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著者|エルマオ

編集|江岳

インターネットの有名人

公人になる長城モータース魏建軍にとってそれは簡単ではない。積極的かつ意図的に暴露されなければ、外部の世界が彼の人生を分析することはほとんど不可能でしょう。以前はベストとスリッパを着て保定市の万国広場で軽食を食べるのが好きだったが、今は「認められる」という理由でそうすることはできない。自由な生活に慣れていた魏建軍はこれに不快感を覚えた。

現在の不快感も、ある意味、彼の積極的な選択の結果である。

シャオミ SU7発売初日、その数は4分間で10,000台を超えた。このデータは間違いなく、市場で新興自動車ブランドが最も受け入れられたことを示した。 30 年以上自動車を作り続けてきた彼は、万里の長城の自動車は非常に優れていると考えていますが、「どのようにマーケティングすればよいか分からない」という状況に陥っています。彼は、万里の長城と外部の世界との間にコミュニケーションのチャネルを開きたいと考えています。

だから、たとえ気に入らなくても、しかし、「時代がそれを必要としており、会社もそれを必要としている」と魏建君は今もインターネットの有名人になる決意をしている。彼はまた、「質の高いインターネット有名人になる」という接頭辞も特別に付け加えました。

写真: 2024 年長城汽車株主総会のライブ放送のスクリーンショット

高品質とは何ですか?おそらくレイ・ジュンに似ているでしょう。

魏建軍が雷軍をターゲットにし、「インターネット有名人」のアイデンティティについてピクセルレベルの学習を始めたことは肉眼で見ることができます。たとえば、彼は雷軍からTikTokをすること、Weiboを書くこと、そして始めることを学びました。ライブブロードキャストでは、フォームがほぼまったく同じであるほど詳細な場合もありました。

魏建君の学習体験それについては何かパラノイア的なものがあります。

「彼は学ぶことすべてにおいて極端に進むのが好きで、過剰修正することをためらわない。」長年彼と一緒に仕事をしてきた旧友の梁和安氏は、著書『万里の長城はこうして作られた』の中でコメントしている。彼は、万里の長城に研究開発棟を建設していたときの魏建軍の極端な行動を思い出した。

当時、魏建軍が夢中になっていたのは、トヨタ TPSリーン生産法の研究において、このコンセプトの本質の一つは、生産プロセスにおけるあらゆる無駄を排除することにより、高効率で高利益の生産を達成することです。 Wei Jianjun 氏自身に対する要求は、ビジネス管理だけでなく、学んだ概念をあらゆる小さなことやあらゆるプロセスに実装することです。

したがって、建物の建設過程で、建設チームが手を抜いて秘密裏に活動するのを防ぐために、彼はグループにすべての鉄筋、セメント、その他の材料を購入するように依頼しました。プロジェクトの労働力は省に強制的である Yijian の CEO は、魏建軍に面と向かってこう訴えた。

「タオルを絞ったけど何を飲もうかな？」

魏建軍氏のトヨタモデルの研究はそれをはるかに超えています。

TPS の無駄のない生産の中核原則には、天然資源の効率的な使用が含まれます。このモデルの影響を受けて、魏建軍は、次のような大規模経済時代における資源の浪費を反省する数少ない起業家の一人になりました。

建設業界では、従来のセメントによる過剰なエネルギー消費の問題を軽減するために、鉄骨構造の設計と軽量ブロックの使用を提唱しました。ほとんどの人が節水トイレを目にする前に、万里の長城の工場はすべて自動トイレを採用していました。また、水資源の無駄を減らすために小便器を自動的に洗浄し、会議に出席した後はミネラルウォーターのボトルを半分持ち去り、さらには自分の水カップを持ち歩くこともあります。

"最初に固定化し、後で最適化します",これが魏建軍が常に学んできた方法です。したがって、自動車業界のマーケティングがすべて雷軍の後を追っているとき、魏建軍は真に究極を達成した業界リーダーの中でナンバーワンであると考えられています。

Lei Jun氏はかつてXiaomi SU7のスマート運転システムをテストするために運転中にライブブロードキャストを試み、またカーブロガーの「車について語るA Fei」を招待して一緒にコンテンツを作成しました。これらのフォームはすべて、ウェイ氏によって彼のライブブロードキャストルームに移動されました。ジャンジュン。最近、彼は万里の長城の上級管理チームを率いて、重慶で長城のNOA運転ライブ中継に挑戦し、また「車について語る胡兄弟」を保定市に招待し、週末を一緒に過ごした。

同様に、雷軍さんはプロモーションのためにシャオミのオフラインストアを訪れ、魏建軍さんも鄭州にある長城の直営店を訪れました。雷軍が生放送中にうっかりシャオミの作業服を人気にしてしまった後も、魏建軍も生放送中にジーンズを脱いで長城汽車のサイクリングウェアを着た。

「優等生」というレッテルで言えば、魏建軍と雷軍も同じカテゴリーに入る。

魏建軍氏は万里の長城を掌握してから34年間、保定市の一角で自動車を作り続けている。 「言葉が下手」というのが本人や周囲の評価だ。万里の長城の広報部門はかつて、魏建軍氏が自分自身と会社をもっと宣伝してくれることを期待していたと言われているが、魏建軍氏はこう答えたという。

「言うことは言って、それを実行する。」

しかし今では、魏建君は賑やかな場面でよく見かけるようになりました。ブランド記者会見やブランド車愛好家クラブに出席するようになり、さらに多くのインタビューに応じるようになり、長城汽車の研究開発センターや直営店をネチズンに紹介し始め、短編映画シリーズ「魏建軍の週末」を立ち上げた。消費者に会社と彼自身のことをもっと知ってもらうために。最近、万里の長城インテリジェント研究所を訪問した際、彼はエンジニアたちに次のように語った。

「みんなが私を必要としてくれる限り、いつでも現場に出られます。」

インターネットの有名人になる前、魏建軍のアイデンティティは 1 つだけでした。それは、起業家としては珍しい長城汽車の会長でした。多くの場合、少し有名な起業家は、代表者、委員会のメンバー、取締役、社長など、複数の帽子をかぶっていることがよくあります。これらのアイデンティティの追加は、能動的または受動的である可能性がありますが、本質は同じです。ビジネスを運営することに加えて、社会的関係を維持し、公務への関心を表明する必要もあります。

しかし、魏建軍は一度拒否した。彼はこう言いました：「この人生では、私はただ良い車を作りたいだけです。」

このスタイルは彼のアイドルと関係があるかもしれません。

魏建軍が最も尊敬する人物は任正非であり、この実業家は「世界で最も影響力のある100人の一人」のオーラをまとっており、彼の唯一のアイデンティティはファーウェイの会長である。

可能であれば、魏建軍は任正非になりたいかもしれません。これは、舞台裏に隠れて長城汽車の計画と生産を完了することに集中するという彼の性格によりよく一致しています。しかし、特に業界が不安を抱え、万里の長城が改革の真っ只中にある現在、汪鳳英とともに長年形成されてきた「内に男性リーダー、外に女性リーダー」のパターンも崩れ、任正非になるのは容易ではない。魏建軍の辞任はもはや目に見えないものではありません。私たちは立ち上がって、万里の長城が時代に取り残されないよう迅速に変革するよう導かなければなりません。

トーテム

「グレートウォールの企業文化とは何ですか？」

「他の企業をベンチマークしてください。」元長城従業員はこの人物の質問に答え、さらにこう付け加えた。「他の優良企業から学べばいい」。万里の長城におけるこの文化の公式表現は、「毎日少しずつ進歩している」というものです。

魏建君を十分に知っている人であれば、彼が認識する価値半径内で最適な学習オブジェクトを見つけることが、巨大な万里の長城を運営するための彼の方法論であることが理解できるでしょう。

創業当初、自動車の生産効率を向上させ、製造コストを削減するために、トヨタグループのTPSリーン生産方式を市場戦略レベルで導入し、アル・リースの創始したポジショニング理論を信じて確立した。 2008年にRies Chinaと戦略的コンサルティング協力を開始 1月初旬、Great Wallは「マーケティング、供給、人事など」の仕組みを構築するためにIBM Consultingと長期的な協力関係に達した。彼自身は現在、雷軍からマーケティング手法を完全に学びました。

彼はある程度、経路依存性を形成しています。つまり、万里の長城のさまざまな段階で異なるベンチマーク学習方法を導入し、黄金の中庸を主張せず、極限まで学習してから、それぞれの特性に応じて改善するという方法です。

創業者のやり方が企業の企業文化を大きく左右します。時が経ち、この元従業員が思い出したとき、無意識のうちに覚えていたのは、本当に社内の人々に向けられた「他社をベンチマークする」という企業文化だけでした。

しかし、単に魏建軍の成功を模倣のおかげだと考えるのは、明らかに操舵手の能力を過小評価することになるだろう。

1997年、オフィスに座っていた魏建軍さんは、窓の外を行き来するサプライヤーを眺めてため息をついた。「以前はラオ・ジャンさんが配達のために夏利を運転していたが、今は彼が運転する」アウディうわー、どうしたらそんなに早くお金を稼ぐことができるのですか！彼が送ってくれた壊れた部分を自分たちで修理することはできないのでしょうか？

サプライヤーが富を築くスピードの速さから、ビジネスマンは上流と下流のサプライチェーンを統合し、利益の最大化を追求しなければならないことに気づきました。

当時、長城は自社初の公式ブランド「ディア」ピックアップトラックを発売し、同業者との均質な競争に勝つために、組立精度と美しい塗装面を確保しつつ、2回の中塗りを1回に変更した。コーティングによりパテの量が減りコストダウンになります。

これらの「小さな動き」だけでは、当然ながら魏建軍の野心に値するものではありません。魏建軍氏は、ヨーロッパ、アメリカ、日本の伝統的な自動車メーカーのサプライチェーン開発を注意深く研究し、成功を収めている世界クラスの自動車会社のほぼすべてがサプライチェーンの垂直統合の道を経験しているか、継続していることを発見しました。その後、一連の合併、買収、合弁事業を通じて、長城汽車はエンジン、車体、フロントアクスル、リアアクスル、内装部品、エアコンなどの重要部品を生産できるサプライチェーンを徐々に確立し、コスト削減を続けた。すべての合弁プロジェクトにおいて、魏建君は株式の 51% を必要とします。

高校を卒業した魏建軍氏は、当時、彼の万里の長城の抜本的な改革が、海の向こうの日本のトヨタ会社では「リーン生産」という洗練された用語で呼ばれていたことを知らなかった。 1年後、視察のために日本を訪れたとき、彼が行った生産チェーンの変革もトヨタのモデルに基づいていることを発見した。

トヨタの成功は、ある意味、サプライチェーンマネジメントの成功である。当時、トヨタは300社以上のサプライヤーを統合し、極めて高度な組織的経営を実現していた。このモデルの効果は数字にも表れており、オイルショック後の1974年上半期には、トヨタは90億円のコスト削減目標を達成した。トヨタから見れば、当期営業利益89億円に匹敵する業績となる。

お金を稼ぐという点では、魏建軍はまさに万里の長城にとって最適な学習パートナーを見つけました。トヨタは世界で最も収益性の高い自動車会社の一つで、2023年には2,215億元の利益をあげて世界1位となった。 Great Wall は、2011 年以来、中国で最も利益を上げている独立系自動車会社です。最近発表された 2024 年の半期業績報告書では、次のことも示されています。

長城汽車は2024年上半期に、前年同期比377.49％～436.26％増の65億元～73億元の純利益を達成すると予想されており、このような利益規模は中国全体でも類を見ないものである。自動車産業。

生産効率をコントロールすることは、いつでも高い利益を得る条件の一つです。魏建軍氏は「コスト管理の達人」として知られており、長城汽車の一般的な販売価格が10万元未満だった時代でも、同社の自転車利益は9000元に達する可能性があったのに対し、合弁ブランドの一般的な自転車利益はわずか3000～5000元にすぎなかった。 。

「万里の長城の損益分岐点は非常に低い。より多く売るかより少なく売るかは、より多く稼ぐかより少なく稼ぐかの問題にすぎない。」 20年前に万里の長城が解決した問題は、今でも多くの自動車会社を悩ませている。

損失を出し、激しい価格競争を繰り広げた後の新車製造勢力とは異なり、魏建軍は常に利益を重視した。

「事業を経営するということは、利益を上げることだ。」何年も後、同氏はフォーラム「新車の高品質開発への道」でこう語った。「今、中国の自動車会社の財務報告はすべて赤字だ。高品質な開発については、誰もが死ぬでしょう」、それは血まみれなので、今日はその話はやめましょう。

自動車会社にとって、利益を確保するには適切な製品ラインが常に必要条件です。

2008 年頃に遡ると、万里の長城でも製品ラインの問題が発生しました。当時、同社はピックアップ トラック、セダン、SUV、CUV、MPV、オフロード車など乗用車分野のほぼすべてのモデルを製造していましたが、同時に 9 つのブランドを運営していましたが、次のようなジレンマに陥っていました。

良いものは止めることができず、悪いものは救うことができません。

例えば、ハーバード大学2008 年 11 月の CUV 販売台数は 5,288 台で、同部門のトップとなった。また、Xuanli や Elf などのセダン製品の販売台数も 836 台と比較的低かった。それぞれ 652 台の車両があり、全体としては言及する価値がありません。

アル・リースの「ポジショニング理論」により、魏建軍は問題を解決する方法を見つけることができました。

この本では次のように述べられています。太陽のエ​​ネルギーはレーザーの数十万倍ですが、分散により人間の皮膚でも日光浴をすることができ、レーザーは焦点を合わせることで出力が得られ、硬い鋼板を簡単に切断できます。企業とブランドが競争力を獲得する唯一の方法は、集中することです。私たちは最も多くの品種を求めているのではなく、最高のカテゴリーを求めています。製品が多ければ多いほど、最前線は長くなり、すべての目標を追いかけても利益は得られません。

殴られた魏建軍さんはすぐに行動を起こした。間もなく、長城汽車はリーズチャイナチームとの戦略的協力関係を確立し、バックボーンを明確にし、カテゴリーに焦点を当て、リソースを再配分し、SUVとピックアップ事業をグループの優先事項に位置付けた。

効果はすぐに現れます。長城は中国市場でナンバーワンのSUVの地位を取り戻し、現在に至るまでその主導的地位を維持している。供給の観点から考え、ブランドの観点から表現するというポジショニング理論の本質は、Great Wall のブランド スローガンとなっています。サイクリングコミュニティも魏建軍氏の次の言葉を覚えていました。

「SUVを世界一にしない限り、他のモデルは開発しない」。

魏建軍氏が常に他人から学んでいるというよりも、自分の頭の中に形成された経営の兆候について、詳細なルールとプロセスを備えた究極的で体系的なベンチマークを探していると言った方が適切であることは、それほど難しいことではありません。

しかし結局、彼はもう一歩を踏み出すことができなかった。

ない

魏建軍は、「コスト管理マスター」の他に、「自動車老砲」、「保定車神」としても知られています。

エンジンに関することなら何でも好きで、典型的な技術オタクです。彼はかつて自動車市場で買い物をするのが趣味だったことがあり、保定 4S 店の店員のほとんど全員が彼のことを知っていました。気に入った車に出会うと、地面に寝転がってシャーシを眺める。

雷軍がドリフトで無数のファンを獲得する前に、魏建軍はすでにこの技術を習得していました。注意深く見ると、魏建軍が公開した最初の短いビデオで、彼はドリフトスタントを実行していました。 Xiaomi SU7 の速度は時速 240 マイル以上に達します。

60歳の魏建軍さんは今も高速で運転している。

ある意味、時代が彼を馴染みも得意でもない道に引きずり込んだのである。ポジション 1 はステージに上がり、自動車ブランドを個人的に支持します。これは、自動車製造における新しい勢力によって推進される新しいトレンドになりつつあります。雷軍の参入でさらに加速した。

身体を超えて、さらに進んでください。これは『四書心友』の暗喩で、人から学ぶときに表面的な形ばかりに注目して内面を無視すると、結局は本当の目的から遠ざかってしまうという意味です。

生放送であれ、短いビデオであれ、結局のところ、レイ・ジュン・ドリフトの焦点は自分のスキルを披露することではなく、ネチズンの要求に応え、宿題を提出し、それを行うことにあるのと同じです。人々の心を勝ち取る。魏建君が今、雷君から学ぶべきことは、後者の市場需要と消費者心理の正確な把握である。

ここは魏建軍の快適ゾーンではありません。万里の長城が建設されてから 30 年以上にわたり、王豊英はこの重要な任務を担う最も責任のある人物でした。 ——彼女は2022年にグレートウォールを脱退し、加入する予定です。小鵬モータース 。万里の長城に詳しい関係者によると、万里の長城は現在、王奉英についての言及を避けようとしているようだ。

魏建軍と王鳳英は長い間明確な分業体制をとっており、魏建軍は生産、研究開発、品質管理、システム構築を担当し、王鳳英は市場および宣伝が必要なすべての事項を担当しています。

魏建軍が万里の長城を引き継いでから1年も経たないうちに、王鳳英が加わった。万里の長城に生産ラインがなかった時代、王鳳英のおかげで手作り車の最初のロットが東北市場で販売されました。彼女は市場に対して十分敏感です。 2000年頃、中国ではピックアップトラックが売れ始め、長城もそれに追随することを選択したが、その結果、魏建軍が製造することを決めた1列半のピックアップトラックの売れ行きは悲惨だった。王鳳英が力を入れて生産したトラックはベストセラーとなった。

しかし、魏建軍氏に彼の見解を受け入れるよう説得するのは簡単ではない。追い詰められた王鳳英は彼に直接尋ねた。

「あなたが車を買いますか、それとも消費者が車を買いますか？」 - 長い間、彼女は魏建軍に直接挑戦する勇気のある万里の長城の数少ない人物の一人でした。

このようなことは時々起こりました。長城は小型小軸車「エルフ」を発売したが、魏建軍は性能を備えた中級車を作りたかったため、価格もそれに応じて高かった。王鳳英氏は、この車のファンは性能よりも価格を重視していると信じて反対した。その結果、市場の反応は悲惨なものでした。

万里の長城ブランドに特化したディーラーモデルも王鳳英によって確立されました。 ——魏建軍もかつて対戦相手でした。

魏建軍の反対には理由がないわけではない。新世紀以前の万里の長城は廉価車が中心で、それに合わせて販売方法もハイパーマーケットモデルに近く、基本的にアフターサービスはなしだった。しかし、王鳳英氏はブランドイメージを向上させ、当時自動車ブランドにしかできなかったフランチャイズ店の販売モデルに変えたいと考えていた。

魏建軍を説得するために、王鳳英は「道具人」を利用した。彼女は、当時の急速に変化する消費財の分野で有名なブランド マーケティングの専門家である中山大学の陸泰紅教授を見つけて、魏建君にブランド思考を教え込んでもらいました。最終的に、長城はブランド ストアのマーケティング モデルを確立しました。主要な戦略は、販売支店を設立することではなく、さまざまな政策やインセンティブ サポートを通じてディーラーが長城ブランドのみを代表するように奨励することでした。

興味深いことに、現在に至るまで、魏建軍と王鳳英には依然として販売方法に違いがあります。王鳳英は小鵬の直販チャネルの規模を縮小し、販売店の数を増やした一方、魏建軍は今年5月に自社製品を主に販売する第一陣の長城直販店をオープンした。タンクと wey は 2 つのハイエンド ブランドです。

一人は左に進み、もう一人は右に進みますが、分離された二人はもはや同じテーブルで議論して合意を求める必要はありません。

彼らはもう同じ心配をしていません。王鳳英は新しい文化に適応しようと努めているが、魏建軍は旧友の喪失に直面している。 「21CBR」記者の統計によると、過去1年間で長城公社の上級幹部5名が辞任しており、その中にはHavalやHavalなどのブランドも含まれている。魏ブランド、オイラー待って。中でもウェイパイは最も大きな人事異動があり、8年間でCEOが6人も交代した。

Wei Jianjun 氏にとって、もう 1 つの現実的な心配事は売上です。

転機は2021年に起こる。魏建軍は「1台、1ブランド、1社」という組織形態の確立に着手した。 2022年の販売台数は16.7％減少し、2023年には若干回復するものの、2021年の128万台と比べるとまだ5万台不足している。

ハイエンドブランドのWEYはここ3年で販売台数が低迷し続け、昨年の販売台数はピーク時に比べてほぼ半減し、競合製品に及ばなかった。 。リンク＆カンパニーの5分の1。

SUV市場、万里の長城ハヴァル H6かつては103か月にわたり販売台数ナンバーワンを維持していた。この神話は 2022 年に終わりました。その年、Haval H6 は前年比 29.1% 減で 3 位に落ち、翌年には 5 位に落ちました。今年上半期には、Great Wall はもはやランキングの中にありませんでした。国内SUV販売トップ10。

タンクシリーズは過去2年間、国内オフロード車販売ランキングのトップ5の中で常に3位を占めており、昨年12月にはタンクシリーズがオフロード市場で常に好成績を収めてきたことは注目に値する。タンクブランドは15,560台の販売で第1位のSUVを上回り、第2位となった。方程式ヒョウ 10,000 個以上の販売を記録し、崖の上のナンバーワンになりました。タンク ブランドの年間累計販売台数は 162,539 台に達し、前年比 31.21% 増加し、長城汽車傘下で最も大きな成長を遂げたブランドとなりました。

「強い者は常に強い」という状況は、万里の長城のさまざまな成長段階で常に現れる可能性があります。

しかし、関連データによると、国内のオフロード車市場規模は2024年に1,000億台を超えると予想されている。対照的に、国内のSUV市場規模は2023年に26億6,220万元に達した。天井は高いものもあれば低いものもあり、魏建軍氏はオフロード車のリードを維持しながら、失われた領域を取り戻す方法を見つけてください。結局のところ、SUV は万里の長城で最も身近な戦場です。

万里の長城は変革する必要があり、万里の長城も変革しつつありますが、それには時間がかかります。

魏建軍は卓球が好きで、左利きの打法は常人とは異なり、常に正面から攻撃します。彼はこう言った、「私は死を待つよりむしろ死を求めたい。」

そこで今年1月、魏建軍氏はIBMに支援を求めた。両社はデジタル変革とグローバル化への取り組みにおいて長期的な戦略的パートナーシップを築いています。

これは任正非が通ってきた道だ。

それは 1997 年のことでした。任正非氏は、ファーウェイが少し制御不能になっていると感じていました。この時点では、ファーウェイはすでに中国のトップ 100 エレクトロニクス企業のトップ 10 にランクされていましたが、その背後には成熟した研究開発プロセスがなく、研究開発、市場、製造、販売の意思決定メカニズムも混乱しており、組織は複雑で、経営は無秩序であり、効率は極めて低い。

このますます大規模な人材チームを、大規模な集団作戦が可能な科学技術部隊に育成する方法が、任正非氏の課題となっている。彼は米国に行き、IBM 管理システムという答えを見つけました。

IBMコンサルティング・マネジメント・システムの誕生は、1992年にIBM象が墓場に半分足を突っ込んだという事実によるところが大きかった。CEOのガースナー氏は危機に踏み込み、抜本的な経営改革によって巨大で硬直したIBMを救った。泥沼。

任正非氏はその物語の中でファーウェイを見ました。

数年後、IBMがもたらしたIPD（統合製品開発）システムとISC（統合サプライチェーン）により、任正非は巨大な戦車を運転する能力を習得することができ、またファーウェイに世界的企業に成長するための制度的枠組みも与えられた。その後の話は誰もが知っています：ファーウェイの年間収益は、その年の41億元から現在では7,000億元以上に急増しました。

当時、歴史の結節点に立っただけでは、今日の状況を予測できた人は誰もいませんでした。

今回、IBMの歴史の中に自分自身を見出したのは、魏建軍氏でした。しかし、前作と同じ結末を達成できるかどうかは、明らかに時間がかかるだろう。時代の役割を無視することはできません。ファーウェイの現状は自社の能力に関係しており、外部環境の変化とも切り離せません。

成功した企業は存在せず、あるのは時代の企業だけです。

いずれにせよ、魏建軍は努力を諦めなかった。彼はかつてこう言った、「昔はワインが少なすぎて路地裏のことを心配する必要はなかった。今はワインが多すぎる。たとえ万里の長城があっても、どの種類のワインが本当においしいのか分からない。」一杯の美味しいワイン、この活気すぎる時代に、人々がそれを見なければ、物語はネタを失います。