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21世紀ビジネスヘラルド記者の季源源氏とハン・リーミン氏が上海から報告

中国における多国籍製薬企業のレイアウト戦略は調整されており、これも現在の市場環境によって決まります。

一方で、我が国の製薬産業は過去 10 年間に急速な発展を遂げ、革新的な医薬品の「カンブリア紀」のような爆発的な成長を目の当たりにし、医薬品審査改革により新薬の市場投入のスピードが大幅に向上し、ダイナミックな調整が行われました。医療保険への導入により、償還制度への新薬の組み込みが加速しています。世界の医薬品市場に占める割合にしても、今後の成長傾向にしても、我が国は多国籍製薬企業にとって無視できない市場であり、注目と集中が必要です。

一方で、「資本の冬」は依然として去っておらず、集中調達、医療保険料管理、熾烈な製品競争、製品ライフサイクルの短縮などの影響により、製薬会社の内部コスト管理と利益測定が重要になっています。過去 1 年間を通じて、中国市場における多国籍製薬会社の業績は大きく異なり、人員削減、パイプライン削減、臨床中止、買収、スピンオフ、事業売却がキーワードとなっています。多国籍製薬会社は中国市場の潜在力を活用しながら、リスクと機会を再評価し、中国でのビジネスモデルを調整しています。

機会と課題が共存しており、多国籍製薬会社は中国での商業化戦略を調整し、市場での新たな成長ポイントを模索する必要があります。中国の多国籍製薬会社の市場環境の変化について、メナリニ・チャイナのCEO、陳嘉林氏は21世紀ビジネス・ヘラルドの記者に次のように語った。「初期には、ほとんどの多国籍製薬会社が中国に資本と人材を投資した後、外部からの価格引き下げや自社のコスト削減の要求を考慮し、集中購買やその他の政策を集中的に導入することで、長期的には製薬企業は研究開発、製品パイプライン、市場に注力することになるため、肯定的なフィードバックを得ることが容易になったポジショニングなど」

21世紀ビジネス・ヘラルド紙の記者が調査したところ、パイプラインの調整に加えて、商業化の変更も差し迫っていることが判明した。以前は、多くの多国籍製薬会社はチャネルレベルで主に院内市場に焦点を当てていましたが、現在では小売市場と電子商取引市場がより有望です。ある中小規模の多国籍製薬会社の匿名の経営者は記者団に対し、「以前は病院市場が50％を占めていたが、今では残りの80％のうち、チャネル建設の50％にまで縮小した」と率直に語った。電子商取引と同様に小売薬局に割り当てられ、残りの 30% はディーラーまたは CSO パートナーに引き渡されます。

製薬産業の発展がより専門化し、分業がより洗練されるにつれて、我が国の革新的な製薬会社やCSO（契約販売アウトソーシングサービスプロバイダー）などの企業が従来の運営モデルを変えて競争に参加しています。 「利益の高み」を維持し、競争力を高めるためには、地元企業がより広範な協力を行うことが不可欠です。

「中国市場の複雑さと巨大な潜在力に直面し、一企業だけですべての課題に対処することは困難です。したがって、パートナーシップを確立し、外部のリソースとチャネルを活用することが、多国籍製薬会社の成功のための重要な戦略の1つになるでしょう」 。

レオ・チャイナ社のゼネラルマネジャー、イン・シャオフェン氏も、21世紀ビジネス・ヘラルド紙の記者に対し、「企業は、重要だと考えることと、自分たちがうまくできることしか実行できない」と強調した。製品パイプラインに興味がないため、製品に関しては外部との協力がビジネスモデルの重要な選択肢の1つとなっており、これは国内企業にも新たなチャンスをもたらしている。中規模の多国籍製薬会社は、リソースが限られている場合にパートナーを通じてビジネスを行うことができます。」

「お堀」を深く掘る

世界の製薬業界の投資・融資市場が冷え込んでいることを背景に、フィアース・バイオテックはバイオ医薬品企業の人員削減を発表 2024年第2四半期の時点で合計38人の人員削減が発表され、ギリアド、バイエルを含む7,000人以上の従業員が影響を受けた。 、等 大手多国籍製薬会社。今年、ブリストル・マイヤーズ スクイブは第1四半期財務報告書で、組織管理構造を再編し、製品パイプラインを最適化することにも言及した。

多国籍製薬会社にとって、「黄金時代」は徐々に消えつつあります。現在の市場環境では、長期的には、製薬会社は依然として革新的な医薬品を開発し、中核となる前に外堀を深く掘り下げる必要があるため、人員削減や製品パイプラインの合理化がコスト削減と短期的な業務効率の向上の手段として利用される可能性があります。特許が期限切れになると、パフォーマンスの持続的かつ安定した成長が達成されます。

このような背景から、中国市場は徐々に多国籍製薬企業の世界的なサプライチェーンの「中核要素」に成長しており、重要な資本と人材の供給源であるだけでなく、イノベーションチェーンの重要なリンクでもあります。イプセンは21世紀ビジネス・ヘラルドの記者に対し、「イプセン・イノベーション・センターは、イプセンの世界4大R&Dセンターの1つであり、アジア太平洋地域におけるイプセンの唯一のR&Dセンターである。中国市場は常に私たちのものである」と強調した。戦略的な立地を考慮してください。」

近年、中国市場では、国内患者の満たされていない臨床ニーズに焦点を当てた、ダイナミックで革新的な製薬会社が数多く出現しています。公開情報によると、2024年上半期に中国の製薬会社は革新的な医薬品に関して31種類の認可協力に達した。協力医薬品の研究開発段階から判断すると、第 2 相前臨床薬が 33%、第 2/3 相臨床相薬が 39% を占め、さらに販売が承認された医薬品が 4 つあります。

オガロン氏は21世紀ビジネス・ヘラルド紙の記者に対し、「中国は現在、世界的な医薬品イノベーションと協力の高地となっている。近年、がん治療、遺伝子治療、デジタルヘルスなどのさまざまな分野で世界的に有名なイノベーション成果を上げている」と指摘した。同時に、私たちは、急速に発展する地元のバイオ医薬品産業に直面して、これを競争ではなく協力の機会として捉えています。」

「次の『中国』は依然として中国だ。オガロンは、女性とその家族が健康上の脅威にうまく対処できるよう、中国で少なくとも1つの新製品または適応症を発売する計画だ。また、より多くの地元企業との協力も求めている」と述べた。子宮内膜症、多嚢胞性卵巣症候群、脱毛症などを含むさまざまな病気の解決策を見つけると同時に、中国のイノベーションを海外に広める架け橋を築く。

ほとんどの多国籍製薬会社にとって、合併と買収、ライセンスと認可を通じて「外部イノベーション」と「内部研究開発」を獲得することは同様に重要です。しかし、資源とエネルギーが限られているため、11年前に中国市場に参入したメナリニにとって、外部からの製品パイプラインの獲得は必須となった。

「メナリニは企業規模の制約から、新しい分野を包括的に開拓することに非常に慎重である。」と陳佳林氏は指摘し、「既存製品との補完性と相乗効果が、外部パイプラインを獲得するための重要な審査基準である。また、臨床医学認定の取得も重要である」と述べた。企業の第III相臨床製品もより高いコストパフォーマンスを実現できます。」

協力プロジェクトや協力企業を選択する際、多国籍製薬会社は異なる基準を持っています。尹暁峰氏は、「一方で、選ばれた協力プロジェクトは世界戦略と一致していなければならない。これは一貫した主張である。他方では、付加価値をもたらすためには真に革新的な製品が必要である。」と述べた。

入院の問題は解決する必要がある

過去何年にもわたって、我が国における革新的な医薬品へのアクセスの割合は先進国に比べてはるかに低く、この業界の発展には長い道のりがあります。

BCGの推計によると、2021年の中国の革新的医薬品売上高は約250億ドルで、国内医薬品売上高の約11％を占め、米国の革新的医薬品売上高は約4,565億ドルで、米国医薬品売上高の約79％を占めると予想されている。この差の背景には、革新的な医薬品の開発を支援するための支払い保証制度が存在しないことが挙げられます。決済環境の違いにより、一部の多国籍製薬会社の製品、特に革新的な医薬品は「現地環境への順応」というジレンマに直面している。

今日、これは変わりつつあります。国家医療保険局は薬価に関連する多くの作業を行っており、複数当事者および複数支払いは、革新的な医薬品の入手しやすさを確保および改善するための重要な進歩となっています。中国の国家償還医薬品リスト（NRDL）は2019年から毎年更新されることになり、これにより近年、多国籍企業が中国で新薬を発売するペースも促進されている。

希少疾患を例に挙げると、患者数が少なく、医薬品が希少であるにもかかわらず価格が高いため、医薬品の入手性は患者にとって大きな課題に直面しています。例えば、ムコ多糖症の治療薬である威明山は、医療保険交渉の失敗、患者数の制限、価格の限界などを理由に、ついに中国市場から撤退すると発表した。近年、国の関連部門は希少疾患分野での新たな政策を積極的に検討、試行し、製薬会社の中国市場への革新的な医薬品の導入を加速するためのアクセルボタンを押している。

イプセンを例に挙げると、先端巨大症治療薬「ランレオチド酢酸塩徐放性注射剤（プレフィルド）」が2020年に交渉により医療保険カタログに収載された。公開情報によると、医療保険の調整により、現在深セン市では、下垂体成長ホルモン腺腫による先端巨大症に対するランレオチドの償還額は90％に達する可能性があるという。

しかし、製薬会社にとって、革新的な医薬品の医療保険への導入は最初のステップにすぎず、病院への参入という「ラストワンマイル」の問題は依然として業界全体を悩ませている。 2022年末にIQVIAが発表した報告書によると、全国3,300の三次病院のうち、過去5年間に医療保険の償還カタログに含まれる革新​​的な医薬品を購入したのはわずか約10％で、そのうちわずか5.4％だった。は、2021 年に医療保険の償還カタログに含まれる革新​​的な医薬品を購入しました。病院に入る状況は 2022 年よりも 2023 年に悪化するでしょう。

尹暁峰氏はまた、ここ数年、医療改革の進展に伴い、革新的な医薬品が入院時に使用されるスピードは速くなったが、「ラストワンマイル」の問題は依然として明らかだと指摘した。レオの製品は中国で長い間販売されていますが、病院での取り扱いは依然として限られています。最大のネックは病院のリストにあります。各病院には上場に向けた独自の要件とスケジュールがあり、製薬会社の業務効率に多くの課題をもたらしています。 「私たちは、革新的な医薬品がタイムリーに患者に利益をもたらすことができるように、また、企業が研究開発投資サイクルを短縮するためのより強力なサポートを提供できるよう、医学と産業の徹底的な統合を加速するためのさらなる実装パスの導入を期待しています」 。」

リストアップは肉体的な仕事です。前述の匿名の中小多国籍製薬会社の経営者は、製薬会社は病院を訪問するために人的資源を投資する必要があると述べ、医師がその製品に興味を持って初めて上場のチャンスが得られると語った。これまで、多国籍製薬会社は製品の独自性により、人的資源と物的資源を投入して上場に成功するのが一般的でした。

「しかし、医療保険は厳しすぎる面もあります。中には中国に進出して10年以上しか経っていない中小規模の多国籍製薬会社もあり、多くの製品の登録が完了していないため、院内の売上に影響が出ています」ある程度市場に浸透している」と製薬会社の担当者は語った。

一部の医薬品の「病院への入国の困難さ」の問題を解決するために、我が国の規制当局は、医薬品へのアクセスをさらに改善するために医薬品の「デュアルチャネル」管理を交渉するための要件も打ち出しました。

生産比率のバランスをどう取るか？

まとめ買い品種の継続的な拡大と「デュアルチャネル」政策の着実な推進により、医薬品の分別はさらに深まり、医療用医薬品の流通は院外へ移行し始めており、このような状況下では、リソースが限られている製薬会社にとって、オンラインおよびオフラインの小売端末は、効率的なレイアウトを実現することが大きな課題となっています。

しかし製薬会社にとって、「デュアルチャネル」は両刃の剣のようなものです。 「外来調整の文脈では、患者が薬局で購入する薬の価格が病院の価格と同期していることが強調されます。しかし、病院には独自の収益システムがあり、薬局は製薬会社から「お金を受け取る」ことができるのは、薬局で購入する薬の価格と病院の価格が同期している場合のみです。利益が得られず、企業経営に一定の影響を与えるだろう」と、匿名の中小多国籍製薬会社の関連事業責任者は語った。

「現状から判断すると、『デュアルチャネル』では問題の一部しか解決できません。医師と患者の信頼関係の問題も含め、『デュアルチャネル』に対する考え方は病院によって異なり、医師も不安を感じているのかもしれません」処方箋の流出については、意思決定においてさらなる懸念がある」とイン・シャオフェン氏は付け加えた、「これらの問題は短期的には解決できず、真に革新的なものを作るには政府、専門家、企業、業界関係者が協力する必要がある。医薬品を入手しやすくし、患者が効果的に医薬品を購入できるようにする必要があります。また、企業として、オンラインおよびオフラインでの小売ビジネスの立ち上げなど、革新的なモデルを使用して対象人口を拡大し、医薬品の入手しやすさを向上させる必要もあります。病院に加えて同時に。」

IQVIA中国経営コンサルティング部門の責任者であるChen Jinhao氏は、21世紀ビジネスヘラルドの記者に対し、中国では医療保険に対する政府のコスト管理政策が非常に厳しく、それが多国籍製薬会社の製品価格設定と市場戦略に大きな課題となっていると語った。 。この環境に適応するために、製薬会社は政府の医療保険交渉と価格管理の要件に準拠するようにビジネス モデルを調整する必要があります。

「メナリニのチャネルレイアウトのレベルでは、病院、小売、電子商取引の 3 つのチャネルが同時に実行されます。」と陳嘉林氏は分析しました。「異なるチャネルにより、大規模な集中購買の影響を分散できます。また、病院とは異なり、登録プロセスには多くの時間を投資する必要があり、小売および電子商取引チャネルを世界的な製品と同時に立ち上げることもできます。」

オムニチャネルのレイアウトは多くの多国籍製薬会社のコンセンサスとなっていますが、コスト投資と実際の利益のバランスは依然として企業の意思決定者が直面している問題です。陳嘉林氏は、「病院への投資は常に比較的安定しているが、小売業や電子商取引の投資コストは予測が難しい。投資コストが急激に増加するのはよく見られるが、商業上の利益は大幅に改善しない可能性がある」と分析した。

さらに、オムニチャネル レイアウトにより、大病院、郡立病院、地域病院、小売薬局、インターネット病院のいずれであっても、患者が処方箋を通じて対応する治療を受けることが促進されます。医療の専門性とアクセスのしやすさがより広範囲に移行しており、プラスの影響を及ぼしています。薬局における医薬品サービスの能力にはより高い要件が求められており、薬剤師の教育と投資は避けられません。

オガロンによると、集中調達に失敗した後も多くの製品が中国人患者に提供され続けており、患者のニーズと市場の変化に対する深い洞察に基づいて、社会病院への支援を拡大するなど、ビジネス協力モデルの最適化を続けている。 -カウンタードラッグおよび医薬品への小売投資。オガロンは昨年以来、小売業界の専門能力開発に影響を与える薬剤師グループへの教育と投資を強化し、薬剤師の専門能力開発を支援するためにカスタマイズされた教育リソースを提供しています。

「ソーシャルメディアとデジタル教育の普及により、患者の発言力が高まっています。我々は欧米市場の状況に戻ってきました。医師だけでなく市場全体を教育して、患者に病気が何であるかを伝える必要があります」陳金豪氏によれば、販売促進に資金が費やされていた過去とは異なり、現在では実際に市場教育に資金が費やされています。「このプロセスは苦痛かもしれませんが、より長い視点で見れば、将来の市場の発展に有益です。」

新しい流通モデルを模索中

中国市場が拡大し成熟し続ける中、多国籍製薬会社はこの広大な市場をより効果的に浸透させる方法という課題に直面しています。中国の一線、二線、三線都市には膨大な数の病院があり、各病院のカバーと普及には多大なリソースと時間を必要とするため、医療機関の協力モデルとして販売代理店を選択することが特に重要です。販売と市場の拡大。

現在、CSOに代表される代理店は洗練された市場分業の「商品」であり、多国籍製薬企業は上流と下流の事業シナジーによる成長可能性を引き出すために、CSOとの協力にますます注目を集めている。

「評価の結果、一部の製品は外部パートナーに引き継いでいただくことでより大きな価値を発揮できると考えております。特に、長年投資を続けてきたものの理想的な開発経路が見つかっていない製品については、十分な価値を発揮できない可能性があります」そのため、私たちはパートナーの協力を得て、より多くの病院をより効率的にカバーできるようにし、目標を達成することにしました。 「競争の時代は終わった。パートナーとの緊密な協力を通じてのみ、市場機会をより適切に把握し、会社の長期的な発展を達成することができる」と陳嘉林氏は一人で語った。

陳佳林氏は、病院、小売、電子商取引の３つのチャネルに加えて、パートナーのCSOとともに中国市場でのビジネスを同時に展開することがメナリニにとって不可欠なステップであると述べた。ただし、すべての製品が CSO の運用に適しているわけではありません。 Chen Jialin氏は、「例えば、心血管疾患などの慢性疾患に焦点を当てた製品は、患者グループが十分に大きいため、CSOとの協力を求めるのにより適している。逆に、一部の専門分野の医薬品については、市場に十分な数の医薬品が存在しないため、CSOとの協力を求めるのに適している」と分析した。この疾患に注意を払う必要があるが、上乗せされる薬価は高価ではなく、CSO に引き渡すのには適さない。」

イン・シャオフェン氏はまた、「レオ・チャイナは、科学研究開発、医療協力、患者教育などの主要プロジェクトの独立した管理を確保するために、中核分野で独自のチームを構築することを選択し、非中核分野では有能なパートナーと協力することを選択した」と指摘した。このプログラムは、遠隔地にある多数の分散した医療機関や患者に届けることができます。」

「コアエリアと非コアエリアの境界は固定的ではありません。一部のエリアで人員が少なく、効果的なチームを編成できない場合は、市場シェアに基づいて地域の割合を徐々に調整します。この領域をパートナーモデルに変換し、コア領域の一部のシナリオの開発能力が制限されている場合は、仮想代表などの革新的なモデルを通じてコア領域の不足を補うパートナーも探します。」一方で、商業パートナーを選定する際には、現地市場における相手方の影響力を判断することに加え、コンプライアンスを含めた管理能力も特に重視する点であると説明した。 。

2 インボイス システムの変更後、CSO はもはや商品を輸送する単なるディーラーではなくなり、アクセスだけでなく、交渉やコミュニケーション、さらには市場計画まで行うことができるようになりました。

陳金豪氏は、「ヨーロッパとアメリカの市場も、少数の大手流通業者によって切り開かれている。これが中国市場を発展させる唯一の道である。製薬会社は、すべてを行うのではなく、徐々に戦略に重点を置くようになっている。そして今、多くのCSOが取り組んでいる」と語った。ゆっくりと自分自身の製薬会社になっていきます。」

全体として、それが事業調整であれ、市場チャネルの変化であれ、多国籍製薬会社はそれぞれ独自の「経験」を持っています。成長が合理的になると、企業はコンプライアンス業務のレッドラインと収益にもっと注意を払うと同時に、コスト管理、権限付与と効率性を重視し、新しいモデルや新しい協力関係を利用して生産対生産比を改善するようになります。

中国のように規制がますます厳しくなる市場環境では、多国籍製薬会社はすべての事業が現地の法律や規制に準拠していることを確認する必要があります。これには、現地の経験を持つコンプライアンス チームと協力することや、外国企業が中国市場でのコンプライアンス基準を満たせるようヨーロッパやアメリカの市場での経験から学ぶことが含まれます。

イン・シャオフェン氏の見解では、コンプライアンス文化の確立は企業の持続可能な発展の焦点の 1 つです。 「自社で商用化チームを構築し、コンプライアンス文化を備えたチームを確立するには、リソースと時間を蓄積する必要があります。パートナー向けに、レオ チャイナはコンプライアンス システムを社内パートナーにも拡張し、最大限のコンプライアンス管理を保証します。」

これらの変化は、質的な変化から量的な変化へのプロセスを待つ必要があるかもしれません。