はイノベーションへの意欲を殺してしまうのでしょうか?

2020 年に、Chen Ke 氏が状況を見直したとき、イノベーションのプロセスが KPI によって行き詰まっていることに気づきました。当時、安踏のイノベーション評価は、安踏の統一KPIの強力な運営管理および制御システムに従っており、「評価はありませんが、従業員は10元を費やしてもビジネス価値について言及し、すべての質問をしなければならないという感覚を持っています。誰もが尋ねられることを恐れています。」 「Chen Ke 氏は、文化が単に「壁にある」だけではだめだと言いました。それがどれほど優れていても、従業員には経験がありません。感じる企業が「そのような文化がイノベーションの障害になっている」と偉そうなことを言っているようにも感じます。

「イノベーション管理には定量的な目標が必要ですか?どのような目標を設定する必要がありますか?」 グループイノベーション管理委員会は、議論を重ねた結果、「目標」について合意に達しました。必ずしもKPIまでは定量化されていないものの、OKR(目標)も含めて設定する必要があります。同時に統合でき、主要な結果管理も可能です)。現在、当社グループ科学技術イノベーション部では、評価対象を「技術リーダーシップ」「ブランドリーダーシップ」「受注貢献度」の3つの軸に分け、各指標を総合的に評価するマネジメントモデルを構築しています。

「一つのことを成功させるには、バリューチェーン全体と分野全体での協力が必要です。この種の文化は、当社のような大企業が柔軟性と効率性を維持するのにより役立ちます。実践後、イノベーションの目標はまだ必要です。

「前足の王様」の製品研究開発を例にとると、研究所や素材の研究開発などのイノベーション部門、職人、デザイナー、そしてグループの品質や調達といった一連の部門が関わっています。「私たちは、誰もが互いの強みを補い合い、相乗効果を形成して正しい方向に走り続けることができるように、自由な想像力と現実的な目標管理の両方を備える必要があります。」この厳しい戦いを経験した鄭志宜は、このことを深く感じています。

しかし、2018年当時、私の目の前にいたイノベーション研究所の所長も、一部のリーダーが「業界でこれまでに行われたことがなく、経済的利益がある」と考えたため、「キング・オブ・フォアフット」プロジェクトは途中で中止されました。 「明らかに」、当時の彼にとって、この冷水の入った洗面器は頭からつま先まで注がれ、「純粋に専門的な観点から方向性が正しいと判断する異性愛者の男性科学者を想像することができます。それはすでに形になっています、リーダーが何か言ったら、私たちは停止します、それはどれほど不快だと思いますか?

したがって、陳科氏の言葉を借りれば、過去2年間の安踏のイノベーションシステム調整の方向性は、「ハイレベルのリーダーシップと専門家のガバナンス」を備えた評価システムを形成することだという。

このメカニズムの下では、イノベーション管理委員会の各リーダーはさまざまな役割に分かれており、イノベーションのどの側面に関与するかに応じて、それぞれの専門家グループに分けられ、対応する専門家グループから選出されます。査読者を選択します。陳可氏は例を挙げ、「例えば、私は経営の専門家だ。私には経営プロジェクトの選択に投票する資格があるだけで、デザインについて意見を表明することはできない。オリジナルのモデルでは、より高いレベルの者が最終的な決定を下すことになる」と語った。そう、「イノベーションは一人の頭では決められない」のです。

以前と比べて、プロジェクト管理の仕組みも変わりました。同じことは、すべてのイノベーション プロジェクトが依然として推進プロセスと段階的な進行に依存していることです。異なる点は、財務評価の設定が各ノードでキャンセルされることです。プロセス管理は、一方では進捗状況を追跡することであり、他方では権限付与と改善を目的としています。「グループには多くのリソースがあるため、一部のプロジェクトは困難や行き詰まりを克服し、イノベーションを改善することに重点を置くことができます。効率。"

過去2年間、安踏グループ内でイノベーション基金への申請者はますます増えており、昨年は数千万人近くが承認された。彼らは自分たちに多くの足かせを課すことになると感じた。」 陳可和氏は、「このシステムに沿って進めれば、イノベーションの傾向はますます良くなり、今年上半期の応用の進歩はさらに速くなるだろう」と述べた。 」


写真撮影:デン・パン

2022 年 3 月、Zheng Zhiyi のチームは、足裏のカーボンファイバー ストリップを自由に収納できる、さまざまなシーンで機能を切り替えられる、より大胆なプロジェクトを申請しました。制御に関しては、スキンタッチ制御を利用したアップグレード版の開発に取り組んでおり、次のステップでは、この伸縮自在の変換を実現するためにブレイン・コンピューター・インターフェースを使用することも考えています。

鑑賞後、専門家は陳克氏に「少し革新的すぎるのではないか?」と尋ねた。

「これまで、安踏を含む多くの企業は後続の革新に追随していましたが、今では安踏はより主導的な革新を行いたいと考えています。」と陳可氏は述べた。やり過ぎなければならないこともあれば、前進する必要があることもあります。Anta はすでに大手企業であり、常にこのような取り組みを行っています。 」