淹れたて飲料店の従業員が窮地に陥っている
2024-07-18
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記者｜石格、何信業
インターン記者｜韓哲熙
編集者｜徐思宇
6月20日、コーヒーブランド「マナー」の各店舗でのバリスタと客との衝突を映した3本の動画が公開され、すぐに拡散された。紛争の原因はさまざまですが、それらはすべて思いがけない思い出として生じ、すぐに世論の声はより深い問題、つまりマナー社の従業員が働きすぎているという問題にまで広がり始めます。複数のメディア報道では、これについて「日商5,000元未満の各店舗に派遣されるのは1人のみ」と具体的に説明されている。江蘇省、浙江省、上海市のマナー従業員は取材を拒否したが、「このような報道はすべて真実だ」と語った。上海の北外灘にあるマナー店のデータマップ。写真は 2023 年 1 月に撮影されました。
6月21日、マナー社は従業員のトレーニングを強化し、店舗運営の取り決めを最適化し、バリスタパートナーのケアチャネルのブロックを解除すると発表した。事件発生から半月が経ち、マナー社は約束を果たし、調整を始めたのだろうか。 7月初旬、北京や広州などの一部のネットユーザーはソーシャルプラットフォームに、同社近くのマナー店が最近ピーク時に人員を増やしていることに気づいたと投稿し、一部の店舗では営業時間を短縮し、朝の時間を遅らせたという。開店時間も22時から22時、あるいはそれ以前に早まった。深センマナーのパートタイム従業員は「一部の店舗が営業時間を調整した」という声明を認めたが、調整の具体的な詳細は知らなかったが、別のネットユーザーは「マナーが『パートナーフィードバックエクスプレス』を開始した」という写真を投稿した。パートナーの意見と WeChat チャット履歴のスクリーンショットを収集して、運用の最適化に役立てます。本稿執筆時点では、マナー氏からは正式な返答は得られていない。第一線の従業員にかかるプレッシャーはマナーだけに限定されるのでしょうか？マナーが働いている既製飲料業界、つまり新しい紅茶飲料やチェーンコーヒーを拡大して見てみると、ソーシャルメディア上で最前線の店舗従業員から多くの苦情が寄せられていることがわかります。氷、学ぶべき無限の新製品、調理する無限の真珠、無限の注文と理不尽な顧客...このような投稿には、同じ経験を持つ店員からいつも多くの「いいね」とコメントが集まります。一部の飲食店のホームページをクリックすると、飲料店の従業員の最大の特徴がその若さであることがわかります。 2021年、人的資源・社会保障省と他省庁が共同発表した「新しい職業」リストに「バーテンダー」が含まれた。ティーソムリエやバリスタは、「エレクトロニクス工場で働く」ことやレストランのウェイターに比べて、より立派に見える「新しいブルーカラー」の職業です。小紅書には「学士を卒業して国有企業に転職し、ミルクティーに入社した」というユーザーが後を絶たない。バリスタという職業はより成熟しており、体系化されています。スターバックスバリスタなどのブランドは、世間の認識におけるバリスタのプロフェッショナルなイメージを形成し、バリスタのコンテストや評価によってバリスタという職業にオーラを与えてきました。やがて、自分のコーヒーショップを所有することが、多くのジュニアバリスタの昇進目標にもなります。コンサルティング会社サリバンが発表した「2022年中国新茶飲料サプライチェーン白書」によると、新茶飲料は現代のサービス産業とデジタル経済の典型的な代表として、バーテンダーやバーテンダーなどの第三次産業の従事者に多くのサービスを提供している。持ち帰り配達員の雇用機会、そして市場は明らかに沈下傾向にあるため、より低層都市に雇用機会がもたらされる可能性がある。白書の統計によると、業界チェーンの中流では、新茶ブランドの本社や地方事務所のスタッフ、店舗従業員に130万人以上の雇用の機会が提供される可能性がある。コーヒーを含めると、この数字はさらに大きくなります。しかし、この業界の本当のジレンマは明らかです。一方で、この有名なブランドは多くの若者を惹きつけていますが、その一方で、最前線のスタッフは多忙で、店舗では過重労働にさえなっています。その背景には、この10年間で急速に発展し、現在も出店・拡大を続けている既製品業界の競争があり、「巻き込み」が最終的には圧力となる傾向にある。店舗の最前線の従業員。 CIC Consulting の統計によると、2023 年第 1 四半期から第 3 四半期までに国内の紅茶専門店で合計 105 億杯の飲料が販売されました。単純に換算すると、1秒あたり4.5杯のドリンクが販売されていることがわかります。これはコーヒーを除いた新茶飲料のみです。製品の品質と安定性の点で競争力を高めるために、ブランドは多くの場合、詳細な標準作業手順 (SOP) を策定すると同時に、コストを削減し効率を高めるために、店舗は可能な限り人員を圧縮することがよくあります。この現状は、各ブランドが商品化・資本化に乗り出した後に導き出される最適解である。今日、既製飲料は、あらゆる通りや路地をカバーする最も一般的な消費者カテゴリーの 1 つとなっています。産業や企業が新興から成熟へ移行し始めるとき、その発展の上限は、爆発的な製品を生産し、消費者体験を最適化できるかどうかだけではなく、より重要なのは、健全で合理的な従業員管理をどのように確立するかです。制度はもちろん、給与・福利厚生・キャリアアップ制度もございます。つまり、顧客と従業員に対する当然の責任を同時に負う必要があります。マナー事件後、私たちはマナー、ラッキン、ヘイティー、八王茶吉、ミックスー・ビンチェン、チャヤン・ユエーゼなどの複数の飲料ブランドの最前線の店舗従業員計10人にインタビューし、また労働法弁護士、サービス業にもインタビューした。人事の専門家等が生鮮飲料の第一線で働く従業員の生活状況と問題の核心を理解する。店舗: 1 人か 2 人で「組み立てライン」をサポート産業革命以降、作業効率と生産量を向上させるために、各生産単位が特定のセグメントの処理のみに集中する生産方法が登場しました。これは流れ作業とも呼ばれます。できたてのドリンクも流れ生産の考え方を採用していますが、流れ全体の各生産リンクを支える「生産ユニット」の数は極端に圧縮・効率化されています。
1 人、1 つのポジション、1 つのポジションが作業場に相当します。インタビューしたさまざまなブランドの店員は全員、この言葉を認識していました。 Heyteaを例にとると、店舗内のポジションは「レジのポジション」、「お茶を出すポジション」、「フルーツのポジション」、「お茶を作るポジション」などに分かれています。同時に、店内の店員の数も変わります。システムの計算と店長のシフトスケジュールに基づいて決定されます。すべての淹れたて飲料店には、消費者の目の届かないところで、「早めの開店」と「閉店」という 2 つの重要かつ面倒なリンクがあります。店舗が午前 10 時に開店した場合、「早期開店」を担当する従業員は通常午前 8 時半に到着します。この1時間半の間に、ミルクティー店の従業員はティースープを作り、トッピングを茹で、さまざまな果物を切って混ぜる必要があります。 HeyteaやNayuki's Teaなどフレッシュフルーツティーの商品が多いブランドでは、ブドウや青ブドウの皮をむいたり、マンゴーやハニーデューメロン、パイナップルのピクルスなどをカットしたり、果物を準備するだけでも十分です。コーヒーショップの従業員は、コーヒーマシンを予熱し、氷を作り、抹茶やミルクキャップなどの材料を準備し、コーヒー豆やアイスカップなどの共通材料を補充する必要があります。中国南西部のHeyteaフランチャイズ店の従業員であるZhang Yiさんは、「閉店」はさらに面倒な作業で、すべての調理器具を洗浄し、「5段階の消毒方法」を使用する必要があると語った。 5回掃除しました。同時に、カウンタートップを掃除したり、シンクやキャビネットのドアをこすったり、床を掃除したりモップをかけたり、期限切れのアイテムをチェックしたりする必要もあります。午後9時30分から食器の整理を始めれば、午後11時15分頃に正式に仕事を終えることができます。さらに、仕分け、補充、補充、清掃も流れ作業で続きます。多くのブランドは、フロントエンドの業務効率を向上させるために、よりデジタルな手段を活用しようとしています。たとえば、「自動ティーシェーカー」は、ヘイティー、ナユキズティー、バワンチャジの店舗で見ることができます。全自動コーヒーマシンに似ていますが、画面上のボタンをクリックするだけで、マシンが自動的に設定し、約10秒で液体ベースを注ぎます。しかし、人間の労働をすべて機械に置き換えることができるわけではありません。トッピングの追加、角氷の追加、テイクアウト注文用のカップの蓋へのクッキングシートの層の追加、そして最終的なキャップと袋詰めは依然として従業員によって完了する必要があります。一部のブランドのフルーツティー、スムージー、その他の製品には異なる蓋が必要であり、従業員はそれを記憶して完了する必要があります。手作りレモンティーの人気により、紅茶店の店員に「レモンをたたく」という仕事のリンクが追加されました。
同時に、機械化は、特定のプロセスの長さを人間の意志によって短縮することができないことも意味します。マナー事件では、いくら客が不安になってもコーヒーマシンの抽出速度を速くすることはできないとの指摘もあった。さらに、ブランドごとに使用する機械も速度も異なります。たとえば、Manner は高品質の特性を強調するために、依然として半自動モードを堅持しており、顧客にとってはすべてのチェーンのサービスを維持しています。ブランドは同じである必要があります。機械は実際には効率を向上させないかもしれません。自動茶シェーカーに加えて、Heytea は自動茶抽出機、自動芯除去機、その他の自動化製品も発売しています。確かにZhang Yiさんの店舗には関連機械が設置されているが、同店の1日の注文量はそれほど多くないため、機械の掃除が非常に面倒で、実際には活用されていない。追加の人的投資が必要なのは、ゲストからのコメントによる「カスタマイズされた要件」でもあります。ラッキンの従業員は、「ベルベットラテにはベルベットが半分しか必要ない」「隕石ラテにはもっと隕石が入っている」など、多くの「奇妙な」コメントに遭遇したことを明らかにしました。「果肉ではなくレモンを」というユーザーの要求を満たすために、彼は使用しました。スプーンを使って、刻んだレモン果肉を少しずつ取り除きます。指示に従わない場合はマイナス評価を受け、パフォーマンスレベルに影響を与えます。一部のブランドマーケティングイベントでは、最前線の店舗従業員の負担も増加します。名雪の元ティーオペレーターは、共同ブランドモデルが発売されると、周辺機器を購入したい多くの顧客が店舗に来るが、現時点では各店舗に割り当てられる周辺機器の数は非常に限られていると述べた。店舗は「最も感情的にインテリジェントな」ものを送り出します。店員は顧客とのコミュニケーションを担当します。一部の共同ブランド製品で使用されている不透明なカップの種類も、生産とカップの分配プロセスの効率に影響を及ぼします。これまで、店員は外観を見るだけでどのような種類の商品があるかを判断できましたが、不透明なカップでは確認する必要がありました。再びカップにラベルを貼ります。組み立てラインでは、アクションを追加すると効率の低下につながります。この従業員は、マーケティング活動を設計する際に、本部が現場の店舗従業員の仕事への配慮を欠き、合理的な管理と統制を欠いている場合があると述べた。しかし、通常のSOP以外の行動や「命令破棄」時の仕事量の増加は、従業員の賃金を増やすことにはなりません。飲料店のフロントライン従業員の給与は通常、「基本給＋歩合給」で構成されており、取材した10人の従業員のほとんどは月給3,500～4,500元だった。基本給はブランド、都市、店舗形態（直営かフランチャイズか）、従業員レベルによって異なり、歩合給は店舗の業績や評価結果に連動し、より大きな割合を占めます。割合。コミッションは、より多くの命令や仕事量ではなく、特定のルールに従う従業員に報酬を与えるものであると言えます。データマップ。 2023年ラッキンがソース味のラテから撤退した９月４日、北京のラッキンの店舗で店員がソース味のラテを作る姿が目撃された。不合理なマーケティング メカニズムの設計によっては、場合によっては「複数の損失」が発生することがあります。 「1元のアイスカップが20人の労働者を怒らせた」という密雪氷城での最近の事件はその一例である。 7月3日、Mixue Ice Cityはわずか1元でアイスカップ入りの商品を発売し、過剰な需要により一部の店舗では氷が不足し、注文して到着して初めて商品が在庫切れになったと知らされた消費者もいた。店員は「アイスカップは儲からないので作りません」と言いましたが、その態度も消費者の不満を引き起こしました。 Mixue Ice Cityは、実際の状況に基づいて最寄りの店舗や地域への氷の輸送を調整し、従業員のサービス訓練を強化すると述べた。よく考えてみれば、トレンドを追うもののイノベーションに欠ける商品「アイスカップ」では、ミクスエ・アイスシティのフランチャイズ店は儲からず、従業員は仕事量が増えたと感じており、「チャージバック」された消費者は儲からない。製品を受け取ると、Mixue Bingcheng だけがマーケティングの仕掛けで利益を上げているようで、「低価格」トレンドに突入した既製品のお茶業界をさらに「量」にしました。この問題は氷の輸送や訓練の強化だけでは解決できません。事業成長とブランド開発の観点から、各飲料販売店は高品質で規格化された飲料を消費者に提供することに努めています。このチェーンでは、「従業員」もまた「規格化」されなければならないチェーンの一部となっています。指輪。 「カップを取り出す」という標準的な動作に加え、注文のスピード、品質、衛生状態、食品の安全性に問題がないかなども評価対象となり、現場にとってもう一つの高圧ラインとなる。従業員。例えば、デジタルオペレーションに強いLuckin社は、従業員管理においても明確なデジタル志向を示しています。別の都市に住むラッキンの従業員 2 人は、ラッキンではコーヒー 1 杯の抽出時間が 30 秒から 90 秒であることを要求しており、この基準よりも時間がかかり、適時性が基準を満たしていない場合、店舗の評価に影響を与えると明らかにしました。また、店員は「カップの供給が遅い」状況の理由レポートを書く必要もあります。ラッキンは衛生と食品の安全性を非常に重視している要素であり、この目的のために毎回 20 秒、消毒水と洗浄布を 30 分ごとに交換するという厳格な手洗い基準も設定しています。ラッキンを退職した店員は、頻繁に手を洗うと手が「汚れ」、「指紋がなくなる」と語った。規則や規制の実効性を確保するため、各ブランドは定期的なビデオ監視に加え、独自の監視システムを確立し、毎週または毎月、専任の担当者を店舗に派遣して定期的に監査を行っています。何か問題があれば、厳しい罰が与えられます。名雪氏の元製茶業務スタッフは、2021年頃の在職中、同店で顧客からの苦情や食品衛生に関する「緊急警報」が月に3回発生した場合、業務部長と地域統括部長のボーナスはすべて打ち切られることを明らかにした。Guming の目論見書によると、2023 年 9 月 30 日現在、Guming には 360 名を超える従業員からなるチームがおり、特にフランチャイズ加盟店の運営と管理の監督と監査を担当しています。茶飲料運用システム全体には、まだ「目に見えない」タスクがいくつかあります。例えば、店長や地域マネージャーなどは、日々の店舗運営に責任を持つだけでなく、業績反省会や成長会議、学習会議など多くの会議に参加します。 Heytea のアシスタントストアマネージャーは、店内にいる間、原材料の変更、新製品、学習のヒントに関するメッセージが常に DingTalk にポップアップ表示されると語った。一般従業員の肉体労働には、「ミルクティーを振る」以外に「スローガンを叫ぶ」こともある。 「ミルクティーを作るときは、口元でスローガンを叫ばなければなりません。叫ばないと減点されます。一日仕事をすると、体が疲れるだけでなく、喉も痛くなります。」 Cha Yanyese 従業員は、標準化されたスローガンはマニュアルの従業員のワークフローにも記載されていると述べました。データマップ。 2022年9月、武漢市の茶燕月精店で店員がミルクティーを作りながらスローガンを叫んだ。マナー氏のビデオでは、店舗スタッフと顧客の間の対立が明らかになった。実際、現場の従業員も乗客との衝突が数多く起きている。湖南省のMixue Bingchengフランチャイズ店の従業員は、平日の昼食後にオンラインで大量のテイクアウトの注文を受けていると明らかにした。配達時間の条件はあるが、現時点では店内には2、3人しかいないという。速くしないでください。」店舗のシステムとテイクアウトのシステムが矛盾すると、店員とライダーの間で軋轢が生じてしまいます。フードデリバリープラットフォームの関係者は、同ブランドがピーク時の大量のフードデリバリー注文に対処するための的を絞った管理措置を講じていないことを明らかにし、逆に午前のピーク時と午後のティータイムはフードデリバリープラットフォームにとって最も重要な時間帯であると明らかにした。飲料カテゴリーを促進します。食品配達プラットフォームは GMV を改善する機会を逃したくないため、プレッシャーに耐えられるのは店舗スタッフだけです。ブランドまたは会社は、最前線の従業員が毎日何をしているかを知っていますか?これは「ややデリケートな」問題であり、一部のブランドはインタビューを拒否しました。 Mixue Bingcheng、Shanghai Aunty、Gu Ming などの目論見書から、従業員の福利厚生に関する記述が見つかりました。従業員は、趣味を探求し、関連する活動を組織し、男女平等を主張し、キャリア開発関連のトレーニングを提供することが奨励されています。しかし、それが効果的に実施されているか、また直営店やフランチャイズ店の現場従業員全員を対象にできるかどうかは不透明だ。 Bawang Cha Ji 氏と Cha Yan Yuese 氏はいずれも、同社は店舗パートナー向けに対応するフィードバック チャネルを設定し、最前線のパートナーの意見を収集し、店舗従業員の意見を聞き、関連する問題に対応する責任を負う専任チームを配置していると述べた。 。また、バワンチャジは、店員の輝くポイントをタップすることで、対応する名誉バッジを獲得し、ギフトと交換できる「表彰および激励カード」メカニズムを社内で立ち上げました。しかし、社員との面談では「昇進できるか」「昇給できるか」「休暇中の福利厚生はあるか」といった現実的なことを意識することが多くなります。これは実際にはあらゆる職場環境に存在する部門であり、会社では対応する従業員ケア制度を確立していますが、従業員がより重視しているのは、得られる具体的なメリットです。草の根従業員にとって、標準化された「成果が出る」システムで働き、会社が上から下まで包括的に業務プロセスを改善し、「店内の幸福度」を高めることを期待することは、実はより贅沢な提案である。飲料店で最も多いシフト状況は「朝・昼・夕シフト」です。聞き取りによると、店員は１日９～１０時間店内で働いている。複数のブランドの目論見書やインタビュー結果によると、店舗の各シフトに必要な人数は、店舗の混雑状況や推定売上高などの要素に基づいてシステムによってほとんど計算されていることがわかります。ただし、システムのスケジューリングでは、現実的な状況がすべて考慮されているわけではありません。 Heytea フランチャイズ店の従業員は、彼の店の月商は 20 万元未満で、システムの計算によると 1 日あたり 4 人の従業員が必要であると明らかにしました。 「しかし、4人が1日でそれを処理するのは困難です。誰もがそれほど熟練しているわけではありません。特に新製品や「大量注文」がある場合には、店長が計算結果に「介入」します。」 3 シフト制で、1 日あたりの従業員数は 7 ～ 8 名になります。この従業員は、人員増員計画により一人当たりの給与はその分減額されるが、あまりに過酷な人事管理方法は受け入れたくない、と述べた。 「爆発期」は受注量が通常の２倍になるため、この時期に人員を増やさないと「とてもやっていけない」。繁忙期の雇用需要に対応し、人件費を抑制しながら次のシフトの早出をお願いしたり、パート・アルバイトを雇用するなどして人手不足問題を解決するブランドもある。 マナーズ店舗では、需要に応じて必要なパートタイム枠を解放し、パートタイム従業員は社内ミニプログラムで自分の都合に合わせて店舗と勤務時間を選択することができます。しかし、パートタイム労働者は飲み物を作ることはできず、清掃、梱包、備品の補充、せいぜい氷と砂糖の追加を手伝うことしかできない。 。ただし、「パートタイム」の労働範囲の定義はブランドによって異なります。安徽省楽金直営店の元店長は、1日の杯数が約400杯で「業績は好調」なこの店で正社員は自分だけで、他はパート従業員だったと語った。 , パートタイム従業員は、通常の仕事と同じ職務責任を負いました。これは、ブランドが 5 つの社会保険と 1 つの住宅資金を支払う必要のないパートタイム労働者を雇用することで、同じ人的効果を達成できることを意味します。私たちは複数のブランドの目論見書を検討しましたが、ミクスエ・ビンチェン氏は、既製飲料会社の主なコストには、お茶、乳製品、果物、コーヒーなどの原材料費と人件費が含まれると述べました。中でも人件費は着実に上昇傾向を示しています。 Guming 氏と Hushang Auntie 氏は、目論見書の中で人件費の上昇を事業運営のリスクポイントとして挙げています。一方では人件費の上昇があり、他方では「価格引き下げ」と「9元9マーケティング」という一般的な傾向があり、後者はブランドがさらなる労働力の削減と管理の方法を模索することをさらに促進しています。費用がかかります。ナユキズ・ティーでは、流行中の店舗休業中の人員削減策を継続しており、繁忙期に店舗が「人手不足」に陥った場合は、他の店舗からスタッフを派遣して対応する。名雪茶の2023年の財務報告書によると、直営店の人件費の割合は2022年の23.5％から2023年には20.3％まで低下した。ラッキンも今年３月から直営店のスケジュールシステムを調整し、注文量は変わらないものの、同時に店舗に立つ店員の数を減らし、開店前のプロセスを「早め」にしている。一人で完成します。あらゆる値下げやプロモーションの中でもコストは消えるわけではなく、別の形で移転されるだけです。サプライチェーンは、価格を引き下げ、よりコスト効率の高いサプライヤーを見つけることを余儀なくされており、人的効率の観点からは、同じ店舗の従業員の数を減らし、同じ従業員がより多くの仕事を担当できるようになり、従業員の効率が向上します。多数のパートタイム労働者。作りたてのティードリンクだけでなく、KFCなどのケータリングブランドも実は同じアプローチを採用している。たとえば、KFC は社内で「メガ」と呼ばれるプロジェクトを実施しており、1 人の店長が全店舗の 3 ～ 5 店舗を管理する必要があり、単一店舗の人件費を削減するためにパートタイムや夏季の雇用を増やしています。しかし、ケータリングチェーン業界の一部の従業員は、KFCやマクドナルドなどの国際チェーンブランドは企業文化の構築や人材管理の点で比較的成熟しており、本社は現場従業員の重要性を重視するだろうと述べた。たとえば、KFC の親会社であるヤム チャイナは、社内で本社を「レストラン サポート センター」と名付けています。 「中国欧州ビジネスレビュー」の2022年の報告書は、「すべての指示が40万回以上コピーされるため」、KFC本社が計画するあらゆる活動は、最前線のパートナーによる実施の難しさを考慮すると指摘した。飲料店の従業員の育成に関しては、ブランドはジュニアティーソムリエやバリスタから店舗マネージャーや地域マネージャーへの昇進の道を提供してきました。しかし、それが達成できるかどうかは、従業員一人ひとりがその店で長く働き、成長していきたいという意欲があるかどうかだけでなく、会社がプロモーションを実施するかどうかにもかかっています。南部の都市にある Heytea フランチャイズ店の従業員であるリー・ウェイを悩ませているのは、上司が約束した昇進が実現していないことです。彼はジュニア ティー ブレンダーからシニア ティー ブレンダーに昇進するのに 3 か月かかりました。次のレベルに上がるまで 1 年以上待ちましたが、まだ待ちませんでした。李偉氏は特に「フランチャイズ店の店員」としての立場を強調し、「直営店の方が賃金や福利厚生が良い」と語った。取材によると、フランチャイズ店と直営店の給与や昇進、社会保険料の有無などは一概には言えないという。例えば、取材中に問い合わせたHeyteaの直営店の従業員は、規定によれば月に6日しか休めないが、一部のフランチャイズ店の従業員は月に4日しか休めず、全直営店では5日の給与を支払うと述べた。従業員には保険と住宅資金が1つあるが、フランチャイズ店は「上司によって異なる」。フランチャイズ店の従業員であるリー・ウェイさんの会社は、社会保障費として毎月給料から300元を差し引いているが、南西部の県にあるフランチャイズ店で働く張儀さんには社会保障がない。張儀さんはまた、彼女の知る限り、直営店には夜勤補助金やホリデーギフトなどの特典があるが、フランチャイズ店にはそれらの特典がないとも語った。Mixue Bingcheng のフランチャイズ店の店員は、上司の要求に応じて、客を呼び込むために人形「雪の王」の衣装を着せる必要があると語った。茶力士や他の同様のブランドにサードパーティの人材サービスを提供してきた新華人材サービスグループのビジネスセンターのディレクターであるBi Guopei氏は、既製飲料業界のビジネスモデルはブランドの自主運営に分かれていると述べた。私は入社するまでこの分野に携わったことがなかったため、フランチャイズ店舗はブランドのサービスコンセプト、企業文化、雇用主のブランドから切り離されていました。
フランチャイズ店が従業員に社会保障を支払っていない問題について、湖南弘宜法律事務所の弁護士である黄信氏は、フランチャイズ店とブランドは2つの独立した法人関係を形成しており、出来たて飲料の従業員は「ストアはブランドと法的な労働関係を持ちません。現在の経済情勢では、コスト削減のため、多くのフランチャイズ店オーナーが従業員に社会保険料を支払わない、あるいは入社後一定期間が経過した後にのみ社会保険料を支払うケースが多くなっていますが、これは法的リスクを伴います。自らのオペレーション。従業員が自分の権利を守るために法的手段を使用した場合、フランチャイズ店舗は閉店のリスクに直面する可能性があります。しかし、面談では「社会保障の不払い」に対して多くの従業員が無関心な態度を示した。 Zhang Yi氏は、「県内の他の企業が社会保険を支払っているという話は珍しい」と語った。張儀さんは今年27歳、ミルクティー店で働いたときの給料4000元は、以前の事務職と大差なく、家に近い。ルールや決まりはたくさんありますが、「あまり考える必要はなく」「ゆっくり慎重にやるだけ」です。時折、Zhang Yi さんは、顧客から良いコメントをもらったり、顧客がメモに記入した心温まる言葉を見るなど、直感的な結果をもたらす肉体労働から幸福を得ることがあります。しかし、再現性の高さから、Zhang Yi 氏は「シェイクミルクティー」を単なる過渡期として長期的な選択肢として捉えるつもりはなかった。「なぜ淹れたてドリンク専門店を選ぶのか？」という質問には、「他のサービス業に比べて楽で、ボタン操作でコーヒー液を挽く必要がないから」「給料が少し高いから」といった回答が聞かれました。 「他のアルバイトよりもミルクティーを飲むのが好きなので、ミルクティー作りはとても面白いと思います。」業界の見通しは比較的良好です」など。しかし、多くの従業員は、この経験の後、ここで長く成長するつもりはなかったと述べました。反復的な労働、肉体的、精神的な努力により、彼らは、淹れたてのお茶が長期的なキャリアの選択にはならないと信じています。 Bi Guopei 氏の見解では、一般に流動性の高いサービス産業において、出来たてドリンク店の求人は確かに比較的容易です。労働環境はレストランよりも「清潔」で、顧客層は若いです。しかし、ここ10年ほどの飲料チェーンの急速な発展の黄金期において、ほとんどのブランド企業は人材面で苦戦している。ソースシステムの構築、特にフランチャイジーの管理と制御にはまだ改善の余地がたくさんあります。
「人材の採用は最初のステップにすぎません。人材を維持し、従業員に昇進の余地を与えられるかどうかは、内部管理と組織文化の構築にかかっているのです。」 また、Bi Guopei 氏は、現在の茶店の特徴はフランチャイズ店であることだと指摘しました。非常に多くの場合、各フランチャイジーと各店舗には独自の「文化」さえあり、それが同じブランドの異なる店舗の従業員がまったく異なる職務経験を持っている可能性があるという事実につながります。
企業文化の導入には長期的なプロセスが必要です。海外では現在もKFCやマクドナルドの労働環境や従業員の報酬をめぐる議論が続いている。新茶飲料が急速に巨大な規模を構築するには10年かかりましたが、長期的な開発には製品とマーケティングの「関与」を突破する必要があります。この業界の特徴は、稼いだお金がすべて第一線の従業員によって一杯ずつ作られることです。
(インタビュー対象者の希望により、記事内では張儀氏と李偉氏は仮名です)
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