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whip bull report, 17 septembre, selon des rapports étrangers, le pdg d'amazon, andy jassy, ​​a écrit lundi dans une note que les employés de l'entreprise sont tenus de travailler au bureau cinq jours par semaine.

cette décision marque un changement important par rapport à la précédente politique de retour au travail d'amazon, qui exigeait que les employés travaillent au bureau au moins trois jours par semaine. désormais, l'entreprise donne aux employés jusqu'au 2 janvier pour commencer à se conformer à la nouvelle politique.

jassy a déclaré que les employés de l'entreprise seront tenus de travailler au bureau cinq jours par semaine, sauf circonstances particulières ou exception de la part du chef de l'équipe s de leur organisation. jassy faisait référence au groupe soudé de dirigeants qui relèvent du pdg d'amazon.

jassy a déclaré qu'amazon envisage également de simplifier la structure de l'entreprise en réduisant les gestionnaires afin de réduire les niveaux et d'aplatir l'organisation.

il a déclaré que d'ici la fin du premier trimestre 2025, chaque organisation s-team s'attend à augmenter le ratio contributeurs individuels/managers d'au moins 15 %. les contributeurs individuels sont des employés qui ne dirigent généralement pas d’autres employés.

amazon a déclaré que chaque équipe examinerait sa structure au cours du processus et pourrait identifier les postes qui ne sont plus nécessaires. la société a ajouté que tout changement ou ajustement sera annoncé au niveau de l'équipe.

le nombre total d'employés d'amazon au deuxième trimestre était de 1,53 million, soit une augmentation de seulement 5 % par rapport à la même période de l'année dernière. à titre de comparaison, les effectifs d'amazon ont augmenté de 14 % au deuxième trimestre 2022, pour atteindre 1,52 million.

jassy a écrit dans une longue lettre aux employés qu'amazon apporte des changements pour renforcer sa culture d'entreprise et garantir qu'elle reste agile. il a souligné ce point en affirmant que l'entreprise avait créé une boîte aux lettres bureaucratique, un alias de courrier électronique privé, pour éradiquer tout processus inutile ou toute règle excessive au sein de l'entreprise.

"nous voulons fonctionner comme la plus grande startup du monde", a écrit jassy. « cela signifie une passion pour inventer continuellement pour les clients, un fort sentiment d'urgence (pour la plupart des grandes opportunités, c'est une course !), un sens élevé des responsabilités, une prise de décision rapide, de la diligence et de la frugalité, ainsi qu'une collaboration étroite (vous devez travaillez en étroite collaboration avec vos coéquipiers et partagez un engagement mutuel lorsque vous inventez et résolvez des énigmes.

les actions d'amazon étaient légèrement en baisse dans les échanges de l'après-midi.

voici le mémo complet du pdg d'amazon, andy jassy :

bonjour à tous, je voulais partager avec vous quelques changements que nous apportons pour renforcer davantage notre culture et notre équipe.

premièrement, à long terme, je suis satisfait des progrès que nous avons réalisés ensemble. les magasins, aws et ads continuent de croître à très grande échelle, prime video continue de se développer et de nouveaux domaines d'investissement tels que genai, kuiper, healthcare, etc. sont en bonne voie. à mesure que nous grandissons et innovons, nous continuons également à progresser en termes de structure de coûts et de marges opérationnelles, ce qui n'est pas facile. dans l’ensemble, j’aime la direction que nous prenons et j’admire le travail acharné et l’ingéniosité de notre équipe mondiale.

en repensant à mon passage chez amazon, je n'aurais jamais imaginé que je resterais dans l'entreprise pendant 27 ans. mon projet (que ma femme et moi avions convenu sur une serviette de bar en 1997) était de rester ici quelques années, puis de retourner à new york. une des raisons pour lesquelles je suis resté était une croissance sans précédent (l'année précédant mon arrivée, nous générions un chiffre d'affaires annuel de 15 millions de dollars, cette année, il devrait dépasser largement les 600 milliards de dollars), un désir sans fin d'inventer et de faire une différence dans la vie de nos clients. vit chaque jour. des obsessions plus faciles et meilleures, et les opportunités associées que ces priorités apportent. mais la principale raison pour laquelle je reste ici est notre culture. l'orientation client en est une partie inspirante, mais aussi les personnes avec lesquelles nous travaillons, la façon dont nous collaborons et inventons de notre mieux, notre vision à long terme, le niveau de départ), le sentiment d'appartenance qui a toujours été ressenti, la rapidité avec lesquels nous avons pris des décisions et des actions, et le manque de bureaucratie et de politique.

notre culture est unique et constitue l’un des facteurs les plus critiques de notre succès au cours des 29 dernières années. mais maintenir une culture forte n’est pas un droit inné. vous devez continuer d'essayer. lorsque l'on considère l'étendue de nos activités, les taux de croissance associés, l'innovation requise dans chaque entreprise et le nombre de personnes que nous avons embauchées au cours des 6 à 8 dernières années pour atteindre ces objectifs, c'est assez inhabituel - même à l'échelle la plus forte. culture. le renforcement de notre culture reste une priorité absolue pour l’équipe et moi. et j’y ai beaucoup réfléchi.

nous voulons fonctionner comme les plus grandes startups du monde. cela signifie une passion d'inventer continuellement pour les clients, un fort sentiment d'urgence (pour la plupart des grandes opportunités, c'est une course !), un sens élevé des responsabilités, une prise de décision rapide, de la diligence et de la frugalité, une collaboration étroite (dans inventer et résoudre des énigmes). nécessite une collaboration étroite avec vos coéquipiers) et un engagement partagé les uns envers les autres.

au cours des derniers mois, l'équipe s et moi avons réfléchi à deux questions : 1/ avons-nous la bonne structure organisationnelle pour atteindre le niveau d'appropriation et de vélocité que nous souhaitons ? 2/ sommes-nous prêts à innover, à collaborer et à rester suffisamment connectés les uns aux autres (et à notre culture) pour mieux servir nos clients et notre entreprise ? nous pensons que nous pouvons faire mieux sur les deux fronts.

concernant le premier sujet, nous cherchons toujours à embaucher des coéquipiers très intelligents, critiques, créatifs, axés sur la livraison et motivés par la mission. et nous souhaitons toujours que les personnes qui effectuent le travail de détail aient un sens élevé des responsabilités. notre équipe ayant connu une croissance rapide et substantielle au cours des dernières années, nous avons naturellement ajouté de nombreux membres de la direction. en cours de route, nous avons également ajouté plus de couches qu'auparavant. cela crée les artefacts que nous voulons changer (par exemple, des réunions préalables à la décision, des files plus longues de gestionnaires qui estiment devoir revoir un sujet avant d'aller de l'avant, des propriétaires de programmes qui estiment qu'ils ne devraient pas faire de recommandations parce que la décision sera prise ailleurs, etc. .). la plupart des décisions que nous prenons sont bidirectionnelles, nous voulons donc que davantage de coéquipiers aient le sentiment de pouvoir agir rapidement sans processus, réunions, mécanismes et couches inutiles qui créent des frais généraux et font perdre un temps précieux.

nous demandons donc à chaque organisation s-team d’augmenter le ratio contributeurs individuels/managers d’au moins 15 % d’ici la fin du premier trimestre 2025. moins de managers réduiront les niveaux et rendront l’organisation plus plate qu’elle ne l’est aujourd’hui.si nous parvenons à bien faire ce travail, cela améliorera la capacité des membres de notre équipe à agir rapidement, clarifiera et inspirera leur sentiment d'appartenance, rapprochera les décisions des premières lignes qui ont le plus grand impact sur les clients (et l'entreprise), réduira la bureaucratie. , et nous responsabilisons la capacité d'une organisation à rendre la vie de ses clients meilleure et plus facile. nous le ferons de manière réfléchie et notre équipe pxt travaillera en étroite collaboration avec nos dirigeants pour faire évoluer notre organisation au cours des prochains mois afin d'atteindre ces objectifs.

[btw, j'ai créé une « boîte aux lettres de la bureaucratie » pour enregistrer tous les exemples de bureaucratie ou de processus inutiles que vous voyez et que nous pouvons éradiquer... pour être clair, les entreprises ont besoin de processus pour être efficaces. opérations, processus n'est pas égal à bureaucratie, mais les processus ou règles inutiles et excessifs devraient être abolis. je lis ces e-mails et j'agis en conséquence. ]

pour répondre au deuxième enjeu, qui est de mieux inventer, collaborer et se connecter pleinement les uns aux autres et à notre culture afin de fournir le meilleur service absolu à nos clients et à notre entreprise, nous avons décidé de revenir à la façon dont nous travaillions avant le covid. en regardant les cinq dernières années, nous sommes toujours convaincus que les avantages de travailler ensemble au bureau sont énormes. j'ai déjà expliqué ces avantages (article de février 2023), mais en résumé, nous avons observé que nos coéquipiers apprennent, imitent, pratiquent et renforcent notre culture plus facilement ; et l'apprentissage est plus fluide et les équipes ont tendance à être mieux connectées ; au contraire, notre croyance dans ces avantages a été renforcée par le fait que nous sommes de retour au bureau au moins trois jours par semaine au cours des 15 derniers mois.

nous restaurerons également les emplacements où nous avions auparavant des bureaux désignés, y compris notre siège social aux états-unis (puget sound et arlington). pour les sites qui disposaient de dispositifs de bureau flexibles avant l’épidémie, y compris une grande partie de l’europe, nous continuerons à utiliser cette approche.

nous comprenons que certains membres de l'équipe peuvent avoir une vie personnelle très compliquée, donc retourner au bureau cinq jours par semaine nécessitera quelques ajustements. afin d'assurer une transition en douceur, nous mettrons en œuvre cette nouvelle exigence le 2 janvier 2025. global real estate and facilities (gref) élabore des plans pour prendre en compte les arrangements de bureau ci-dessus et annoncera les détails spécifiques une fois finalisés.

je tiens à remercier par avance nos équipes de direction et de soutien pour leurs efforts visant à améliorer notre structure organisationnelle au cours des prochains mois. ce travail n’est pas une tâche facile pour une entreprise de notre taille et de notre complexité et mettra à l’épreuve notre capacité à innover et à simplifier l’organisation et la poursuite d’opportunités significatives dans toutes les activités.

je ne considère pas comme acquis qu’amazon a la bonne culture. j'ai toujours pensé que nous sommes ici parce que nous voulons changer la vie de nos clients, inventer pour eux et agir rapidement pour résoudre leurs problèmes. je suis optimiste que ces changements nous aideront à atteindre ces objectifs tout en renforçant notre culture et l'efficacité de nos équipes.