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「起業家として、たとえ事業がなくなり、家族がいなくなっても、精神はまだ残っており、手段は古くなっていません。最悪なのは、最初からやり直すことです。」

当堂を去った後、Li Guoqing はライブ放送を通じて飲み物を販売する Xiangjue e-commerce を設立しました。Douyin の飲み物カテゴリーのトップ エキスパートになるまでにわずか 2 年かかりました。

彼はどうやってそれをしたのでしょうか？

今日の市場環境において、若者に起業のチャンスはまだあるのでしょうか？

職場の「95 年以降」と「2000 年以降」において、以前の管理文化は依然として役割を果たすことができるでしょうか?起業家はどうやって彼らにモチベーションを与えるべきでしょうか？

これらの質問に答えて、私たちは最近李国清氏にインタビューしました。彼はこう言いました。「以前は、トラフィックと売上に焦点を当てるだけで十分でしたが、もうそれは機能しません。利益に焦点を当てなければなりません。」

「現在、2000 年以降の世代は過去の脅威的な経営スタイルをもはや受け入れておらず、積極的なインセンティブを必要としています。」

以下にインタビュー内容をまとめましたので、ご参考になれば幸いです。

口頭ナレーション: 李国清、Dangdang.com 創設者

インタビュー: 鄭和島コンテンツディレクター兼WeChat編集長孫雲光氏

編集者: ミー・リーピン

出典: 正和島 (ID: zhenghedao)

Sun Yunguang: あなたは中国第一世代のインターネット起業家であり、中国のビジネス社会の隆盛を目の当たりにしてきました。あなたは北京出身ですが、大学時代、起業するときに150万を失うことを敢えてしましたか？そうする自信がありますか？

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李国清：いや、うちの家族は普通の家庭なんですけど、その大胆さは本物なんです。

当時、私は一連の本を編集し、書店から20万部の引受契約を結びました。先方も5％の前払いを約束しました。最初に10万部印刷することを考えていましたが、最終的な金額しか支払われませんでした。 15,000部の支払いが完了し、残りは私たちに手元に残りました。注文した本は販売不可能だったため、もう入手できませんでした。結局、印刷工場、製紙工場、製本工場に合計150万の借金を負うことになりました。

1986年に20万元の借金があるのは大変なことだったので、すぐに訴訟を起こすべきだと言う人もいたが、私は彼を告訴せずにそのまま借金を続けた。

他の書店員や友人たちは、海外に行くべきだと言いました。当時は海外旅行が流行っていて、今の収入は控えめに言っても 6,000 万に相当する 150 万を下回ることは一生ないでしょう、と言われました。

私は本当に辞めたかったのですが、私に版画をくれた出版社の副社長と出版部長が、当時私が契約していた公的機関に連絡しなければならなかったのです。組織が騙された。そこで、よく考えた結果、150万を返済できるかどうかを考えて退職することにしました。

両親も私をとても応援してくれました。1987 年に貯金 5,000 元をすべて使い果たしてしまいました。そうしないとポットを開けることができませんでした。

Sun Yunguang: その後、あなたはオンライン書店のチャンスを掴み、Dangdang を設立しました。最も刺激的な戦いはアマゾンとの戦いでした。当時、ほとんどの人が外国投資を認識しており、外国投資がより先進的なビジネスモデルであると感じていました。当時、どのようにして彼らを打ち負かしましたか?

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李国清：アマゾンは当初、2003 年と 2004 年の当社の売上高が 1 億 5,000 万ドルで、当社が提示した金額は 10 億ドルでした。

当時、アマゾンはどこへ行っても勝利を収めましたが、その後、私が販売を拒否したとき、アマゾンはドイツ、フランス、日本、韓国にも行きました。 「売らないなら価格競争を始めるぞ」と私たちを脅しました。

しかし、英語の書籍を販売しても、必ずしも中国語の書籍市場に到達するとは限りません。また、中国の電子商取引はまだ成熟しておらず、多国籍企業としての意思決定は世界の売上高の 1% 未満です。チェーンもとても長いです。

当時、Amazon はクローラー技術を使用して、Dangdang.com から毎晩 10 万冊の書籍を選択し、各書籍の価格を Dangdang よりも 1 元、1 セント、つまり 10% 安くしました。

私はDangdangに反撃を命じましたが、1ヶ月間両者の価格を比較した結果、価格は25％オフから35％オフ、さらには50％オフになりました。この状況をさまざまな会合で明らかにしたところ、まず国内の個人書店が衝撃を受け、出版社も大騒ぎになった。

私はこれを利用してアマゾンの野望について出版社に警告すると同時に、中国出版協会、中国書籍雑誌流通業界協会、その他の関連部門に積極的に赴き、「不正競争防止法」を利用して要求を行った。出版社は不当な競争をするウェブサイトの掲載をやめるべきだ。結局、アマゾン・ブックスは中国で10億ドルを失い、絶望して中国市場から撤退した。

Sun Yunguang: 当時、あなたは非常に勇気があり、Amazon の後、淘宝網や JD.com と戦いましたが、その後のいくつかの戦略的チャンスを逃しました。なぜですか?

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李国清：当時、ダンダンは書籍の分野ではるかに先を行っており、書籍はオンライン販売にも最適でした。当堂デパートの探索では、3回成功し、3回失敗しました。10年間で10億元を燃やしたこともありましたが、デパートを維持できず、ゴールデンタイムを逃しました。 。

さて、復習しますが、最大の問題は、上場によって私が傷ついたということです。一方のグループはより過激で、赤字でも百貨店を展開すべきだと考えていますが、もう一方のグループは、すでに上場企業なのだから利益を追求すべきだと考えています。

私に赤字で百貨店を拡大してほしいと願っていたファンドの代表者らは、当時、私のライバルである京東商城とアマゾン（中国）がかつて年間80億ドルの巨額損失を出し、損失を出していたことを知らなかった。 5年連続で年間2億負けました。

この状況では、上場時に受け取った 3 億米ドルでは損失を出し続けるには不十分で、帳簿を維持することさえできない可能性があるため、最終的には断固として弁護しました。本もデパートも逃した。

当時、融資条件は実際には非常に良かったのですが、Dangdang はそれを実行しませんでした。これは非常に大きな間違いでした。これが完成すれば、中国の百貨店は天猫、京東、ダンダンのトロイカになるかもしれない。Vipshop もその背後にある No.1 ストアもなくなるだろう。

孫雲光: そのとき、あなたの内なる精神は、非常に勇敢だった人から慎重になるまで、どのように変化しましたか?

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李国清：私たちの取締役会は、伝統的な考え方を持つ慎重な人々のグループです。私の投資家で元妻のゆうゆうも非常に慎重なので、私は自分の決定に従わないことを決して受け入れていません。

ダンダンのユーザー数は膨大で、私が百貨店に参入したときは衣料品が京東の売上の半分を占め、デジタル的にはベビー用品が京東を上回りました。デジタルを超えて拡大しています。百貨店というカテゴリーも困難に満ちていましたが、私が損失を出した年は80億には遠く及ばない2億でした。

孫雲光: 今日の劉強東についてどう思いますか?

" タイプ="normal"@@-->李国清：彼は大胆で勇気があり、田舎の出身で起業したと思います。当時、JD.comの年間売上高は数千億元だったが、劉強東氏は当時、自社物流に多額の資金を投じており、ちょうど金融危機と重なり、投資先を見つけることができなかった。劉強東は一夜にして大きな損失を被った。
当時、彼の口座にあるお金は給料の支払いにほとんど使えなかったので、私は微博で「劉さん、急いで奇襲資金調達チームを立ち上げて、一社の電子商取引会社を独占させるな！」と公言したほどだ。

その結果、2か月後、ロシアの巨大資本DSTが5億ドルを投資し、彼は生きていた。

2. 仕事が見つからないからといって起業しないでください。
Sun Yunguang: あなたのビジネスは最初から本に関連していました。Dangdang を辞めた後、なぜライブ配信とドリンク作りを選んだのですか？

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李国清：起業してから一度も本を手放したことがなく、今も本の整理を続けています。 2022年4月23日には書籍に特化した生放送を開催しましたが、売上は30万元にも届きませんでした。書籍などのカテゴリーは粗利益率が非常に低いため、チームをサポートすることが難しく、個人が限界を試すのに適しています。

多くの人に、なぜ起業時に競争の激しい飲料カテゴリーを選んだのかと尋ねられます。実際には、次のような考慮事項があります。

まず、しきい値のあるトラックを選択します。ビジネスの方向性を選択するときは、絶対的なブルーオーシャンを見つけるのが最善です。しかし同時に、このトラックには参入障壁も必要だと思います。たとえば、ワイントラックは、交渉や商品選択において私の利点を最大限に発揮できるように、サプライチェーンの要件が比較的高いです。

第二に、収益性です。利益率が低いカテゴリーもあれば、利益率が高いカテゴリーもあるため、選択は非常に重要です。選択したカテゴリーの損益の臨界点はどこですか?売上規模はどれくらいまで可能でしょうか？コストを削減して販売価格を上げたり、会費を徴収したりして利益を得ていますか？これはさまざまなビジネスモデルによって答える必要がある質問であり、どのビジネスモデルを選択するかという知恵がこの中にあります。

第三に、ファンのポートレートを分析します。私の前回のスタートアップでは、私のファンは主に中流階級やホワイトカラーの男性でした。

これらの人々にとってアルコールの需要は明らかに大きく、白ワインの方が赤ワインよりも国内流通量が大きいです。したがって、私の目標は、ファンの皆様に本当にコストパフォーマンスの高い高品質な酒類商品や銘柄を見つけていただき、交渉力や商品選択力を活かしてファンとWin-Winの関係を築くことです。

私たちがやっているのは価格性能比であり、今後10年間の低成長時代においては、性能が向上して価格が少し上がるということです。価格を下げなければなりません。

このようにして、日本はケータリングサービスがどんどん良くなっているのがわかりますが、そのために価格性能比も同じです。大衆消費者グループ。

Sun Yunguang: あなたの言ったことは、多くの起業家に自信を与えたいと思っています。なぜなら、今は誰もがプレッシャーが非常に高いと感じているからです。

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李国清：利益は少ないですが、回転は早いです。

3 年にわたる疫病の影響で、特にケータリング業界は大きな打撃を受けていますが、航空会社のように、3 年間で失ったものを 1 年で取り戻して、100 年続く店を建てようと努めてはいけません。独占企業なので比較することはできません。

先月行った上海の老舗ブランド店では、流行前の3倍の値段だったという法外なレストランにも遭遇した。もちろん、この商業用不動産開発業者も、商業用不動産の年間代替率が30％を超えれば、このショッピングセンターは極めて不健全となるため、早急に家賃を引き下げる必要がある。

Sun Yunguang: ビジネスを始めた時よりも、今の方がビジネスを運営するのは難しくなっていると思いますか、それともチャンスはもっとあると思いますか?

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李国清：それは間違いなく難しいです、それについては疑いの余地がありません。 10年前、私たちは長年にわたって8.5％の成長率を維持してきた中国経済の急速な成長に追いつきました。したがって、企業の成長率は16％ではあり得ません。起業家精神と富の創造において成功する可能性は非常に大きいと述べた。

新しい 10 年で経済成長が 5% であれば、起業の成功率は 2 倍難しくなりますが、余地はまだたくさんあります。

過去に我々は2億人の優れた購買力を持った人々を生み出しましたが、その消費は依然として進化し続けています。どんなに裕福な人でもユニクロのベースレイヤーシャツを着るかもしれませんが、彼のジャケットはユニクロの消費によって着られるわけではありません。いくつかの行動はアップグレードされ、いくつかはダウングレードされます。それは非常に複雑ですが、私たちはまだ彼らの将来のライフスタイルの選択を知りません。

テクノロジーの変化と世界情勢も相まって、中期的には国全体の中国からの撤退を止める方法はありません。これは新世代にとって大きなスペースであり、チャンスです。

昔は気軽に気軽に稼げましたが、今は質の高いサービスを提供しないと稼げません。

Sun Yunguang: 今でも若者に自分のビジネスを始めることを奨励していますか?もし若者が起業するとしたら何と言いますか？

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李国清：私は起業家精神を奨励しており、大学生にも自分のビジネスを始めることを奨励しています。ただし、新しいアイデアがない場合は、他の人の言葉をコピーしてアイデアを生み出さないでください。

ビジネススクールの教授たちは、成功した起業家たちを研究し、彼らはみな天才的なアイデアを持っていることを発見しました。この天才的なアイデアは、管理能力ではなく、ユーザーの満たされていないニーズを発見すれば、それを実行できるのです。

たとえば、高齢者の経済において、彼らのニーズは何でしょうか? 美人コンテストは大きな市場である可能性があり、同様の市場がたくさんあります。新たなニーズを見つけてからビジネスを始めるのが第一歩です。

第二に、仕事が見つからないときは起業しないでください。満足のいく仕事さえ見つからない場合、起業することは満足のいく仕事を見つけることよりもはるかに困難です。

もちろん、起業するのは今とは違いますが、ユニコーンばかり追いかけるのではなく、着実に取り組んでください。

今の資本は、昔は30店や30店では儲からないと言っていたのに、300店の臨界点を超えれば儲かるようになりました。あなた自身にお金があれば、資本はあなたのモデルを検討します。

以前は、トラフィックと売上を重視するだけで十分でしたが、今では利益を重視する必要があります。

3. 2000 年以降に生まれた人々に積極的なインセンティブを提供する

Sun Yunguang: 「ポスト 00 年代」の職場の是正についてどう思いますか? 「ポスト 00 年代」は大げさすぎるのでしょうか、それとも古い世代の起業家は時代遅れなのでしょうか?

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李国清：「ポスト2000年代」が到来し始めた今、これまでの「996」などの企業文化は、新しい時代には通用しません。現代の人間の考え方。

今の若者は「996」と「残業」を本当に受け入れません。生放送を販売している私の会社でも、「996」と「ポスト00」は受け入れられません。もっと稼がないと、あまり稼げない、もっと稼ぎたい、残業したくない、この2つが主流です。以前のように、より多くのことを行うことで必ずしもボーナスが得られないことを行う人はいません。

過去の経営モデルや経営文化を修正しなければ、やがて「ポスト95年代」世代が主流になってしまうだろう。

もちろん、昔ながらの経営者の中には、今の雇用状況が悪ければあなたを苦しめると考える人もいます。これを脅威管理と呼び、創造的で革新的なチームを生み出すことはできません。

脅威インセンティブとは何ですか?リーダーは部下たちに乾杯したが、部下たちは飲酒を拒否し、顔を平手打ちされた。

一部のインターネット企業からの脅迫や奨励金もここ数年で激化している。主要な従業員の一部は同社で 10 年以上働いており、その中には 40 歳を超えている人もいる。彼らは住宅ローンや車のローンも持っています。

会社は、彼らがプラットフォームと給料を辞めたがらないことを知っているので、彼らを拷問したり、地面に叩きつけたり、数回踏みつけたりすることさえあります。これらは脅威のインセンティブです。

この種の脅威インセンティブは、特定の状況下および特定の期間内で実際に労働生産性を向上させる可能性があります。しかし、その効果は長くは続かず、組織の裏庭に火が出る可能性があります。

今日の「90 年代以降」および「2000 年代以降」の世代は、脅しやインセンティブをまったく受け入れません。脅してやる気を出させようとすると、人は別れも言わずに去っていきます。今の「90後世代」は「上司のイカを撃つ」と大喜びし、たった一言で別れを告げる。

一方で、「ポスト 00 年代」も大学から社会人までの 4 年間の経験を経て、従来の一連の管理手法を受け入れる人が 20% であり、大多数が受け入れないという意見に分かれると思います。そして彼らは新しい企業や新しい文化を見つけるでしょう。

オオカミ文化のない会社は絶対に成功できませんが、会社のオオカミ文化は時間の延長には反映されません。それはプロセス内の多くの指標に反映されますが、結果管理にも反映されます。

特に、多くの職場モデルが不明確であったり、矛盾したりする場合、一言で言えば、成果管理とは、あなたが出社する必要がなく、私の代わりに販売結果を得ることができることを意味します。

Sun Yunguang: プログラマーも同じように管理していると思います。在宅勤務も可能です。

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李国清：はい、結果を取得します。現在、米国では週に 2 日は在宅勤務が可能です。私がダンダンにいたとき、私が求めているのは効率と効果です。効率的かつ効果的に働くためには、経営陣が創造性を促進する必要があります。

今では、ルールや官僚主義に囚われている大企業の問題は、中小企業でも日報や週報で一日中書き続け、結局は忘れてしまいます。この企業文化の中で。

孫雲光: 「ポスト 00 年代」世代のモチベーションを高めること、つまり彼らの創造性、プロフェッショナリズム、熱意を動員することについて、あなたの経験と考えは何ですか?

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李国清：私は横になる人間ではなく、人生が楽になると言っているのではなく、横になる資格を作っているのです。

仕事は目的ではないと思います。仕事は手段です。コンクリートの床に寝転ぶのはやめてください。カーペットの上に寝ても大丈夫です。カーペットを買うにはお金が必要です。

今の「ポスト・ゼロ年代」は、一人っ子だからこそ、親孝行で親を助けたいという気持ちがあり、自ら挑戦する意欲があり、野心的で進取的です。

同時に、彼らは安心感や帰属意識に欠けており、比較的孤独です。一方で、彼らは利己的であると考えることもできます。実際、彼らはチームでのコミュニケーションがほとんどなく、チームビルディングをもっと行うべきだと思います。チームの雰囲気は非常に重要です。

Sun Yunguang: あなたが今ビジネスを始めようとしているのか、あるいは過去の経験を思い出したかに関係なく、「経営者は医師ではなく大工であるべきだ。医師は患者を診るだけであり、大工は皆他人のあらを見つけなければならない」という格言を思い出します。他の人の強みで。みんなが「ゼロ年代以降世代」を批判していると、過去の人や物も含めて「ゼロ年代以降世代」の輝く点は、すべて彼らの強みに基づいていることに気づきます。

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李国清：それでおしまい。オラクルの創設者であるエリソン氏は20年前、部下を面接するなら、その人に尊敬できる点があるかどうかを確認し、そうでない場合はできるだけ早くパスしなさい、と言いました。

この評価は偽りや偽善ではなく、また「あなたはとても優しい」とか「今日は本当によく頑張った」という抽象的な言葉ではなく、例えば、彼が悪魔の代弁者を演じるのが好きなのですが、そうではありません。理不尽だったり、いつも突発的なことを言ったりするあなたは、社員の個性を見つけてそれを伝えます。

実際、子育てにも同じことが当てはまります。子供にはそれぞれ異なる性格があり、異なる行動をします。それは子供にとって前向きな動機になります。

4. 中国の実店舗書店はどこへ行くのか?

孫雲光：起業した時から本を扱っていて、経験も豊富ですね。 2019年、私はDangdangが共同運営する湖南省Bubugao Meixihuのオフライン書店に行きました。本の購入価格はDangdang.comでの購入と同じでした。今日のオフライン書店は大きなプレッシャーにさらされているようですが、なぜ中国で書籍業界が生き残ることがこれほど難しいのでしょうか。

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李国清：理由は 2 つあります。一方で、物理的な書店業界は、ダンダン以前は非常に困難でした。主な理由は、書籍の価格が低すぎ、家賃が高すぎるためです。書籍の価格は香港や台湾の3分の1に過ぎず、ヨーロッパや米国よりもさらに悪いですが、家賃はほぼ同じであり、このコストは依然として高いです。

その一方で、オンラインでは書籍が安すぎるという世界中の課題にも直面しています。アメリカに行ったときにビジネススクールの学部長にも言われました、申し訳ないんですが、今では実店舗で読んだあとアマゾンで本を買うのが習慣になっています。

孫雲光: とても良い本屋にたくさん行って、本当に本を買いたいのですが、とても高いんです。なぜもっと安くできないのですか?

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李国清：当時、ダンダンの実店舗はオンラインと同じ価格でしたが、儲からなかったので、装飾費と家賃はすべて商業用不動産から支払われました。同社は3年間で累積人件費1,000万元の損失を被った。その主な理由は、家賃控除が依然として高いことと、スーパーマーケットの書店の年間平均効率（ターミナル店舗の1平方メートル当たりの年間効率を指す、年間平均）である。効率＝年間売上実績/店舗面積）は2万元にも上る。

他の実店舗にもなぜオンラインと同じ価格を提供できないのか尋ねると、運営コストが高く、利益は小さいが、売上が速いのに、なぜそれに近づけることができないのでしょう。実際のところ、成功モデルはまだ見つかっていないと思います。

価格を完全に均一にする必要はありませんが、例えば会員になればダンダンと同じ価格で楽しめるのはいかがでしょうか。

たとえば、Sisyphus はショッピング モールにオープンし、年間売上高は 10 億であり、これは依然として多くの努力と探求を行っており、あえて価格を設定する必要はありません。この本はインターネット上にあるものと同じです。

第二に、実店舗の書店は依然として大型書店に対して迷信を抱いており、大型書店のほうが美しくて優れていると考えているが、その効率は非常に低く、国有の新華書店だけがそれを賄うことができ、その建物は政府の補助金で建てられている。

第三に、物理的な書店の複雑な形式だけでは、コーヒーの販売や文化的および創造的な商品の販売が売上の 30% を占めるわけではありません。コーヒーを販売するのに最適な場所は、ドアを入ってすぐに目に見えるものでなければなりません。誰もがチェックインできます。現在、多くの人が隅々までコーヒーを販売しています。このエリアは十分に探索されていません。

孫雲光氏：近年、書籍業界は大きく変化しており、出版社も今までの経験が通用しない可能性があります。本棚に水平に配置されます。これは、オフライン書店のモデルに基づいています。しかし、今では生放送室には本が 1 冊しかなく、モデルも大きく変わりました。書籍市場は将来どうなると思いますか、そして将来生き残るためにはどうすればよいですか？

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李国清：この業界には人材もイノベーションも不足しているため、本には口紅の効果があると思います。新しい「90年代以降」の読書人口に直面して、コンテンツの革新、そして新しい作家の発掘とプロモーションは、出版社が考えなければならない問題だと思います。デジタル読書の波が到来した今、この波をどう捉えるかを考える必要がある。

華と華の本ができるだけ大きいのは、本棚に置かれているためです。オンラインでの書籍の購入が主流になっている今、私たちはそれをテキストで説明する方法を考える必要があります。この本を紹介するのに短いビデオではなく、音声形式でも入手できます。なぜこの本を紹介するために分厚いテキストを使用する必要があるのですか?

近年、価格競争は基本的に止まっていますが、これはパターンが決まっており、十分なイノベーションが存在していないためです。今後、「90後」「95後」の世代を捉えた新たな作家群が現れると思います。良い作品は時代をリードします。

孫雲光：あなたも今年で60歳になりますが、あなたには資格があり、横たわる条件が整っています。なぜ心の中に絶え間なくやる気が溢れているのですか？

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李国清：ダンダンの設立と経営以来 20 年間、起業家として、起業家として、私は自分の人生に満足していると感じています。

もっと広い意味で言えば、私は本質的にはテイカーではなくギバーなので、何かしたいと思っています。私は前に向かって走り続けますが、たとえ今日ビジネスや慈善活動をしなかったとしても、それは私自身の追求です。

たとえ結果がうまくいかなかったとしても、たとえば朝と夜に勉強して2番目のダンダンになれなかったとしても、その過程は楽しいです。

もちろん、自分自身の体調を尊重する必要があります。私がダンダンを設立したとき、それが最も困難だったとき、私たち家族はまだ子供たちに付き添うために、3日間から7日間の小さな休暇を毎年手配できました。これは、人生を無視して、ただそれに没頭すべきだと言っているのではありません。

一方、ダンダンについては、大株主とはいえ、配当金はもらえません。虎は恥をかいたという人もいますが、少なくとも私は虎でした。

人間の世界では何十年もの人生が過ぎ去り、ガチョウが通り過ぎた痕跡は何も残っていません。私を打ちのめすものはすべて、前に進むための資本になります。それは人生、浮き沈みです。横たわるのではなく、現実を受け入れて闘い続けたほうがいいでしょう。

組版| 曹丕華 | 1センチメートル回転編集長| シア・クン