berita

한어Русский языкEnglishFrançaisIndonesianSanskrit日本語DeutschPortuguêsΕλληνικάespañolItalianoSuomalainenLatina

“Sebagai pengusaha, meski usahanya sudah tiada dan keluarga sudah tiada, namun semangatnya tetap ada dan sarananya belum tua. Yang paling parah adalah memulai kembali.”

Setelah meninggalkan Dangdang, Li Guoqing mendirikan e-commerce Xiangjue, yang menjual minuman melalui siaran langsung. Hanya butuh dua tahun baginya untuk menjadi ahli terbaik dalam kategori minuman di Douyin.

Bagaimana dia melakukannya?

Menghadapi lingkungan pasar saat ini, apakah generasi muda masih memiliki peluang untuk memulai bisnis?

Untuk “pasca-95an” dan “pasca-00an” di tempat kerja, apakah budaya manajemen sebelumnya masih dapat berperan? Bagaimana seharusnya wirausaha memotivasi mereka?

Menanggapi pertanyaan-pertanyaan ini, kami baru-baru ini mewawancarai Li Guoqing. Dia berkata,“Dulu, fokus pada trafik dan penjualan saja sudah cukup, tapi sekarang sudah tidak bisa lagi. Anda harus fokus pada keuntungan.”

“Sekarang generasi pasca tahun 2000 tidak lagi menerima gaya manajemen yang mengancam di masa lalu dan membutuhkan insentif positif.”

Berikut kompilasi isi wawancaranya, semoga dapat menginspirasi anda.

Narasi Lisan: Li Guoqing, pendiri Dangdang.com

Wawancara: Sun Yunguang, direktur konten Pulau Zhenghe dan pemimpin redaksi WeChat

Editor: Mi Liping

Sumber: Pulau Zhenghe (ID: zhenghedao)

Sun Yunguang: Anda adalah pengusaha Internet generasi pertama Tiongkok dan telah menyaksikan kebangkitan masyarakat bisnis Tiongkok. Anda berasal dari Beijing, ketika masih kuliah, Anda berani merugi 1,5 juta saat memulai bisnis.

" Ketik="normal"@@-->

Li Guoqing:Tidak, keluargaku hanyalah keluarga biasa, tapi keberaniannya nyata.

Saat itu saya mengedit serangkaian buku dan mendapat kontrak penjaminan 200.000 eksemplar dari penjual buku. Pihak lain juga berjanji akan membayar uang muka 5%, kami berpikir untuk mencetak 100.000 eksemplar terlebih dahulu, tetapi mereka hanya membayar final pembayaran 15.000 eksemplar, sisanya tinggal kami. Buku yang saya pesan sudah tidak tersedia lagi karena tidak dapat dijual. Akhirnya saya berhutang total 1,5 juta ke pabrik percetakan, pabrik kertas, dan pabrik penjilidan.

Beberapa orang mengatakan bahwa Anda harus segera menuntutnya. Berutang 200.000 yuan pada tahun 1986 adalah masalah besar, tetapi saya tidak menuntutnya dan terus melanjutkan utang tersebut.

Penjual buku dan teman lain mengatakan bahwa Anda harus pergi ke luar negeri. Ada keinginan untuk pergi ke luar negeri pada saat itu, dan mereka mengatakan bahwa Anda tidak akan pernah menghasilkan kurang dari 1,5 juta seumur hidup Anda, yang secara konservatif setara dengan 60 juta saat ini.

Saya benar-benar ingin keluar, tetapi wakil presiden dan direktur departemen penerbitan penerbit yang memberi saya cetakannya harus menghubungi mereka. Saya dikontrak oleh lembaga publik pada saat itu organisasi ditipu. Jadi setelah banyak pertimbangan, saya memutuskan untuk pergi dan melihat apakah saya dapat membayar kembali 1,5 juta tersebut.

Orang tua saya juga sangat mendukung saya. Mereka menghabiskan seluruh tabungan mereka sebesar 5.000 yuan pada tahun 1987, jika tidak, mereka tidak akan bisa membuka pot.

Sun Yunguang: Belakangan, Anda memanfaatkan peluang toko buku online dan mendirikan Dangdang. Pertempuran paling seru adalah pertempuran melawan Amazon. Pada saat itu, sebagian besar orang mengenali investasi asing dan merasa bahwa investasi tersebut mewakili model bisnis yang lebih maju.

" Ketik="normal"@@-->

Li Guoqing:Amazon awalnya ingin mengakuisisi kami. Penjualan kami pada tahun 2003 dan 2004 adalah 150 juta dolar AS, dan harga yang mereka tawarkan kepada kami adalah US$1 miliar.

Saat itu, Amazon menang kemanapun ia pergi. Hanya butuh satu tahun untuk melumpuhkan perusahaan e-commerce buku asal Inggris itu. Nanti, ia pergi ke Jerman, Prancis, Jepang, dan Korea Selatan mengancam kami dan berkata, Jika kamu tidak menjualnya, saya akan memulai perang harga denganmu.

Namun menurut saya jika Anda menjual buku berbahasa Inggris, buku tersebut belum tentu menjangkau pasar buku Tiongkok; dan e-commerce Tiongkok belum matang, menyumbang kurang dari 1% dari penjualan globalnya rantainya juga sangat panjang.

Pada saat itu, perang harga benar-benar sangat sengit. Amazon menggunakan teknologi perayap untuk memilih 100.000 buku dari Dangdang.com setiap malam, dan kemudian membuat harga setiap buku 1 yuan, 1 sen, atau 10% lebih rendah dari Dangdang.

Saya perintahkan Dangdang untuk melakukan serangan balik. Setelah sebulan perbandingan harga antara kedua pihak, harga turun dari diskon 25% menjadi diskon 35%, atau bahkan diskon 50%. Situasi ini saya ungkapkan dalam berbagai pertemuan. Toko buku swasta dalam negeri yang pertama dikejutkan, dan penerbit juga gempar.

Saya menggunakan ini untuk memperingatkan penerbit tentang ambisi Amazon. Pada saat yang sama, saya secara aktif mengunjungi Asosiasi Penerbitan Tiongkok, Asosiasi Industri Distribusi Buku dan Majalah Tiongkok, dan departemen terkait lainnya untuk menggunakan "Hukum Anti-Persaingan Tidak Sehat" untuk mewajibkan penerbit untuk menghentikan penyimpanan situs web yang bersaing secara tidak adil. Pada akhirnya, Amazon Books kehilangan US$1 miliar di Tiongkok dan menarik diri dari pasar Tiongkok karena putus asa.

Sun Yunguang: Anda sangat berani saat itu. Setelah Amazon, Anda berperang melawan Taobao dan JD.com, tetapi Anda kehilangan beberapa peluang strategis di periode berikutnya. Mengapa?

" Ketik="normal"@@-->

Li Guoqing:Saat itu Dangdang sudah unggul jauh dalam bidang buku, dan buku juga paling cocok untuk dijual secara online. Dalam penjelajahan department store Dangdang, saya membuat tiga kemajuan dan gagal tiga kali. Saya menghabiskan RMB 1 miliar dalam sepuluh tahun. Ada kalanya saya menjual lebih dari RMB 100 miliar, tetapi saya tidak mempertahankan department store dan melewatkan masa emas .

Sekarang untuk ditinjau, masalah terbesarnya adalah pencatatan telah merugikan saya. Satu kelompok lebih radikal dan percaya bahwa Anda harus mengembangkan department store dengan kerugian, sementara kelompok lain percaya bahwa Anda sudah menjadi perusahaan terdaftar dan harus mengejar keuntungan.

Perwakilan dana yang ingin saya memperluas department store dengan kerugian tidak tahu bahwa pada saat itu, saingan saya JD.com dan Amazon (China) menderita kerugian besar. JD.com pernah kehilangan 8 miliar setahun dan kehilangan uang 5 tahun berturut-turut. Saya kehilangan 200 juta setahun.

Dalam situasi ini, saya perlu terus mengumpulkan dana. US$300 juta yang saya terima ketika saya go public tidak cukup untuk merugi, dan saya bahkan mungkin tidak dapat menyimpan pembukuan buku-buku, dan department store ketinggalan.

Saat itu kondisi pembiayaan sebenarnya sangat baik, namun Dangdang tidak melakukannya, itu adalah kesalahan yang sangat besar.Kami juga menemukan modal yang bersedia mendukung kami. Jika selesai, department store China mungkin adalah troika Tmall, JD.com, dan Dangdang. Tidak akan ada Vipshop dan tidak ada toko No. 1 di belakangnya.

Sun Yunguang: Bagaimana mentalitas Anda berubah saat itu, dari sangat berani menjadi berhati-hati?

" Ketik="normal"@@-->

Li Guoqing:Dewan direksi kami adalah sekelompok orang yang berhati-hati dengan pemikiran tradisional. Investor saya dan mantan istri Yu Yu juga sangat berhati-hati, jadi saya tidak pernah berdamai untuk tidak mengikuti keputusan saya sendiri.

Jumlah pengguna Dangdang sangat besar. Ketika saya memasuki department store untuk kedua kalinya, pakaian menyumbang setengah dari penjualan JD.com, dan produk bayi melebihi JD.com. Saya memiliki kategori keunggulan sendiri secara digital besar. Ini berkembang melampaui digital. Kategori department store juga penuh kesulitan, tetapi pada tahun saya kehilangan uang, saya hanya kehilangan 200 juta, jauh dari 8 miliar, jadi saya dihentikan.

Sun Yunguang: Apa pendapat Anda tentang Liu Qiangdong hari ini?

" Ketik="normal"@@-->Li Guoqing:Saya pikir dia berani dan berani, dan dia berasal dari latar belakang pedesaan untuk memulai bisnis. Pada saat itu, JD.com memiliki penjualan tahunan sebesar ratusan miliar yuan, tetapi Liu Qiangdong menghabiskan banyak uang untuk logistik yang dibangun sendiri pada saat itu, dan itu bertepatan dengan krisis keuangan uang, dan menderita kerugian serius.
Saat itu, uang di rekeningnya hampir tidak bisa digunakan untuk membayar gaji. Saya bahkan secara terbuka mengatakan di Weibo: "Lao Liu, segera bentuk tim pembiayaan kejutan, jangan biarkan satu perusahaan e-commerce mendominasi!"

Hasilnya, dua bulan kemudian, raksasa modal Rusia DST menginvestasikan US$500 juta, dan dia masih hidup.

2. Jangan memulai bisnis hanya jika Anda tidak bisa mendapatkan pekerjaan.
Sun Yunguang: Bisnis Anda sudah berhubungan dengan buku sejak awal. Mengapa Anda memilih untuk melakukan streaming langsung dan membuat minuman setelah keluar dari Dangdang?

" Ketik="normal"@@-->

Li Guoqing:Saya tidak pernah menyerah pada buku sejak saya memulai bisnis saya, dan saya masih mengatur buku sampai sekarang. Pada tanggal 23 April 2022, kami mengadakan siaran langsung yang didedikasikan untuk buku, tetapi penjualannya bahkan tidak mencapai 300.000 yuan. Kategori seperti buku memiliki margin keuntungan kotor yang sangat rendah, sehingga sulit untuk mendukung tim dan lebih cocok bagi individu untuk menguji coba.

Banyak orang bertanya kepada saya mengapa saya memilih kategori minuman yang sangat kompetitif ketika saya memulainya. Sebenarnya saya punya pertimbangan sebagai berikut:

Pertama, pilih trek dengan ambang batas.Saat memilih arah bisnis, yang terbaik adalah menemukan samudra biru yang sesungguhnya. Namun pada saat yang sama, menurut saya jalur ini juga harus memiliki hambatan masuk. Misalnya, jalur wine memiliki persyaratan rantai pasokan yang relatif tinggi, sehingga saya dapat memanfaatkan sepenuhnya keunggulan saya dalam negosiasi dan pemilihan produk.

Kedua, profitabilitas.Beberapa kategori memiliki margin keuntungan yang rendah dan beberapa memiliki margin keuntungan yang tinggi, sehingga pilihan sangatlah penting. Di manakah titik kritis untung dan rugi dari kategori pilihan Anda? Seberapa besar skala penjualannya? Apakah Anda memperoleh keuntungan dengan mengurangi biaya dan menaikkan harga jual atau dengan memungut biaya keanggotaan? Ini adalah pertanyaan yang perlu dijawab oleh model bisnis yang berbeda, dan kebijaksanaan dalam memilih model bisnis mana yang ada di dalamnya.

Ketiga, menganalisis potret penggemar.Di startup terakhir saya, penggemar saya sebagian besar adalah pria kelas menengah dan kerah putih.

Bagi orang-orang ini, permintaan akan alkohol jelas lebih besar, dan anggur putih memiliki peredaran domestik yang lebih besar dibandingkan anggur merah. Oleh karena itu, tujuan saya adalah membantu penggemar menemukan produk dan merek minuman keras berkualitas tinggi yang benar-benar hemat biaya, dan kemudian menggunakan keunggulan negosiasi dan pemilihan produk saya untuk mencapai situasi win-win dengan penggemar.

Yang kami lakukan adalah rasio harga-kinerja. Efektivitas biaya berarti kinerja kami ditingkatkan dan harga sedikit dinaikkan harga harus diturunkan.

Ini adalah bagaimana Jepang telah meluncurkannya dalam sepuluh tahun terakhir. Anda dapat melihat bahwa layanan katering menjadi lebih baik dan lebih baik, tetapi mereka tidak menaikkan harga karena itu. Rasio harga-kinerja juga sama kelompok konsumen massal.

Sun Yunguang: Apa yang Anda katakan, saya ingin mendorong kepercayaan banyak pengusaha, karena semua orang merasa tekanannya sangat tinggi saat ini.

" Ketik="normal"@@-->

Li Guoqing:Keuntungan kecil tapi perputaran cepat.

Epidemi yang berlangsung selama tiga tahun, khususnya industri katering, telah terpukul keras, tetapi jangan seperti maskapai penerbangan dan cobalah untuk mendapatkan kembali apa yang hilang dalam tiga tahun dalam satu tahun, sehingga Anda dapat membangun toko yang berusia satu abad adalah monopoli dan kita tidak bisa membandingkannya.

Saya juga menemukan beberapa restoran yang harganya keterlaluan. Harga di beberapa toko merek lama di Shanghai yang saya kunjungi bulan lalu tiga kali lebih tinggi dibandingkan sebelum epidemi. Tentu saja, pengembang real estat komersial ini juga perlu segera merefleksikan dan mengurangi harga sewa. Jika tingkat penggantian tahunan real estat komersial melebihi 30%, maka pusat perbelanjaan ini akan sangat tidak sehat.

Sun Yunguang: Apakah menurut Anda menjalankan bisnis sekarang lebih sulit dibandingkan saat Anda memulainya, atau menurut Anda ada lebih banyak peluang?

" Ketik="normal"@@-->

Li Guoqing:Ini pasti lebih sulit, tidak diragukan lagi. Sepuluh tahun yang lalu, kami mengejar pertumbuhan pesat ekonomi Tiongkok, dengan tingkat pertumbuhan sebesar 8,5% selama bertahun-tahun. Oleh karena itu, kami mengharuskan pertumbuhan perusahaan sebesar 24%. Pertumbuhan sebesar 16% bukanlah apa-apa mengatakan bahwa peluang keberhasilan dalam berwirausaha dan penciptaan kekayaan sangat besar.

Dalam dekade baru, jika pertumbuhan ekonomi kita 5%, tingkat keberhasilan memulai usaha akan dua kali lebih sulit, namun masih banyak ruang.

Di masa lalu, kita telah menghasilkan 200 juta orang dengan daya beli yang besar, dan konsumsi mereka masih terus meningkat. Betapapun kayanya seseorang, dia boleh memakai kemeja lapisan dasar Uniqlo, tetapi jaketnya tidak bisa dipakai oleh Uniqlo Ada yang perilakunya ditingkatkan, dan ada pula yang diturunkan. Memang cukup rumit, tapi kita masih belum tahu pilihan gaya hidup mereka di masa depan. Ada banyak peluang di sini.

Ditambah dengan perubahan teknologi dan kondisi global, dalam jangka menengah, tidak ada cara untuk menghentikan seluruh negara untuk keluar dari Tiongkok. Ini adalah ruang dan peluang besar bagi generasi baru.

Dulu kita menghasilkan uang dengan santai dan santai, namun sekarang tidak mungkin jika kita tidak memberikan kualitas dan pelayanan yang tinggi.

Sun Yunguang: Apakah Anda masih mendorong generasi muda untuk memulai bisnis mereka sendiri? Apa yang akan Anda sampaikan kepada generasi muda jika mereka memulai bisnis?

" Ketik="normal"@@-->

Li Guoqing:Saya mendorong kewirausahaan, dan saya bahkan mendorong mahasiswa untuk memulai bisnis mereka sendiri. Namun jika Anda tidak memiliki ide baru, jangan menciptakannya dengan meniru perkataan orang lain.

Profesor sekolah bisnis telah mempelajari wirausahawan sukses dan menemukan bahwa mereka semua memiliki ide-ide jenius. Ide jenius ini bukanlah kemampuan manajemen, tetapi wawasan pengguna. Jika Anda menemukan kebutuhan pengguna yang belum terpenuhi, Anda dapat melakukannya.

Misalnya, dalam perekonomian lansia, apa kebutuhan mereka? Kontes kecantikan mungkin merupakan pasar yang besar, dan masih banyak lagi kontes serupa. Memulai bisnis setelah menemukan kebutuhan baru.

Kedua, jangan memulai bisnis ketika Anda tidak bisa mendapatkan pekerjaan.Jika Anda bahkan tidak bisa menemukan pekerjaan yang memuaskan, memulai bisnis jauh lebih sulit daripada mencari pekerjaan yang memuaskan.

Tentu saja, memulai bisnis berbeda dengan kita sekarang. Jangan selalu menekuni unicorn, dan bekerja terus-menerus.

Modal saat ini tidak begitu termotivasi. Dulu, jika Anda mengatakan Anda tidak menghasilkan uang dengan tiga atau tiga puluh toko, Anda akan menghasilkan uang setelah melewati titik kritis tiga ratus toko diri Anda sendiri Jika Anda punya uang, modal akan melihat model Anda.

Dulu, fokus pada trafik dan penjualan saja sudah cukup. Sekarang, Anda tidak bisa lagi fokus pada keuntungan.

3. Memberikan insentif positif kepada mereka yang lahir setelah tahun 2000

Sun Yunguang: Apa pendapat Anda tentang perbaikan tempat kerja "pasca-00-an"? Apakah "pasca-00-an" terlalu megah, atau apakah generasi pengusaha yang lebih tua sudah ketinggalan zaman?

" Ketik="normal"@@-->

Li Guoqing:Kini setelah “pasca tahun 2000-an” mulai memasuki dunia kerja, budaya perusahaan harus disesuaikan. Budaya perusahaan masa lalu, “996”, dll memang sudah tidak berlaku lagi di era baru zaman modern. Gagasan tentang manusia.

Anak muda masa kini sangat tidak menerima "996" dan bekerja lembur. Bahkan perusahaan saya yang menjual siaran langsung tidak menerima "996" dan "pasca-00". tidak mendapat penghasilan lebih, Anda tidak akan mendapat banyak. Bekerja, dapatkan lebih banyak dan tidak ingin bekerja lembur, ini adalah dua arus utama. Seperti di masa lalu, tidak ada seorang pun yang melakukan apa pun yang tidak serta merta menghasilkan bonus jika berbuat lebih banyak.

Model pengelolaan masa lalu dan budaya pengelolaan harus disesuaikan, jika tidak, generasi "pasca 95-an" akan segera menjadi arus utama.

Tentu saja, beberapa manajer kuno berpikir bahwa jika situasi ketenagakerjaan saat ini tidak baik, saya akan menyiksa Anda. Ini yang disebut manajemen ancaman tidak dapat menghasilkan tim yang kreatif dan inovatif.

Apa yang dimaksud dengan insentif ancaman? Pemimpin bersulang kepada bawahannya, tetapi bawahannya menolak minum, dan ditampar wajahnya.

Ada juga ancaman dan insentif dari beberapa perusahaan Internet yang semakin intensif dalam beberapa tahun terakhir. Sekelompok karyawan kunci telah bekerja di perusahaan tersebut selama lebih dari sepuluh tahun muda. Mereka juga memiliki hipotek dan pinjaman mobil.

Perusahaan mengetahui bahwa mereka enggan meninggalkan platform dan gaji, sehingga mereka menyiksa mereka, bahkan memukuli mereka hingga jatuh, dan bahkan menginjak mereka beberapa kali. Ini adalah insentif ancaman.

Insentif ancaman semacam ini memang dapat meningkatkan produktivitas tenaga kerja dalam keadaan tertentu dan dalam jangka waktu tertentu. Namun dampaknya tidak akan bertahan lama, dan bisa membuat halaman belakang organisasi terbakar.

Generasi “pasca 90an” dan “pasca 00an” saat ini tidak menerima ancaman dan insentif sama sekali. Kalau mau mengancam dan memberi motivasi, orang akan pergi tanpa pamit. Orang-orang "pasca-90-an" saat ini sangat senang "memecat cumi-cumi bos", dan mereka mengucapkan selamat tinggal hanya dengan satu kalimat.

Di sisi lain, menurut saya masa "pasca-00-an" juga akan terbagi setelah empat tahun pengalaman dari universitas hingga dunia kerja. 20% dari mereka akan menerima serangkaian metode manajemen tradisional, sementara sebagian besar tidak akan menerimanya. dan mereka akan menemukan perusahaan-perusahaan baru dan budaya-budaya baru.

Perusahaan tanpa budaya serigala pasti tidak akan bisa sukses, namun budaya serigala pada perusahaan tidak tercermin dalam perpanjangan waktu, juga tidakHal ini tidak tercermin pada banyaknya indikator dalam proses, namun pada pengelolaan hasil.

Terutama ketika banyak model tempat kerja tidak jelas atau bahkan bertentangan, dengan kata lain, manajemen hasil berarti Anda tidak perlu masuk kerja dan Anda mendapatkan hasil penjualan untuk saya.

Sun Yunguang: Saya pikir Anda mengelola programmer dengan cara yang sama. Anda bisa bekerja dari rumah.

" Ketik="normal"@@-->

Li Guoqing:Ya, dapatkan hasilnya. Sekarang Amerika Serikat bisa bekerja dari rumah dua hari seminggu. Saya menganjurkan bekerja dari rumah ketika saya masih di Dangdang. Yang saya inginkan adalah efisiensi dan efektivitas.

Saat ini permasalahan perusahaan-perusahaan besar yang terjebak pada aturan dan birokrasi semuanya hadir di perusahaan-perusahaan kecil, mereka menulis laporan-laporan yang membosankan sepanjang hari dalam laporan harian dan mingguan, dan pada akhirnya melupakannya dalam budaya perusahaan ini.

Sun Yunguang: Apa pengalaman dan pemikiran Anda dalam memotivasi generasi "pasca-00an", yaitu memobilisasi kreativitas, profesionalisme, dan antusiasme mereka?

" Ketik="normal"@@-->

Li Guoqing:Saya bukan orang yang suka berbaring. Saya tidak mengatakan bahwa hidup menjadi nyaman, namun saya menciptakan kualifikasi untuk berbaring.

Menurut saya bekerja bukanlah sebuah tujuan, bekerja adalah sebuah sarana. Jangan berbaring di lantai beton. Anda bisa berbaring di atas karpet, dan Anda harus mengeluarkan uang untuk membeli karpet.

Orang-orang "pasca-00" saat ini adalah orang-orang yang ambisius dan giat karena mereka hanyalah anak-anak dan memiliki rasa bakti terhadap orang tua mereka dan bersedia mencari tantangan untuk diri mereka sendiri.

Pada saat yang sama, mereka kurang memiliki rasa aman dan rasa memiliki, serta relatif kesepian. Di sisi lain, kita mungkin juga berpikir bahwa mereka egois. Faktanya, mereka memiliki sedikit komunikasi tim dan harus lebih banyak membangun tim. Biarkan semua orang makan malam dan pergi bersama untuk membangun rasa hormat dalam tim kecil suasana tim sangat penting.

Sun Yunguang: Apakah Anda sedang memulai bisnis sekarang atau pengalaman Anda di masa lalu, ini mengingatkan saya pada pepatah: manajer harus menjadi tukang kayu, bukan dokter. Dokter hanya menemui pasien, dan mereka harus mencari-cari kesalahan orang lain pada kekuatan orang lain. Ketika semua orang mengkritik "generasi pasca-00-an", Anda akan menemukan bahwa keunggulan "generasi pasca-00-an", termasuk beberapa orang dan hal-hal di masa lalu, semuanya didasarkan pada kekuatan mereka.

" Ketik="normal"@@-->

Li Guoqing:Itu saja. Ellison, pendiri Oracle, berkata 20 tahun lalu bahwa jika Anda mewawancarai seorang bawahan, lihat apakah ada sesuatu yang Anda kagumi darinya. Jika tidak, sampaikan secepatnya.

Apresiasi ini tidak palsu atau munafik, juga bukan pernyataan abstrak seperti "kamu baik sekali" atau "kamu bekerja sangat keras hari ini", tetapi merupakan ciri khas dari dirinya, misalnya dia suka berperan sebagai pembela setan, bukan tidak masuk akal, atau dia selalu mempunyai keinginan yang tiba-tiba. Anda sangat teliti dalam melakukan sesuatu. Anda menemukan karakteristik unik karyawan Anda dan memberi tahu mereka tentang hal itu.

Faktanya, hal yang sama juga berlaku dalam membesarkan anak. Setiap anak memiliki kepribadian yang berbeda dan berperilaku berbeda. Jika Anda menghargai sesuatu tentang dirinya, ia akan terdorong.

4. Kemana perginya toko buku fisik di Tiongkok?

Sun Yunguang: Anda telah berurusan dengan buku sejak memulai bisnis Anda, dan Anda memiliki pengalaman yang kaya. Pada tahun 2019, saya pergi ke toko buku offline di Hunan Bubugao Meixihu yang dikelola bersama oleh Dangdang. Harga beli buku sama dengan di Dangdang.com. Toko buku offline saat ini tampaknya berada di bawah tekanan besar. Mengapa begitu sulit bagi industri buku untuk bertahan di Tiongkok?

" Ketik="normal"@@-->

Li Guoqing:Ada dua alasan. Di satu sisi, industri toko buku fisik sebelum Dangdang sangat sulit, terutama karena harga buku yang terlalu rendah dan harga sewa yang terlalu tinggi. Harga buku kami hanya sepertiga dari harga di Hong Kong dan Taiwan, bahkan lebih buruk daripada harga di Eropa dan Amerika Serikat. Namun, harga sewa kami hampir sama, dan biayanya tetap tinggi.

Di sisi lain, buku juga menghadapi tantangan di seluruh dunia, yaitu harganya yang terlalu murah secara online. Saat saya berangkat ke Amerika, dekan sekolah bisnis juga mengatakan kepada saya, maaf, tapi sekarang saya punya kebiasaan membeli buku di Amazon setelah membacanya di toko fisik.

Sun Yunguang: Saya telah pergi ke banyak toko buku bagus dan sangat ingin membeli buku, tapi harganya sangat mahal.

" Ketik="normal"@@-->

Li Guoqing:Saya ingin bereksperimen saat itu. Toko fisik Dangdang harganya sama dengan online, tapi tidak menghasilkan uang. Biaya dekorasi dan sewa semuanya dibayar oleh real estate komersial menderita kerugian kumulatif sebesar 10 juta yuan dalam biaya tenaga kerja dalam tiga tahun. Alasan utamanya adalah pemotongan sewa tetap tinggi, dan efisiensi rata-rata tahunan kios buku supermarket (mengacu pada efisiensi toko terminal per meter persegi selama setahun, rata-rata tahunan efisiensi = kinerja penjualan tahunan/area toko) mencapai 20.000 yuan.

Saya juga bertanya pada toko fisik lainnya kenapa tidak bisa menawarkan harga yang sama dengan online, katanya biaya operasionalnya tinggi dan keuntungannya kecil tapi perputarannya cepat, kenapa tidak bisa dekat?Faktanya, menurut saya model yang sukses belum ditemukan.

Kalaupun harganya tidak harus disamakan seluruhnya, tidak boleh didiskon. Misalnya saja jika menjadi member, Anda bisa menikmati harga yang sama dengan Dangdang.

Misalnya Sisyphus dibuka di pusat perbelanjaan, dengan penjualan tahunan 1 miliar, itu masih sama. Mereka juga sudah melakukan banyak upaya dan eksplorasi, dan itu harus menjadi spanduk bukunya sama dengan yang ada di Internet.

Kedua, toko buku fisik masih percaya takhayul terhadap toko buku besar, menganggap toko buku besar lebih indah dan lebih baik, tetapi efisiensinya sangat rendah.Hanya Toko Buku Xinhua milik negara yang mampu membelinya, dan gedungnya dibangun dengan subsidi pemerintah.

Ketiga, format toko buku fisik yang rumit saja tidak cukup. Menjual kopi dan menjual produk budaya dan kreatif tidak menyumbang 30% dari penjualan. Tempat terbaik untuk menjual kopi harus terlihat begitu Anda memasuki pintu. Semua orang bisa check-in. Saat ini, banyak orang yang menjual kopi di sudut dan celah.

Sun Yunguang: Industri buku telah mengalami perubahan besar dalam beberapa tahun terakhir. Sangat sulit bagi penerbit untuk bertahan sekarang. Pengalaman masa lalu mungkin tidak dapat diterapkan. Banyak judul buku yang direncanakan oleh Hua dan Hua ditempatkan secara horizontal ditempatkan secara horizontal pada rak buku. Judul buku tidak akan diblokir. Ini berdasarkan model toko buku offline. Namun kini, hanya ada satu buku di ruang siaran langsung, dan modelnya sudah banyak berubah. Menurut Anda apa yang akan terjadi pada pasar buku di masa depan, dan apa yang harus kita lakukan jika ingin bertahan di masa depan?

" Ketik="normal"@@-->

Li Guoqing:Saya pikir buku mempunyai efek lipstik karena industri ini kekurangan bakat dan inovasi. Menurut saya, dalam menghadapi kelompok pembaca baru "pasca-90an", inovasi dalam konten, serta penemuan penulis baru dan promosi mereka adalah masalah yang harus dipikirkan oleh penerbit. Sekarang gelombang membaca digital telah tiba, kita perlu memikirkan bagaimana memanfaatkan gelombang ini.

Alasan mengapa buku Hua dan Hua berukuran besar adalah karena ditempatkan di rak buku. Sekarang belanja buku online sudah menjadi arus utama, kita perlu memikirkan bagaimana merangsang pemesanan online. Kita menyebutnya deskripsi teks bukan video pendek untuk memperkenalkan bukunya? Buku ini juga tersedia dalam bentuk audio. Mengapa harus menggunakan teks yang padat untuk memperkenalkannya?

Perang harga pada dasarnya telah berhenti dalam beberapa tahun terakhir karena polanya sudah ditetapkan dan kurangnya inovasi. Saya pikir sekelompok penulis baru akan muncul di masa depan, menangkap generasi “pasca 90an” dan “pasca 95an”.

Sun Yunguang: Anda juga berusia 60 tahun tahun ini. Anda memenuhi syarat dan memiliki kondisi untuk berbaring. Mengapa Anda memiliki motivasi yang kuat di hati Anda?

" Ketik="normal"@@-->

Li Guoqing:Sebagai seorang wirausaha dan wirausaha, dalam kurun waktu 20 tahun sejak berdirinya dan pengelolaan Dangdang, saya merasa hidup saya memuaskan.

Secara lebih luas, saya adalah seorang pemberi, bukan penerima, jadi saya bersedia melakukan sesuatu. Saya terus berlari ke depan, tetapi saya tetap bersedia melakukan sesuatu Meskipun saya tidak melakukan bisnis atau amal hari ini, saya tetap berharap untuk melakukannya dengan penuh semangat.

Meski hasilnya kurang berhasil, misalnya saya tidak menjadi Dangdang kedua setelah belajar pagi dan sore, saya tetap menikmati prosesnya.

Tentu saja harus menghargai kondisi fisik sendiri. Saat saya mendirikan Dangdang, saat paling sulit, kami sekeluarga masih punya lima hari libur kecil untuk menemani anak-anak, mulai dari tiga hari hingga tujuh hari bisa seimbang. Ini bukan berarti kita harus mengabaikannya.

Di sisi lain, saya tidak peduli dengan Dangdang sekarang. Meskipun saya pemegang saham utama, saya tidak akan mendapat dividen apa pun.Beberapa orang mengatakan bahwa harimau telah dipermalukan, tetapi setidaknya saya pernah menjadi harimau.

Puluhan tahun kehidupan berlalu di dunia manusia, tidak meninggalkan jejak angsa yang lewat. Segala sesuatu yang menjatuhkanku akan menjadi modalku untuk maju. Ini kehidupan, naik turun. Daripada berdiam diri, lebih baik menerima kenyataan dan terus berjuang.

penyusunan huruf|.Cao Buhua |rotasiPemimpin Redaksi|.Xia Kun