uutiset

Kirjoittaja|Ermao

Muokkaa|Jiangyue

Internetin julkkis

tulla julkisuuden henkilöksiGreat Wall Motors Se ei ole helppoa Wei Jianjunille. Ilman aktiivista ja tarkoituksellista altistumista ulkomaailma harvoin pystyisi analysoimaan hänen elämäänsä. Aiemmin hän piti liiveistä ja tossuista syödäkseen välipaloja Wanguo Plazassa Baodingissa, mutta nyt hän ei voi enää tehdä sitä, koska "hänet tunnistetaan". Tämä sai Wei Jianjunin, joka oli tottunut elämään vapaata elämää, tuntemaan olonsa epämukavaksi.

Tietyssä määrin nykyinen epämukavuus on myös seurausta hänen aktiivisesta valinnastaan.

Xiaomi SU7 Lanseerauksen ensimmäisenä päivänä määrä ylitti 10 000:ta. Nämä tiedot olivat epäilemättä järkyttävät Wei Jianjunille. Hän on tehnyt autoja yli 30 vuotta, ja hänen mielestään Great Wallin autot ovat erittäin hyviä, mutta ne ovat jumissa "ei osaa markkinoida". Hän haluaa avata viestintäkanavia Great Wallin ja ulkomaailman välillä.

Joten vaikka et pidä siitä,Mutta "ajat tarvitsevat sitä ja yritys tarvitsee sitä", Wei Jianjun on edelleen päättänyt tulla Internet-julkkikseksi.Hän lisäsi myös etuliitteen: tulossa korkealaatuinen Internet-julkkis.

Kuva: Kuvakaappaus vuoden 2024 Great Wall Motorsin osakkeenomistajien kokouksen suorasta lähetyksestä

Mikä on korkea laatu? Varmaan kuin Lei Jun.

Paljaalla silmällä voidaan nähdä, että Wei Jianjun otti Lei Junin kohteeksi ja aloitti pikselitason oppimisen "Internet-julkkiksen" identiteetistä. Hän esimerkiksi oppi Lei Junilta tekemään TikTokin, kirjoittamaan Weiboa ja aloittamaan suoria lähetyksiä, joskus niin yksityiskohtaisia, että jopa lomakkeet olivat melkein täsmälleen samat.

Wei Jianjunin oppimiskokemusSiinä on jotain vainoharhaista.

"Hän tykkää mennä äärimmäisyyksiin kaikessa, mitä hän oppii, eikä epäröi korjata liikaa." Liang Henian, vanha ystävä, joka on työskennellyt hänen kanssaan, kommentoi kirjassa "Kuinka muuri rakennettiin". Hän muisti Wei Jianjunin äärimmäisen käytöksen, kun muuri rakensi tutkimus- ja kehitysrakennusta:

Tuolloin Wei Jianjun oli uppoutunuttoyota TPS:n vähärasvaisen tuotantomenetelmän tutkimuksessa yksi tämän konseptin olemuksista on saavuttaa korkea hyötysuhde ja korkea hyötytuotanto eliminoimalla kaikki tuotantoprosessin jätteet. Wei Jianjunin vaatimus itselleen on toteuttaa oppimansa käsitteet jokaiseen pieneen asiaan ja jokaiseen prosessiin, ei vain liiketoiminnan johtamiseen.

Siksi rakennuksen rakennusprosessin aikana hän pyysi ryhmää ostamaan kaikki terästangot, sementti ja muut materiaalit estääkseen rakennustyöryhmää leikkaamasta kulmia ja toimimasta salassa. Osuuskunta Hebein maakunnan First Construction teki vain sopimuksen hankkeen työvoimaa, joka pakotti maakunnan Yijianin toimitusjohtaja valitti Wei Jianjunin kasvoille:

"Olet vääntänyt pyyhkeen, mitä minun pitäisi juoda?"

Wei Jianjunin tutkimus Toyota-mallista menee paljon pidemmälle.

TPS Lean -tuotannon perusperiaatteita ovat luonnonvarojen tehokas käyttö. Tämän mallin vaikutuksesta Wei Jianjunista tuli yksi harvoista yrittäjistä, joka pohtii resurssien tuhlausta laajan talouden aikakaudella, kuten:

Rakennusteollisuudessa hän kannatti teräsrakennesuunnittelun ja kevyiden lohkojen käyttöä perinteisen sementin aiheuttaman liiallisen energiankulutuksen vähentämiseksi ennen kuin useimmat ihmiset olivat nähneet vettä säästäviä käymälät ja huuhtele urinaalit automaattisesti vähentääkseen vesivarojen tuhlausta kokoukseen osallistumisen jälkeen hän ottaa pois puolipulloa kivennäisvettä ja useammin hän kantaa mukanaan omaa vesikuppiaan... .

"Jäykistä ensin, optimoi myöhemmin", Tämä on tapa Wei Jianjun on aina oppinut. Siksi, kun autoteollisuuden markkinointi seuraa Lei Junia, Wei Jianjunia pidetään ykkösenä alan johtajien joukossa, joka on todella saavuttanut äärimmäisen.

Lei Jun kokeili kerran ajon aikana suoraa lähetystä testatakseen Xiaomi SU7:n älykästä ajojärjestelmää ja kutsui myös autobloggaajan "A Fein, joka puhuu autoista" luomaan sisältöä hänen kanssaan Jianjun. Äskettäin hän johti Great Wallin ylintä johtoryhmää haastamaan Great Wallin NOA-ajosuoralähetyksen Chongqingissa ja kutsui myös "veli Hun puhumaan autoista" Baodingiin viettämään viikonloppua yhdessä.

Samoin Lei Jun meni Xiaomin offline-myymälöihin promootioon, ja Wei Jianjun vieraili myös Great Wallin suorassa toiminnassa Zhengzhoussa. Jopa sen jälkeen, kun Lei Jun teki vahingossa Xiaomin työvaatteet suosituiksi suorassa lähetyksessä, Wei Jianjun riisui farkut myös suorassa lähetyksessä ja puki Great Wall Motorsin pyöräilyvaatteet päälle.

Mitä tulee "hyvän opiskelijan" -nimikkeeseen, Wei Jianjun ja Lei Jun kuuluvat samaan kategoriaan.

Wei Jianjun on rakentanut autoja Baodingin kulmassa 34 vuoden aikana siitä, kun hän otti haltuunsa Great Wallin. "Ei hyvä sanoissa", hän ja hänen ympärillään olevat ihmiset arvioivat häntä. Sanotaan, että Great Wallin PR-osasto toivoi kerran, että Wei Jianjun voisi mainostaa itseään ja yritystä enemmän. Hän vastasi häikäisevästi:

"Sano mitä sanot ja tee se."

Mutta nyt Wei Jianjun voidaan usein nähdä vilkkaissa tilaisuuksissa. Hän alkoi osallistua merkkien lehdistötilaisuuksiin ja merkkiautojen harrastajien kerhoihin, ja hän otti vastaan ​​enemmän haastatteluja. Hän aloitti myös Great Wall Motorsin tuotekehityskeskusten ja suoraan toimivien myymälöiden näyttämisen verkkokaupoille sekä lanseerasi sarjan lyhytelokuvia "Wei Jianjunin viikonloppu". antaa kuluttajille enemmän tietoa yrityksestä ja hänestä. Äskettäin vieraillessaan Great Wall Intelligent Laboratoryssa hän kertoi insinööreille:

"Niin kauan kuin kaikki tarvitsevat minua, voin ilmestyä näyttämölle milloin tahansa."

Ennen kuin hänestä tuli Internet-julkkis, Wei Jianjunilla oli vain yksi identiteetti: Great Wall Motorsin puheenjohtaja, mikä on harvinaista yrittäjien keskuudessa. Useimmiten hieman kuuluisat yrittäjät käyttävät usein useita hattuja: edustajat, komitean jäsenet, johtajat, presidentit jne. Näiden identiteettien lisääminen voi olla aktiivista tai passiivista, mutta olemus on sama: yrityksen pyörittämisen lisäksi heidän on ylläpidettävä myös sosiaalisia suhteita ja ilmaistava huoli julkisista asioista.

Mutta Wei Jianjun kerran kieltäytyi. Hän sanoi: Tässä elämässä haluan vain rakentaa hyviä autoja.

Tämä tyyli saattaa liittyä hänen idoliinsa.

Henkilö, jota Wei Jianjun ihailee eniten, on Ren Zhengfei, ja tämä bisnespohatta, joka on "yksi maailman 100 vaikutusvaltaisimmista ihmisistä", hänen ainoa henkilöllisyytensä on Huawein puheenjohtaja.

Jos mahdollista, ehkä Wei Jianjun haluaisi olla Ren Zhengfei. Tämä vastaa paremmin hänen hahmoaan, joka piiloutuu kulissien taakse ja keskittyy Great Wall Motorsin suunnittelun ja tuotannon loppuun saattamiseen. Mutta ei ole helppoa olla Ren Zhengfei, varsinkin nyt, kun ala on ahdistunut ja Great Wall on uudistuskärjessä. Wang Fengyingin muodostama pitkäaikainen "miesjohtaja sisällä, naisjohtaja ulkopuolella" -malli on myös hajonnut. jälkimmäisen eroaminen ei voi enää olla näkymätön. Meidän on noustava ja johdettava suuren muurin laiva muuttumaan nopeasti, jotta se ei jää jäljelle.

toteemi

"Mikä on Great Wallin yrityskulttuuri?"

"Vertaile muita yrityksiä." Entinen Great Wallin työntekijä vastasi päähahmon kysymykseen ja lisäsi sitten: Oppikaa vain muilta hyviltä yrityksiltä.Tämän kulttuurin virallinen ilmaus muurilla on: pieni edistys joka päivä.

Jos tunnet Wei Jianjunin tarpeeksi hyvin, ymmärrät, että parhaiden oppimisobjektien löytäminen hänen tunnistamansa arvosäteen sisällä on hänen menetelmänsä suuren muurin pyörittämiseen.

Liiketoimintansa alkuaikoina hän esitteli Toyota-konsernin TPS:n kevyen tuotantomenetelmän markkinoiden strategiatasolla parantaakseen autojen tuotantotehokkuutta ja vakiinnuttaakseen sen strateginen konsultointiyhteistyö Ries Kiinan kanssa vuonna 2008. Tammikuun alussa Great Wall solmi pitkäaikaisen yhteistyösuhteen IBM Consultingin kanssa rakentaakseen "markkinointi-, tarjonta-, henkilöresurssit jne." yrityksen hallintajärjestelmän ympärille. Hän on nyt täysin oppinut Lei Junilta markkinoinnin menetelmistä.

Hän on jossain määrin muodostanut polkuriippuvuuden: esittelee eri vaiheissa erilaisia ​​benchmarking-oppimismenetelmiä Great Walliin, eikä kannata kultaista keskitietä, vaan oppii äärimmäisyyksiin ja sitten parantaa sitä omien ominaisuuksiensa mukaisesti.

Tapa, jolla perustaja tekee asioita, määrää suurelta osin yrityksen yrityskulttuurin. Aika on kulunut, ja kun tämä entinen työntekijä muisteli sen, hän alitajuisesti muisti vain "toisten yritysten vertailun" yrityskulttuurin, joka oli todella tarkoitettu yrityksen sisällä.

Kuitenkin, jos Wei Jianjunin menestys yksinkertaisesti laskettaisiin jäljittelyyn, se merkitsisi tietysti ruorimiehen kyvyn aliarviointia.

Vuonna 1997 Wei Jianjun, joka istui toimistossaan, katsoi ikkunan ulkopuolella tulevia ja meneviä tavarantoimittajia ja huokaisi: Lao Zhang ajoi aiemmin Xialia toimitusta varten, mutta nyt hän ajaa.Audi Vau, kuinka voit ansaita rahaa niin nopeasti! Emmekö voi itse tehdä hänen meille lähettämänsä palaset?

Nopeus, jolla tavarantoimittajat tekivät omaisuuksia, sai hänet ymmärtämään voittomarginaalit toimitusketjussa.

Tuolloin Great Wall lanseerasi ensimmäisen virallisen tuotemerkkinsä "Deere" voittaakseen tasaisen kilpailun ystäviensä kanssa, Great Wall muutti kaksinkertaisen välipinnoitteen kertakäyttöiseksi varmistaen samalla kokoamistarkkuuden ja kauniin maalipinnan pinnoitus vähentää kitin määrää ja alentaa kustannuksia.

Pelkät nämä "pienet liikkeet" eivät luonnollisestikaan ansaitse Wei Jianjunin kunnianhimoa. Wei Jianjun tutki huolellisesti perinteisten autonvalmistajien toimitusketjun kehitystä Euroopassa, Amerikassa ja Japanissa ja havaitsi, että lähes kaikki menestyneet maailmanluokan autoyritykset ovat kokeneet tai jatkaneet toimitusketjun vertikaalista integraatiota. Myöhemmin useiden fuusioiden, yritysostojen ja yhteisyritysten avulla Great Wall Motors loi vähitellen toimitusketjun, joka pystyy tuottamaan tärkeitä osia, kuten moottoreita, koria, etuakseleita, taka-akseleita, sisäosia ja ilmastointilaitteita, ja jatkoi kustannusten alentamista. Kaikissa yhteisyritysprojekteissa Wei Jianjun vaatii 51 % osakkeista.

Lukiosta valmistunut Wei Jianjun ei silloin tiennyt, että hänen suurella muurillaan tehdyllä rajulla uudistuksellaan japanilaisessa Toyota-yhtiössä meren toisella puolella oli hienostunut termi: kevyt tuotanto. Vuotta myöhemmin, kun hän meni Japaniin tarkastukseen, hän huomasi, että myös hänen tuotantoketjunsa muutos perustui Toyotan malliin.

Toyotan menestys on tietyssä mielessä toimitusketjun hallinnan menestys. Tuolloin Toyota oli integroinut yli 300 toimittajaa ja saavuttanut järjestelmällisen hallinnan äärimmäisen tason. Tämän mallin vaikutus näkyy lukuina: Vuoden 1974 ensimmäisellä puoliskolla öljykriisin jälkeen Toyota saavutti tavoitteensa vähentää kustannuksia 9 miljardilla jenillä. Toyotan näkökulmasta tämä tulos on verrattavissa kauden 8,9 miljardin jenin liikevoittoon.

Rahan ansaitsemisen kannalta Wei Jianjun on todellakin löytänyt sopivimman oppimiskumppanin Great Walliin. Toyota on yksi maailman kannattavimmista autoyrityksistä Vuonna 2023 se sijoittui ensimmäiseksi maailmassa 221,5 miljardin yuanin voitolla. Great Wall on ollut Kiinan kannattavin itsenäinen autoyhtiö vuodesta 2011 lähtien. Äskettäin julkaistu vuoden 2024 puolivuotisraportti osoittaa myös:

Vuoden 2024 ensimmäisellä puoliskolla Great Wall Motorsin nettovoiton odotetaan saavuttavan 6,5 miljardia yuania 7,3 miljardiin juaniin, mikä on 377,49 prosentin vuosikasvu 436,26 prosenttiin autoteollisuus.

Tuotannon tehokkuuden hallinta on yksi korkean voiton edellytyksistä milloin tahansa. Wei Jianjun tunnetaan "kustannushallinnan mestarina" Jopa aikakaudella, jolloin Great Wall Motors myi yleensä alle 100 000 yuania, sen polkupyörän tuotot saattoivat olla 9 000 yuania, kun taas yhteisyritysmerkkien polkupyörän tuotot olivat vain 3 000 - 5 000 yuania. .

"Great Wallin kannattavuusraja on erittäin alhainen. Enemmän ja vähemmän myyminen ei ole muuta kuin ansaita enemmän ja ansaita vähemmän. Ongelma, jonka Great Wall ratkaisi 20 vuotta sitten, vaivaa edelleen monia autoyrityksiä."

Wei Jianjun arvosti aina voittoja, toisin kuin myöhemmät uudet autonvalmistajat, jotka menettivät rahaa ja osallistuivat villiin hintasotiin.

"Yrityksen pyörittäminen tarkoittaa voittoa monta vuotta myöhemmin, hän sanoi foorumissa "Tie uusien autojen korkealaatuiseen kehittämiseen": "Nykyään kiinalaisten autoyhtiöiden taloudelliset raportit ovat tappioita. Jos puhumme." korkealaatuisesta kehityksestä, kaikki kuolevat." , se on veristä, joten älkäämme puhuko siitä tänään."

Autoyhtiöille sopiva tuotesarja on aina välttämätön edellytys voiton varmistamiseksi.

Vuonna 2008 Great Wall kohtasi myös tuotelinja-ongelmia. Tuolloin se valmisti lähes kaikkia henkilöautojen malleja: lava-autot, sedanit, katumaasturit, CUV:t, MPV:t ja maastoajoneuvot.

Hyviä ei voida pysäyttää, eikä huonoja voi pelastaa.

Esimerkiksi,HarvardCUV-autojen myynti marraskuussa 2008 oli 5 288 yksikköä, mikä sijoittui kategorian ensimmäiselle sijalle. Myös sedan-tuotteiden, kuten Xuanli ja Elf, myynti on ollut maassa 836 ja 836 kappaletta. vastaavasti 652 ajoneuvoa, mikä on kaiken kaikkiaan liian heikko mainittavaksi.

Al Riesin "paikannusteoria" antoi Wei Jianjunille mahdollisuuden löytää tapa ratkaista ongelma.

Kirjassa mainitaan: Auringon energia on satojatuhansia kertoja lasereihin verrattuna, mutta dispersion ansiosta siitä tulee aurinkokylpy, josta myös ihmisiho voi nauttia. Ainoa tapa yrityksille ja brändeille saavuttaa kilpailukykyä on keskittyminen. Emme etsi eniten lajikkeita, vaan parhaita luokkia. Mitä enemmän tuotteita on, sitä pidempi etulinja on ja sitä vähemmän rahaa ansaitset tavoittelemalla mitään.

Iskun saanut Wei Jianjun ryhtyi nopeasti toimiin. Pian Great Wall Motors loi strategisen yhteistyön Rees China -tiimin kanssa, selkeytti selkäranka, keskittyi luokkiin, kohdistai resursseja uudelleen ja asetti SUV- ja pick-up-liiketoiminnan konsernin painopistealueeksi.

Vaikutukset näkyvät nopeasti. Great Wall palasi asemansa ykkösmaastoautona Kiinan markkinoilla ja on säilyttänyt johtavan asemansa tähän päivään asti. Asemointiteorian olemuksesta - tarvikkeissa ajattelusta ja sen ilmaisemisesta brändeissä - on tullut Great Wallin brändislogan. Pyöräilyyhteisö muisti myös Wei Jianjunin sanat:

"Jos emme tee SUV:sta maailman ykköstä, emme koskaan kehitä muita malleja."

Ei ole vaikea nähdä, että sen sijaan, että väittäisimme, että Wei Jianjun oppii aina muilta, on parempi sanoa, että hän etsii lopullista, systemaattista vertailukohtaa, jossa on yksityiskohtaiset säännöt ja prosessit hänen mielessään muodostuneille johtamismerkeille.

Mutta lopulta hän ei voinut ottaa enää askelta eteenpäin.

Puuttuu

"Cust Control Masterin" lisäksi Wei Jianjun tunnetaan myös nimellä "Automobile Old Cannon" ja "Baoding Car God".

Hän pitää kaikesta moottoreihin liittyvästä ja on tyypillinen tekninen nörtti. Hän piti kerran ostoksia autotorilla harrastuksena, ja melkein kaikki Baoding 4S -liikkeen myyjät tunsivat hänet. Kun hän törmää autoon, josta hän pitää, hän makaa maassa ja katsoo alustaa.

Ennen kuin Lei Jun voitti lukemattomia faneja driftauksella, Wei Jianjun oli jo oppinut tämän tekniikan. 1980-luvun lopulla nuori Wei Jianjun pystyi jo suorittamaan driftitemppuja Wei Jianjunin ensimmäisessä lyhyessä videossa Xiaomi SU7:n nopeus saavuttaa yli 240 mph.

60-vuotias Wei Jianjun ajaa edelleen suurella nopeudella.

Tietyssä mielessä ajat ovat vetäneet hänet raiteille, joita hän ei tunne eikä osaa tehdä. Asema 1 kävelee lavalle ja tukee henkilökohtaisesti automerkkejä, josta on tulossa uusi trendi, jota ohjaavat uudet voimat autoteollisuudessa. Lei Junin tulo antoi vielä enemmän kiihtyvyyttä.

Kehon ulkopuolelle, mene pidemmälle. Tämä on viittaus "Shishuoxinyusta", mikä tarkoittaa, että muilta oppiessa, jos keskityt vain pinnalliseen muotoon ja sivuutat sisäisen olemuksen, pääset lopulta yhä kauemmaksi todellisesta tavoitteesta.

Olipa kyseessä suora lähetys tai lyhyt video, se on loppujen lopuksi vain markkinointimuoto, aivan kuten Lei Jun Driftin tavoitteena ei ole esitellä taitojaan, vaan vastata nettiläisten tarpeisiin, antaa kotitehtäviä ja tehdä töitä. voittaa ihmisten sydämet. Se, mitä Wei Jianjunin pitäisi nyt oppia Lei Junilta, on tämän tarkka käsitys markkinoiden kysynnästä ja kuluttajapsykologiasta.

Tämä ei ole Wei Jianjunin mukavuusalue. Yli 30 vuoden aikana Suuren muurin rakentamisesta Wang Fengying on ollut vastuullisin henkilö tämän tärkeän tehtävän hoitamisesta. ——Hän jättää Great Wallin vuonna 2022 ja liittyyXpeng moottorit . Muuria tuntevien lähteiden mukaan näyttää siltä, ​​että muuri yrittää tällä hetkellä välttää Wang Fengyingin mainitsemista.

Wei Jianjunilla ja Wang Fengyingillä on pitkään ollut selkeä työnjako: Wei Jianjun vastaa tuotannosta, tutkimuksesta ja kehityksestä, laadunvalvonnasta ja järjestelmien rakentamisesta, kun taas Wang Fengying vastaa markkinoista ja kaikista julkisuutta vaativista asioista.

Alle vuosi sen jälkeen, kun Wei Jianjun otti Great Wallin haltuunsa, Wang Fengying liittyi mukaan. Aikana, jolloin Great Wallilla ei ollut tuotantolinjoja, ensimmäinen erä käsin rakennettuja autoja myytiin Koillismarkkinoilla Wang Fengyingin ansiosta. Hän on tarpeeksi herkkä markkinoille. Noin 2000 lava-autot alkoivat myydä hyvin Kiinassa, ja Great Wall päätti seurata esimerkkiä. Tämän seurauksena Wei Jianjunin päättämän puolitoista rivin lava-auton myynti oli myöhemmin synkkää kuorma-autosta, jonka valmistukseen Wang Fengying keskittyi, tuli bestseller.

Ei ole kuitenkaan helppoa saada Wei Jianjunia hyväksymään hänen näkökantansa. Wang Fengying, joka oli painettu nurkkaan, kysyi häneltä suoraan:

"Ostatko sinä auton vai ostaako kuluttaja auton?" - Hän oli pitkään yksi harvoista muurin sisällä, joka uskalsi haastaa Wei Jianjunin suoraan.

Tällaisia ​​asioita sattui silloin tällöin. Great Wall lanseerasi kompaktin pieniakselisen auton "Elf". Wang Fengying vastusti uskoen, että tämän auton yleisö välittää enemmän hinnasta kuin suorituskyvystä. Tämän seurauksena sen markkinareaktio oli surkea.

Myös Great Wall -brändiin erikoistuneen jälleenmyyjämallin perusti Wang Fengying. -- Wei Jianjun oli kerran vastustaja.

Wei Jianjunin vastalause ei ole turha. Ennen uutta vuosisataa Great Wall keskittyi pääosin halvempiin autoihin, ja niihin vastaamiseksi sen myyntimenetelmät olivat samankaltaisia ​​kuin hypermarket-malli, jossa ei käytännössä ollut huoltopalvelua. Mutta Wang Fengying toivoi voivansa parantaa brändikuvaa ja muuttaa sen franchising-kaupan myyntimalliksi, johon vain automerkit pystyivät tuolloin.

Wang Fengying käytti "työkalumiehiä" vakuuttaakseen Wei Jianjunin. Hän löysi professori Lu Taihongin Sun Yat-senin yliopistosta, joka oli tuolloin tunnettu brändimarkkinoinnin asiantuntija nopeasti liikkuvien kulutustavaroiden alalla, juurruttamaan brändiajatteluun Wei Jianjuniin. Lopulta Great Wall loi brändimyymälöille markkinointimallin Keskeisenä strategiana ei ollut myyntikonttorin perustaminen, vaan jälleenmyyjien kannustaminen edustamaan vain Great Wall -brändiä erilaisten politiikkojen ja kannustintuen avulla.

Mielenkiintoista on, että tähän asti Wei Jianjunilla ja Wang Fengyingillä on edelleen eroja myyntitapoissa.Wang Fengying pienensi Xiaopengin suoramyyntikanavien laajuutta ja lisäsi jälleenmyyjien määrää, kun taas Wei Jianjun avasi ensimmäisen erän Great Wallin suoramyyntimyymälöitä pääasiassa myyden tuotteitaan;säiliöja wey ovat kaksi huippuluokan tuotemerkkiä.

Toinen menee vasemmalle, toinen oikealle, mutta kahden eronneen ihmisen ei tarvitse enää riidellä saman pöydän ääressä ja etsiä yhteisymmärrystä.

Heillä ei ole enää samoja huolia. Wang Fengying yrittää sopeutua uuteen kulttuuriin, kun taas Wei Jianjun kohtaa vanhojen ystävien menettämisen. "21CBR"-toimittajien tilastojen mukaan viisi Great Wall Companyn ylempää johtajaa on eronnut viime vuoden aikana, mukaan lukien Haval-brändit,Wei merkki、Euler odota. Heistä suurin henkilöstömuutos on ollut Wei Paissa, jossa 6 toimitusjohtajaa vaihtui 8 vuodessa.

Wei Jianjunille toinen käytännöllisempi huolenaihe on: myynti.

Käännekohta tapahtuu vuonna 2021. Wei Jianjun päätti perustaa organisaatiomuodon "yksi ajoneuvo, yksi merkki, yksi yritys". Myynti putoaa 16,7 % vuonna 2022. Vaikka vuonna 2023 on hieman elpymistä, vajetta on edelleen 50 000 yksikköä verrattuna 1,28 miljoonaan yksikköön vuonna 2021.

Huippuluokan WEY:n kehitys on ollut heikkoa viimeisten kolmen vuoden aikana myynnin määrä oli 41 602 kappaletta, mikä oli lähes puolittunut huippuun verrattuna. .Lynk & Coviidesosa .

SUV-markkinat, Great WallHaval H6 Se säilytti kerran ykkösmäärän 103 kuukauden ajan. Tämä myytti päättyi vuonna 2022. Tuona vuonna Haval H6 putosi kolmannelle sijalle, 29,1 % edellisvuodesta, ja putosi sitten viidenneksi seuraavana vuonna. Tämän vuoden ensimmäisellä puoliskolla Great Wall ei enää ollut joukossa Top 10 kotimaan SUV-myynnin.

On syytä mainita, että säiliösarja on aina menestynyt maastoautojen markkinoilla viiden parhaan kotimaisen maastoautojen joukossa viime vuoden joulukuussa. tankkimerkki ohitti SUV:n 15 560 ajoneuvollaYhtälö Leopard Yli 10 000 myynnin ansiosta siitä tuli kallion huipulla ykkönen. Säiliöbrändin kumulatiivinen myynti oli 162 539 yksikköä koko vuoden, mikä on 31,21 %:n vuosikasvu, mikä tekee siitä suurimman Great Wall Motorsin alaisen brändin.

Tilanne "vahva tulee aina olemaan vahva" voi aina ilmaantua muurin eri kasvuvaiheissa.

Asiaankuuluvien tietojen mukaan kotimaisten maastoautomarkkinoiden koon odotetaan kuitenkin ylittävän 100 miljardia vuonna 2024. Sitä vastoin kotimaan SUV-markkinoiden koko saavutti 2,60622 miljardia yuania vuonna 2023. Katto on korkea ja matala, ja Wei Jianjun on Säilytä maastoajoneuvojen johtoasema ja etsi tapoja saada takaisin menetetyt alueet – maastoautot ovathan Great Wallin tutuin taistelukenttä.

Suuren muurin on muututtava, ja muuri muuttuu, mutta se vie aikaa.

Wei Jianjun pelaa mielellään pöytätennistä. Hänen vasenkätisen lyöntitapansa on erilainen kuin tavalliset ihmiset. Hän sanoi: Etsin mieluummin kuolemaa kuin odotan kuolemaa.

Joten tämän vuoden tammikuussa Wei Jianjun pyysi IBM:ltä apua. Osapuolilla on pitkäaikainen strateginen kumppanuus matkalla kohti digitaalista muutosta ja globalisaatiota.

Tämä on tie, jonka Ren Zhengfei on kulkenut.

Se oli vuonna 1997. Ren Zhengfein mielestä Huawei oli hieman käsistä. Vaikka Huawei oli jo tuolloin Kiinan sadan suurimman elektroniikkayrityksen joukossa, Ren Zhengfei näki kriisin takanaan: kypsää tutkimus- ja kehitysprosessia ei ollut. T&K:n ja markkinoiden päätöksentekomekanismit, valmistus ja myynti ovat myös sotkua, monimutkaiset organisaatiot, kaoottinen hallinta ja erittäin alhainen tehokkuus.

Ren Zhengfein ongelmaksi on tullut kuinka kouluttaa tämä yhä suurempi joukko kykyjä tieteelliseksi ja teknologiseksi voimaksi, joka kykenee suuriin kollektiivisiin operaatioihin. Hän meni Yhdysvaltoihin ja löysi vastauksen - IBM:n hallintajärjestelmän.

IBM:n konsultointijohtamisjärjestelmän synty johtui suurelta osin siitä, että IBM-elefantti oli puoli jalkaa haudassa vuonna 1992. Toimitusjohtaja Gerstner astui kriisiin ja pelasti valtavan ja jäykän IBM:n rajujen johtamisuudistusten avulla suohon.

Ren Zhengfei näki Huawein tässä tarinassa.

Vuosia myöhemmin IBM:n tuomat IPD-järjestelmä (Integrated Product Development) ja ISC (Integrated Supply Chain) antoivat Ren Zhengfeille mahdollisuuden hallita jättiläissäiliön ajamista, ja se antoi Huaweille myös institutionaaliset puitteet kasvaa globaaliksi yritykseksi. Kaikki tietävät myöhemmän tarinan: Huawein vuositulot nousivat jyrkästi saman vuoden 4,1 miljardista yuanista yli 700 miljardiin tänään.

Pelkästään historiallisessa solmupisteessä tuolloin kukaan ei voinut ennustaa tämän päivän tilannetta.

Tällä kertaa henkilö, joka näki itsensä IBM:n historiassa, oli Wei Jianjun. Mutta se, pystyykö se saavuttamaan saman lopputuloksen kuin edeltäjänsä, vie tietysti aikaa. Ajan roolia ei voi sivuuttaa – Huawein nykytila ​​liittyy sen omiin kykyihin, ja se on myös erottamaton ulkoisen ympäristön muutoksista.

Ei ole menestyviä yrityksiä, on vain ajan yrityksiä.

Joka tapauksessa Wei Jianjun ei luopunut ponnisteluistaan. Hän sanoi kerran: "Aiemmin viiniä oli liian vähän murehtiakseen syvistä kujista. Nyt viiniä on liikaa. Et tiedä, mikä viini on todella hyvä viini, vaikka Great Wall on." kulho hyvää viiniä, tällä liian vilkkaalla aikakaudella, Jos ihmiset eivät näe sitä, tarina menettää materiaalinsa.