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Autor|Ermao

Bearbeiten|Jiangyue

Internet-Berühmtheit

eine Persönlichkeit des öffentlichen Lebens werdenGreat Wall Motors Für Wei Jianjun ist es nicht einfach. Ohne eine aktive und bewusste Bloßstellung wäre die Außenwelt kaum in der Lage, sein Leben zu analysieren. Früher trug er gerne eine Weste und Hausschuhe, um im Wanguo Plaza in Baoding Snacks zu essen, aber jetzt kann er das nicht mehr, weil „er erkannt wird“. Dies führte dazu, dass Wei Jianjun, der es gewohnt war, ein freies Leben zu führen, sich unwohl fühlte.

In gewisser Weise ist das aktuelle Unbehagen auch das Ergebnis seiner aktiven Entscheidung.

Xiaomi SU7 Am ersten Tag der Markteinführung überstieg die Zahl 10.000 in 4 Minuten. Diese Daten waren für Wei Jianjun zweifellos schockierend. Der Markt zeigte die größte Akzeptanz einer jungen Automarke. Er stellt seit mehr als 30 Jahren Autos her und findet die Autos von Great Wall sehr gut, aber sie wissen nicht, wie man sie vermarktet. Er möchte Kommunikationskanäle zwischen Great Wall und der Außenwelt öffnen.

Auch wenn es Ihnen nicht gefällt,Aber „die Zeit braucht es und das Unternehmen braucht es“, Wei Jianjun ist immer noch entschlossen, eine Internet-Berühmtheit zu werden.Er fügte auch speziell ein Präfix hinzu: eine hochwertige Internet-Berühmtheit zu werden.

Bild: Screenshot der Live-Übertragung der Great Wall Motors-Aktionärsversammlung 2024

Was ist hohe Qualität? Wahrscheinlich wie Lei Jun.

Mit bloßem Auge ist zu erkennen, dass Wei Jianjun Lei Jun als Ziel nahm und mit dem Lernen auf Pixelebene über die Identität von „Internet-Prominenten“ begann. Beispielsweise lernte er von Lei Jun, TikTok zu machen, Weibo zu schreiben und zu beginnen Live-Übertragungen, manchmal so detailliert, dass sogar die Formen fast identisch waren.

Wei Jianjuns LernerfahrungEs hat etwas Paranoides.

„Er geht bei allem, was er lernt, gerne bis zum Äußersten, und er scheut sich nicht, zu viel zu korrigieren“, kommentierte Liang Henian, ein alter Freund, der viele Jahre mit ihm zusammengearbeitet hat, in dem Buch „How the Great Wall Was Built“. Er erinnerte sich an Wei Jianjuns extremes Verhalten beim Bau eines Forschungs- und Entwicklungsgebäudes auf der Chinesischen Mauer:

Zu dieser Zeit war Wei Jianjun darin versunkenToyota Bei der Untersuchung der Lean-Production-Methode von TPS besteht einer der Kernpunkte dieses Konzepts darin, eine hohe Effizienz und einen hohen Produktionsnutzen zu erreichen, indem sämtliche Verschwendung im Produktionsprozess eliminiert wird. Wei Jianjuns Anspruch an sich selbst besteht darin, die erlernten Konzepte in jede Kleinigkeit und jeden Prozess umzusetzen, nicht nur in die Unternehmensführung.

Um zu verhindern, dass das Bauteam Abstriche macht und im Verborgenen arbeitet, forderte er die Gruppe daher während des Bauprozesses des Gebäudes auf, alle Stahlstangen, Zement und andere Materialien zu kaufen. Die Genossenschaft Hebei Province First Construction beauftragte die Arbeitsarbeit des Projekts, die die Provinz dazu zwingt Der CEO von Yijian beschwerte sich in Wei Jianjuns Gesicht:

„Du hast das Handtuch ausgewrungen, was soll ich trinken?“

Wei Jianjuns Studie zum Toyota-Modell geht weit darüber hinaus.

Zu den Kernprinzipien der Lean Production von TPS gehört die effiziente Nutzung natürlicher Ressourcen. Unter dem Einfluss dieses Modells wurde Wei Jianjun zu einem der wenigen Unternehmer, die über die Ressourcenverschwendung im Zeitalter der extensiven Wirtschaft nachdachten, wie zum Beispiel:

In der Bauindustrie befürwortete er den Einsatz von Stahlkonstruktionen und leichten Blöcken, um das Problem des übermäßigen Energieverbrauchs durch herkömmlichen Zement zu reduzieren, bevor die meisten Menschen wassersparende Toiletten gesehen hatten. Identify hatte bereits alle automatischen Toiletten eingeführt und spült Urinale automatisch, um die Verschwendung von Wasserressourcen zu reduzieren; nach der Teilnahme an einer Besprechung nimmt er eine halbe Flasche Mineralwasser mit und trägt häufiger seinen eigenen Wasserbecher bei sich ... .

„Zuerst versteifen, später optimieren“, So hat Wei Jianjun immer gelernt. Wenn also das Marketing in der Automobilindustrie Lei Jun folgt, gilt Wei Jianjun als die Nummer eins unter den Branchenführern, die wirklich das Höchste erreicht hat.

Lei Jun versuchte einmal, während der Fahrt eine Live-Übertragung durchzuführen, um das intelligente Fahrsystem von Xiaomi SU7 zu testen, und lud außerdem den Autoblogger „A Fei who talks about car“ ein, mit ihm Inhalte zu erstellen. Alle diese Formen wurden von Wei in seinen Live-Übertragungsraum verlegt Jianjun. Kürzlich leitete er das Senior-Management-Team der Great Wall, um die Live-Übertragung des NOA-Fahrens der Great Wall in Chongqing herauszufordern, und lud außerdem „Bruder Hu, um über Autos zu sprechen“ nach Baoding ein, um das Wochenende gemeinsam zu verbringen.

In ähnlicher Weise besuchte Lei Jun die Offline-Stores von Xiaomi, um Werbung zu machen, und Wei Jianjun besuchte auch den direkt von Great Wall betriebenen Store in Zhengzhou. Selbst nachdem Lei Jun versehentlich Xiaomis Arbeitskleidung während einer Live-Übertragung populär gemacht hatte, zog Wei Jianjun während der Live-Übertragung auch seine Jeans aus und zog die Fahrradkleidung von Great Wall Motors an.

Was das Label „guter Schüler“ betrifft, fallen Wei Jianjun und Lei Jun in die gleiche Kategorie.

In den 34 Jahren seit seiner Übernahme der Chinesischen Mauer hat Wei Jianjun in einer Ecke von Baoding Autos gebaut. „Nicht gut in Worten“ bewerten ihn und die Menschen um ihn herum. Es heißt, die PR-Abteilung von Great Wall habe einst gehofft, dass Wei Jianjun mehr für sich und das Unternehmen werben könne. Er antwortete mit einem grimmigen Blick:

„Sagen Sie, was Sie sagen, und tun Sie es.“

Aber mittlerweile ist Wei Jianjun oft bei lebhaften Anlässen zu sehen. Er begann, an Markenpressekonferenzen und Clubs für Markenauto-Enthusiasten teilzunehmen und nahm mehr Interviews an. Er begann auch, den Internetnutzern die Forschungs- und Entwicklungszentren und direkt betriebenen Geschäfte von Great Wall Motors zu zeigen, und startete eine Reihe von Kurzfilmen „Wei Jianjun's Weekend“. um den Verbrauchern mehr über ihn und sich selbst zu vermitteln. Bei einem kürzlichen Besuch im Great Wall Intelligent Laboratory sagte er den Ingenieuren:

„Solange mich alle brauchen, kann ich jederzeit auf den Plan treten.“

Bevor Wei Jianjun zu einer Internet-Berühmtheit wurde, hatte er nur eine Identität: Vorsitzender von Great Wall Motors, was unter Unternehmern selten ist. In den meisten Fällen tragen Unternehmer mit geringem Bekanntheitsgrad mehrere Rollen: Vertreter, Ausschussmitglieder, Direktoren, Präsidenten usw. Das Hinzufügen dieser Identitäten kann aktiv oder passiv sein, aber das Wesentliche ist dasselbe: Neben der Führung eines Unternehmens müssen sie auch soziale Beziehungen pflegen und sich um öffentliche Angelegenheiten kümmern.

Aber Wei Jianjun weigerte sich einmal. Er sagte: In diesem Leben möchte ich einfach nur gute Autos bauen.

Dieser Stil könnte mit seinem Idol zusammenhängen.

Die Person, die Wei Jianjun am meisten bewundert, ist Ren Zhengfei, und dieser Wirtschaftsmagnat, der unter der Aura „einer der 100 einflussreichsten Menschen der Welt“ steht, ist seine einzige Identität der Vorsitzende von Huawei.

Wenn möglich, würde Wei Jianjun vielleicht gerne Ren Zhengfei sein. Das entspricht eher seinem Charakter, sich hinter den Kulissen zu verstecken und sich auf die Fertigstellung der Planung und Produktion von Great Wall Motors zu konzentrieren. Aber es ist nicht einfach, Ren Zhengfei zu sein, besonders jetzt, wo die Branche besorgt ist und sich Great Wall mitten in der Reform befindet. Auch das seit langem mit Wang Fengying etablierte Muster „männlicher Führer innen, weiblicher Führer draußen“ ist auseinandergefallen Der Rücktritt des letzteren kann nicht länger unsichtbar sein. Wir müssen aufstehen und das große Schiff der Chinesischen Mauer schnell verwandeln, um sicherzustellen, dass es nicht von der Zeit zurückgelassen wird.

Totem

„Was ist die Unternehmenskultur von Great Wall?“

„Benchmarken Sie andere Unternehmen.“ Ein ehemaliger Mitarbeiter von Great Wall beantwortete die Frage des Chefs und fügte dann hinzu: „Lernen Sie einfach von anderen guten Unternehmen.“Der offizielle Ausdruck dieser Kultur in der Chinesischen Mauer lautet: jeden Tag ein wenig Fortschritt.

Wenn Sie Wei Jianjun gut genug kennen, werden Sie verstehen, dass das Finden der besten Lernobjekte innerhalb des von ihm erkannten Werteradius seine Methode für die Bewältigung der riesigen Chinesischen Mauer ist.

Um die Produktionseffizienz von Automobilen zu verbessern und die Herstellungskosten zu senken, führte er in den Anfängen seines Unternehmens die TPS-Lean-Production-Methode der Toyota-Gruppe auf der Ebene der Marktstrategie ein. Er glaubte an die von Al Ries entwickelte und etablierte Positionierungstheorie Strategische Beratungskooperation mit Ries China im Jahr 2008; Anfang Januar ging Great Wall eine langfristige Kooperationsbeziehung mit IBM Consulting ein, um einen „Marketing-, Liefer-, Personalmanagementmechanismus usw.“ aufzubauen. Er selbst hat inzwischen von Lei Jun alles über Marketingmethoden gelernt.

In gewisser Weise hat er eine Pfadabhängigkeit gebildet: Er führt in verschiedenen Phasen unterschiedliche Benchmarking-Lernmethoden für die Chinesische Mauer ein und befürwortet nicht die goldene Mitte, sondern lernt bis zum Äußersten und verbessert sie dann entsprechend seinen eigenen Merkmalen.

Die Art und Weise, wie ein Gründer vorgeht, bestimmt maßgeblich die Unternehmenskultur eines Unternehmens. Die Zeit ist vergangen, und als sich dieser ehemalige Mitarbeiter daran erinnerte, erinnerte er sich unbewusst nur an die Unternehmenskultur des „Benchmarkings anderer Unternehmen“, die eigentlich für die Menschen im Unternehmen gedacht war.

Den Erfolg von Wei Jianjun jedoch einfach der Nachahmung zuzuschreiben, hieße natürlich, die Fähigkeiten des Steuermanns zu unterschätzen.

1997 sah Wei Jianjun, der in seinem Büro saß, die Lieferanten vor dem Fenster kommen und gehen und seufzte: Früher fuhr Lao Zhang Xiali zur Lieferung, aber jetzt fährt erAudi Wow, wie kann man so schnell Geld verdienen! Können wir die Scherben, die er uns geschickt hat, nicht selbst machen?

Die Geschwindigkeit, mit der Lieferanten ein Vermögen machten, ließ ihn erkennen, dass Geschäftsleute nach Gewinnmaximierung streben müssen, die vor- und nachgelagerten Lieferketten zu integrieren.

Damals brachte Great Wall seinen ersten offiziellen Pickup-Truck der Marke „Deere“ auf den Markt. Um den homogenen Wettbewerb mit seinen Freunden zu gewinnen, änderte Great Wall die zweifache Zwischenbeschichtung auf eine einmalige und sorgte gleichzeitig für Montagegenauigkeit und schöne Lackoberfläche Durch die Beschichtung wird der Spachtelaufwand reduziert und die Kosten gesenkt.

Diese „kleinen Schritte“ allein sind Wei Jianjuns Ehrgeiz natürlich nicht würdig. Wei Jianjun untersuchte sorgfältig die Entwicklung der Lieferkette traditioneller Automobilhersteller in Europa, Amerika und Japan und stellte fest, dass fast alle erfolgreichen Weltklasse-Automobilunternehmen den Weg der vertikalen Integration der Lieferkette erlebt oder fortgesetzt haben. Anschließend baute Great Wall Motors durch eine Reihe von Fusionen, Übernahmen und Joint Ventures nach und nach eine Lieferkette auf, die in der Lage war, wichtige Teile wie Motoren, Karosserien, Vorderachsen, Hinterachsen, Innenteile und Klimaanlagen herzustellen, und senkte weiterhin die Kosten. Bei allen Joint-Venture-Projekten benötigt Wei Jianjun 51 % der Anteile.

Wei Jianjun, der die Highschool abschloss, wusste damals noch nicht, dass seine drastische Reform der Chinesischen Mauer bei der japanischen Toyota-Firma auf der anderen Seite des Meeres einen anspruchsvollen Begriff hatte: Lean Production. Als er ein Jahr später zu einer Inspektion nach Japan reiste, stellte er fest, dass auch seine Umgestaltung der Produktionskette auf dem Vorbild von Toyota beruhte.

Der Erfolg von Toyota ist gewissermaßen der Erfolg des Lieferkettenmanagements. Zu diesem Zeitpunkt hatte Toyota mehr als 300 Lieferanten integriert und ein extremes Maß an systematischem Management erreicht. Die Wirkung dieses Modells spiegelt sich in den Zahlen wider: Im ersten Halbjahr 1974 nach der Ölkrise erreichte Toyota sein Ziel, die Kosten um 9 Milliarden Yen zu senken. Aus Toyota-Sicht ist dies ein Ergebnis, das mit dem Betriebsgewinn von 8,9 Milliarden Yen für diesen Zeitraum vergleichbar ist.

Was das Geldverdienen angeht, hat Wei Jianjun tatsächlich den am besten geeigneten Lernpartner für Great Wall gefunden. Toyota ist eines der profitabelsten Automobilunternehmen der Welt. Im Jahr 2023 lag es mit einem Gewinn von 221,5 Milliarden Yuan an erster Stelle der Welt. Great Wall ist seit 2011 Chinas profitabelster unabhängiger Automobilkonzern. Der kürzlich veröffentlichte halbjährliche Leistungsbericht 2024 zeigt außerdem:

Im ersten Halbjahr 2024 wird Great Wall Motors voraussichtlich einen Nettogewinn von 6,5 bis 7,3 Milliarden Yuan erzielen, was einer Steigerung von 377,49 % auf 436,26 % gegenüber dem Vorjahr entspricht Automobilindustrie.

Die Kontrolle der Produktionseffizienz ist eine der Voraussetzungen für jederzeit hohe Gewinne. Wei Jianjun gilt als „Meister der Kostenkontrolle“. Selbst in einer Zeit, in der Great Wall Motors im Allgemeinen weniger als 100.000 Yuan verkaufte, konnte der Fahrradgewinn 9.000 Yuan erreichen, während der durchschnittliche Fahrradgewinn von Joint-Venture-Marken nur 3.000 bis 5.000 Yuan betrug .

„Der Break-Even-Punkt von Great Wall ist sehr niedrig. Mehr zu verkaufen und weniger zu verkaufen, ist nichts anderes als eine Frage des Verdienens von mehr und des Verdienens von weniger.“ Das Problem, das Great Wall vor 20 Jahren gelöst hat, beschäftigt noch heute viele Automobilhersteller.

Anders als die späteren Kräfte im Neuwagenbau, die Geld verloren und wilde Preiskämpfe führten, legte Wei Jianjun stets Wert auf Gewinne.

„Ein Unternehmen zu führen heißt Gewinne zu machen.“ Viele Jahre später sagte er im Forum „Der Weg zur qualitativ hochwertigen Entwicklung neuer Autos“: „Heutzutage sind die Finanzberichte chinesischer Automobilunternehmen allesamt Verluste. Wenn wir reden.“ Wenn es um qualitativ hochwertige Entwicklung geht, werden alle sterben. „Es ist blutig, also lasst uns heute nicht darüber reden.“

Für Automobilunternehmen ist eine passende Produktlinie immer eine notwendige Voraussetzung, um Gewinne zu sichern.

Im Jahr 2008 hatte auch Great Wall mit Produktlinienproblemen zu kämpfen. Zu dieser Zeit stellte das Unternehmen fast alle Modelle im Pkw-Bereich her: Pickups, Limousinen, SUVs, CUVs, MPVs und Geländewagen. Es betrieb gleichzeitig neun Marken, befand sich jedoch in einem Dilemma:

Die Guten können nicht aufgehalten werden und die Schlechten können nicht gerettet werden.

Zum Beispiel,HarvardDie CUV-Verkäufe beliefen sich im November 2008 auf den ersten Platz in dieser Kategorie. Auch die Verkäufe von Limousinen wie Xuanli und Elf waren mit 836 bzw. 836 Einheiten landesweit an erster Stelle bzw. 652 Fahrzeuge, insgesamt zu schwach, um erwähnenswert zu sein.

Die „Positionierungstheorie“ von Al Ries ermöglichte es Wei Jianjun, einen Weg zur Lösung des Problems zu finden.

Das Buch erwähnt: Die Energie der Sonne ist hunderttausendmal so groß wie die von Lasern, aber aufgrund der Streuung wird sie zu einem Sonnenbad, das auch die menschliche Haut genießen kann. Laser gewinnen durch Fokussierung an Kraft und können problemlos harte Stahlplatten schneiden. Der einzige Weg für Unternehmen und Marken, wettbewerbsfähig zu werden, ist Konzentration. Wir suchen nicht die meisten Sorten, sondern die besten Kategorien. Je mehr Produkte es gibt, desto länger ist die Front und desto weniger Geld verdient man. Alle Ziele zu verfolgen, wird nichts bringen.

Wei Jianjun, der getroffen wurde, ergriff schnell Maßnahmen. Bald darauf baute Great Wall Motors eine strategische Zusammenarbeit mit dem Team von Rees China auf, klärte das Rückgrat, konzentrierte sich auf Kategorien, ordnete Ressourcen neu zu und positionierte das SUV- und Pickup-Geschäft als Priorität der Gruppe.

Die Auswirkungen sind schnell sichtbar. Great Wall erlangte seine Position als SUV Nummer eins auf dem chinesischen Markt zurück und konnte seine führende Position bis heute behaupten. Die Essenz der Positionierungstheorie – in Angeboten zu denken und sie in Marken auszudrücken, ist zum Markenslogan von Great Wall geworden. Die Radsport-Community erinnerte sich auch an Wei Jianjuns Worte:

„Wenn wir SUV nicht zur Nummer eins der Welt machen, werden wir nie andere Modelle entwickeln.“

Es ist nicht schwer zu erkennen, dass Wei Jianjun nicht sagt, dass er immer von anderen lernt, sondern eher nach einem ultimativen, systematischen Maßstab mit detaillierten Regeln und Prozessen für die Managementzeichen sucht, die sich in seinem Kopf gebildet haben.

Aber am Ende konnte er keinen weiteren Schritt nach vorne machen.

Fehlen

Neben „Cost Control Master“ ist Wei Jianjun auch als „Automobile Old Cannon“ und „Baoding Car God“ bekannt.

Er mag alles rund um Motoren und ist ein typischer Technikfreak. Früher war es für ihn ein Hobby, auf dem Automarkt einzukaufen, und fast alle Verkäufer im Baoding 4S-Laden kannten ihn. Wenn er ein Auto findet, das ihm gefällt, legt er sich auf den Boden und schaut sich das Fahrgestell an.

Bevor Lei Jun mit dem Driften unzählige Fans gewann, beherrschte Wei Jianjun bereits Ende der 1980er Jahre Drift-Stunts. Wenn man genau hinschaut, testete er die Die Geschwindigkeit des Xiaomi SU7 erreicht über 240 Meilen pro Stunde.

Der 60-jährige Wei Jianjun fährt immer noch mit hoher Geschwindigkeit.

In gewisser Weise hat ihn die Zeit auf einen Weg geführt, den er weder kennt noch beherrscht. Position 1 betritt die Bühne und unterstützt persönlich Automarken, was sich zu einem neuen Trend entwickelt, der von neuen Kräften im Automobilbau vorangetrieben wird. Für noch mehr Beschleunigung sorgte der Einstieg von Lei Jun.

Gehen Sie über den Körper hinaus weiter. Dies ist eine Anspielung auf „Shishuoxinyu“, was bedeutet, dass man sich beim Lernen von anderen immer weiter vom eigentlichen Ziel entfernt, wenn man sich nur auf die oberflächliche Form konzentriert und die innere Essenz ignoriert.

Egal, ob es sich um eine Live-Übertragung oder ein kurzes Video handelt, es ist schließlich nur eine Marketingform. Genauso wie der Fokus von Lei Jun Drift nicht darauf liegt, seine Fähigkeiten zur Schau zu stellen, sondern auf die Anforderungen der Internetnutzer zu reagieren, Hausaufgaben zu machen und die Herzen der Menschen gewinnen. Was Wei Jianjun jetzt von Lei Jun lernen sollte, ist dessen genaues Verständnis der Marktnachfrage und der Verbraucherpsychologie.

Dies ist nicht die Komfortzone von Wei Jianjun. In den mehr als 30 Jahren seit dem Bau der Chinesischen Mauer war Wang Fengying die Person mit der größten Verantwortung für die Bewältigung dieser wichtigen Aufgabe. ——Sie wird die Chinesische Mauer im Jahr 2022 verlassen und beitretenXpeng-Motoren . Laut mit der Chinesischen Mauer vertrauten Quellen scheint es, dass die Chinesische Mauer derzeit versucht, die Erwähnung von Wang Fengying zu vermeiden.

Bei Wei Jianjun und Wang Fengying herrscht seit langem eine klare Arbeitsteilung: Wei Jianjun ist für Produktion, Forschung und Entwicklung, Qualitätskontrolle und Anlagenbau zuständig, Wang Fengying für den Markt und alle Belange, die der Öffentlichkeit bedürfen.

Weniger als ein Jahr nach der Übernahme der Chinesischen Mauer durch Wei Jianjun schloss sich Wang Fengying an. In der Zeit, als es auf der Chinesischen Mauer noch keine Produktionslinien gab, wurden dank Wang Fengying die ersten handgefertigten Autos auf dem Nordostmarkt verkauft. Sie ist sensibel genug für den Markt. Um das Jahr 2000 begannen sich Pickup-Trucks in China gut zu verkaufen, und Great Wall entschied sich, diesem Beispiel zu folgen. Infolgedessen waren die Verkäufe des eineinhalbreihigen Pickups, den Wei Jianjun bauen wollte, düster Der Lkw, auf dessen Produktion sich Wang Fengying konzentrierte, wurde zum Bestseller.

Allerdings ist es nicht einfach, Wei Jianjun davon zu überzeugen, seinen Standpunkt zu akzeptieren. Wang Fengying, der in die Enge getrieben wurde, fragte ihn direkt:

„Kauft man ein Auto oder kauft ein Verbraucher ein Auto?“ – Lange Zeit war sie eine der wenigen Menschen innerhalb der Chinesischen Mauer, die es wagte, Wei Jianjun direkt herauszufordern.

Solche Dinge passierten von Zeit zu Zeit. Great Wall brachte den kompakten Kleinachser „Elf“ auf den Markt. Wei Jianjun wollte ein Mittelklasseauto mit Leistung bauen, und der Preis war entsprechend höher. Wang Fengying widersprach und glaubte, dass dem Publikum dieses Autos mehr der Preis als die Leistung am Herzen liegt. Infolgedessen war die Reaktion des Marktes düster.

Das auf die Marke Great Wall spezialisierte Händlermodell wurde ebenfalls von Wang Fengying gegründet. ——Wei Jianjun war einst ein Gegner.

Der Einwand von Wei Jianjun ist nicht unbegründet. Vor dem neuen Jahrhundert konzentrierte sich Great Wall hauptsächlich auf Autos der unteren Preisklasse, und passend dazu ähnelten seine Verkaufsmethoden denen des Hypermarktmodells, es gab im Grunde keinen Kundendienst. Aber Wang Fengying hoffte, das Markenimage zu verbessern und es in ein Franchise-Store-Verkaufsmodell umzuwandeln, das damals nur Automarken bieten konnte.

Um Wei Jianjun zu überzeugen, setzte Wang Fengying „Werkzeugmänner“ ein. Sie fand Professor Lu Taihong von der Sun Yat-sen-Universität, einen damals bekannten Markenmarketing-Experten auf dem Gebiet der schnelllebigen Konsumgüter, um Wei Jianjun das Markendenken zu vermitteln. Letztendlich etablierte Great Wall ein Marketingmodell für Markengeschäfte. Die Hauptstrategie bestand nicht darin, eine Vertriebsniederlassung zu gründen, sondern die Händler durch verschiedene Richtlinien und Anreize dazu zu ermutigen, nur die Marke Great Wall zu vertreten.

Interessanterweise unterscheiden sich Wei Jianjun und Wang Fengying bisher immer noch in ihren Verkaufsmethoden.Wang Fengying reduzierte den Umfang der Direktvertriebskanäle von Xiaopeng und erhöhte die Zahl der Händler, während Wei Jianjun im Mai dieses Jahres die ersten Direktvertriebsgeschäfte von Great Wall eröffnete und hauptsächlich seine Produkte verkauftePanzerund wey sind zwei High-End-Marken.

Der eine geht nach links, der andere nach rechts, aber die beiden Getrennten müssen nicht mehr am selben Tisch streiten und einen Konsens suchen.

Sie haben nicht mehr die gleichen Sorgen. Wang Fengying versucht, sich an die neue Kultur anzupassen, während Wei Jianjun mit dem Verlust alter Freunde konfrontiert ist. Laut Statistiken von „21CBR“-Reportern sind im vergangenen Jahr fünf leitende Angestellte der Great Wall Company zurückgetreten, darunter die Marken Haval,Marke Wei、Euler Warten. Unter ihnen gab es bei Wei Pai den größten Personalwechsel: In acht Jahren wechselten sechs CEOs.

Für Wei Jianjun ist eine weitere, eher praktische Sorge: der Verkauf.

Der Wendepunkt kommt im Jahr 2021. Wei Jianjun machte sich daran, eine Organisationsform „ein Fahrzeug, eine Marke, ein Unternehmen“ zu etablieren. Im Jahr 2022 wird der Absatz um 16,7 % sinken. Im Jahr 2023 wird es zwar eine leichte Erholung geben, es fehlen aber immer noch 50.000 Einheiten im Vergleich zu 1,28 Millionen Einheiten im Jahr 2021.

Die Verkaufszahlen der High-End-Marke WEY waren in den letzten drei Jahren weiter rückläufig, das Verkaufsvolumen betrug im Vergleich zum Spitzenwert fast die Hälfte und war nicht so gut wie bei Konkurrenzprodukten .Lynk & Coein Fünftel von .

SUV-Markt, Chinesische MauerHaval H6 Es hielt einst 103 Monate lang die Nummer eins im Verkaufsvolumen. Dieser Mythos endete im Jahr 2022. In diesem Jahr fiel Haval H6 auf den dritten Platz, was einem Rückgang von 29,1 % gegenüber dem Vorjahr entspricht, und fiel dann im folgenden Jahr auf den fünften Platz. In der ersten Hälfte dieses Jahres gehörte Great Wall nicht mehr dazu Top 10 der inländischen SUV-Verkäufe.

Erwähnenswert ist, dass sich die Panzerserie in den letzten zwei Jahren immer gut auf dem Offroad-Markt geschlagen hat und im Dezember letzten Jahres immer drei Plätze belegte. Die Panzermarke übertraf mit 15.560 verkauften Fahrzeugen den SUV Nr. 1 auf dem zweiten PlatzGleichung Leopard Mit mehr als 10.000 verkauften Exemplaren wurde es zur absoluten Nummer eins. Der kumulierte Absatz der Panzermarke erreichte im Laufe des Jahres 162.539 Einheiten, was einer Steigerung von 31,21 % gegenüber dem Vorjahr entspricht und sie zur Marke mit dem größten Wachstum unter Great Wall Motors macht.

Die Situation „Der Starke wird immer stark sein“ kann in den verschiedenen Wachstumsstadien der Chinesischen Mauer immer auftreten.

Relevanten Daten zufolge wird die Größe des inländischen Marktes für Geländefahrzeuge im Jahr 2024 jedoch voraussichtlich 100 Milliarden Yuan überschreiten. Im Gegensatz dazu erreichte die Größe des inländischen SUV-Marktes im Jahr 2023 2,60622 Milliarden Yuan. Die Obergrenze ist hoch und niedrig, und Wei Jianjun hat sie Während Sie die Führung bei den Geländefahrzeugen behaupten, müssen Sie Wege finden, verlorenes Terrain zurückzugewinnen – schließlich sind SUVs das bekannteste Schlachtfeld der Chinesischen Mauer.

Die Große Mauer muss sich verändern, und die Große Mauer verändert sich, aber es wird Zeit brauchen.

Wei Jianjun spielt gerne Tischtennis. Seine Schlagmethode mit der linken Hand unterscheidet sich von der gewöhnlicher Menschen. Er greift immer frontal an. Er sagte: Ich suche lieber den Tod, als auf den Tod zu warten.

Im Januar dieses Jahres bat Wei Jianjun IBM um Hilfe. Die beiden Parteien verbindet eine langfristige strategische Partnerschaft auf dem Weg der digitalen Transformation und Globalisierung.

Dies ist ein Weg, den Ren Zhengfei gegangen ist.

Das war 1997. Ren Zhengfei hatte das Gefühl, dass Huawei ein wenig außer Kontrolle geraten war. Obwohl Huawei zu diesem Zeitpunkt bereits zu den Top 10 der 100 größten Elektronikunternehmen Chinas gehörte, erkannte Ren Zhengfei die Krise dahinter: Es gab keinen ausgereiften Forschungs- und Entwicklungsprozess Auch die Entscheidungsmechanismen für Forschung und Entwicklung sowie für den Markt, die Fertigung und den Vertrieb sind chaotisch, mit komplizierten Organisationen, chaotischem Management und extrem geringer Effizienz.

Wie man dieses immer größer werdende Team von Talenten zu einer wissenschaftlichen und technologischen Kraft ausbilden kann, die zu groß angelegten kollektiven Operationen fähig ist, ist zu Ren Zhengfeis Problem geworden. Er reiste in die USA und fand die Antwort – das IBM-Managementsystem.

Die Geburt des IBM-Beratungsmanagementsystems war maßgeblich darauf zurückzuführen, dass der IBM-Elefant 1992 mit einem halben Fuß im Grab war. CEO Gerstner trat in die Krise und rettete die riesige und starre IBM durch drastische Managementreformen Sumpf.

Ren Zhengfei sah Huawei in dieser Geschichte.

Jahre später ermöglichten das von IBM eingeführte IPD-System (Integrated Product Development) und das ISC (Integrated Supply Chain) Ren Zhengfei, die Fähigkeit zu beherrschen, einen riesigen Panzer zu fahren, und gaben Huawei außerdem einen institutionellen Rahmen, um sich zu einem globalen Unternehmen zu entwickeln. Jeder kennt die folgende Geschichte: Der Jahresumsatz von Huawei stieg von 4,1 Milliarden Yuan in diesem Jahr auf heute über 700 Milliarden Yuan.

Wenn man damals nur am historischen Knotenpunkt stand, konnte niemand die heutige Situation vorhersagen.

Diesmal war Wei Jianjun die Person, die sich in der Geschichte von IBM sah. Aber ob es das gleiche Ende wie seine Vorgänger erreichen kann, wird natürlich Zeit brauchen. Die Rolle der Zeit kann nicht ignoriert werden – der aktuelle Status von Huawei hängt mit seinen eigenen Fähigkeiten zusammen und ist auch untrennbar mit Veränderungen im externen Umfeld verbunden.

Es gibt keine erfolgreichen Unternehmen, sondern nur Unternehmen der Zeit.

Auf jeden Fall gab Wei Jianjun seine Bemühungen nicht auf. Er sagte einmal: „Früher gab es zu wenig Wein, um sich in den tiefen Gassen Sorgen zu machen. Jetzt gibt es zu viel Wein. Man weiß nicht, welche Weinsorte der wirklich gute Wein ist, auch wenn die Chinesische Mauer es ist.“ Eine Schüssel guten Weins, in dieser zu lebhaften Zeit. Wenn die Leute es nicht sehen, verliert die Geschichte ihren Stoff.